（上海國家會計學院上海201702）

一、業(yè)財融合和管理會計人才隊伍建設

業(yè)財融合，也即財務管理與業(yè)務工作的融合，它是企業(yè)提升精細化管理水平的重要途徑，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的趨勢，是新形勢下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎，已成為企業(yè)管理會計發(fā)展的重要原則。

業(yè)財融合要求企業(yè)財務管理的視角拓展到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，相應的，企業(yè)對管理會計人員的要求也越來越高。財政部關于推進管理會計體系建設的相關文件明確提出要 “建立與我國社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的管理會計體系……管理會計人才隊伍顯著加強……使我國管理會計接近或達到世界先進水平?！痹跇I(yè)財融合中，管理會計人才的培養(yǎng)無疑是重中之重。

企業(yè)管理會計人才是指 “精通財會業(yè)務、熟悉市場規(guī)則，掌握金融、法律、內(nèi)部控制、信息技術等相關專業(yè)知識，具有國際視野和跨文化交流能力，能參與戰(zhàn)略經(jīng)營和管理決策、把握行業(yè)發(fā)展趨勢、解決復雜經(jīng)濟問題的高層次經(jīng)營管理人才?！保ǘ影病⑻谱踊?，2011）。

企業(yè)應該如何建設一支高水平的管理會計人才隊伍，有效促進業(yè)財融合，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐呢？本文將以較具代表性的A公司在管理會計人才隊伍建設方面的實踐為例，對企業(yè)如何合理設計和建設管理會計人才梯隊進行研究，以期為更多的我國企業(yè)加強管理會計人才隊伍建設提供參考。

二、A公司管理會計人才梯隊建設

（一）A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其財務管理

A公司是我國一家智能產(chǎn)品制造企業(yè)。近年來，為了適應互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展和跨界競爭的新形勢，該公司一方面加快國際化布局，同時進行了“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在A公司戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，該公司強有力的財務管理成為其重要支撐。為了迎接公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，A公司的財務管理主動進行了財務轉(zhuǎn)型，加速向管理會計發(fā)展、積極推進業(yè)財融合，不僅做到了能夠深度支持業(yè)務運營，而且在某種意義上能引領業(yè)務轉(zhuǎn)型、成為業(yè)務團隊價值創(chuàng)造的合伙人。

在財務轉(zhuǎn)型的過程中，A公司的財務管理采取的第一項關鍵措施，就是持續(xù)進行管理會計人才的培養(yǎng)，打造一支卓越的管理會計人才梯隊。經(jīng)過幾年的實踐，該公司在管理會計人才梯隊建設方面，逐步摸索和建立了規(guī)范細致而又有前瞻性的流程、方法。

（二）A公司管理會計人才梯隊建設總體設計

A公司的財務管理根據(jù) “適應并引領業(yè)務發(fā)展”的定位，設置了包括財務會計、管理會計、稅務管理、金融管理、風險管理、審計在內(nèi)的六大領域的財務管理功能，各領域分工清晰但又有機融合。見表1。

表1 A公司財務功能簡表

除了傳統(tǒng)的“小會計”功能，A公司的財務管理設置已更多地轉(zhuǎn)向管理會計、轉(zhuǎn)型為“大會計”，為公司發(fā)展提供財務分析、預算、成本管理、業(yè)務支持、投融資管理、風險管理和流程優(yōu)化等高增值服務。

為了有效實現(xiàn)以上管理會計功能，A公司非常重視管理會計人才梯隊的建設，通過設計兩種不同模式的財務人員發(fā)展通道，為構建管理會計人才梯隊輸送各種人才?！澳Ｊ揭弧敝饕轻槍公司財務管理六大領域中某一單領域內(nèi)的財務人員的培養(yǎng)和發(fā)展，“模式二”主要是針對跨領域財務人員的培養(yǎng)，打造能夠勝任高層面財務管理的戰(zhàn)略性人才。管理會計人才梯隊搭建中，“模式一”將產(chǎn)生不同層次的單領域 “深度”管理會計人才，而“模式二”將產(chǎn)生不同層次的跨領域“廣度”管理會計人才。A公司在綜合考量每位財務人員的能力、經(jīng)驗和興趣等因素的基礎上，將其納入相應的模式進行培養(yǎng)。

1.“模式一”。“模式一”的發(fā)展通道有5個層次，分別是一級、二級、三級A、四級A、五級A，如下頁表2所示。在“模式一”下，一名財務新手可以從一級做起，在他人指導下承擔基礎性、輔助性的工作；經(jīng)過一兩年后若能獨立承擔日?；A工作，就可升至二級；之后，若其能力不斷提升，在適宜的工作時長后，就有機會升至三級A（指導單個專業(yè)領域的日常運作），再升至四級A（領域?qū)＜?，負責構建本領域的管理運作體系），然后再升至五級A（資深領域?qū)＜?，為公司業(yè)務提供系統(tǒng)的財務解決方案）。

表2 A公司財會人員發(fā)展通道——“模式一”

2.“模式二”?！澳Ｊ蕉钡陌l(fā)展通道有7個層次，包括一級、二級、三級 A、三級B、四級 B、四級 C、五級 B，如表3所示。在“模式二”下，一名高潛力的財務新手可以從一級做起，經(jīng)過1—2年后若能獨立承擔日?；A工作，就可升至二級；3年后就有機會升至三級A，指導單個專業(yè)領域的日常運作，或者擴展至三級B，指導跨領域的日常運作；4年后，就有機會升至四級B或四級C，成為體系專家，主導多領域的財務體系構建等；再過4年，就有機會升至五級B，成為資深體系專家，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供財務長期規(guī)劃，以及構建產(chǎn)業(yè)、集團的財務體系。

表3 A公司財會人員發(fā)展通道——“模式二”

可見，在“模式二”下，從三級開始，每個專業(yè)級別都有進一步的區(qū)分，分別側(cè)重于在本專業(yè)領域的深度提升和跨領域的廣度擴展，財務人員可以在專業(yè)深度上進行縱深發(fā)展，也可以在專業(yè)深度上進行縱深發(fā)展的同時擴展其專業(yè)廣度，上升通道的路徑更為多元，對管理會計人才的培養(yǎng)也更為靈活多樣。此外，A公司還設計了轉(zhuǎn)崗機制，進一步為管理會計人才的培養(yǎng)提供更多靈活的途徑。

（三）A公司管理會計人才梯隊建設執(zhí)行要點

1.設定各專業(yè)等級的基本任職條件。A公司對各個專業(yè)等級設定基本任職條件，以確保管理會計人才的勝任度。如，其對三級A的專業(yè)等級任職資格規(guī)定為：掌握單個專業(yè)領域日常業(yè)務運作原理和技巧，具備對業(yè)務的判斷能力，能夠組織、指導相關人員在本領域開展日常工作；對本領域運作過程中的問題提出優(yōu)化完善的可行性建議，并推動執(zhí)行；組織本領域的復雜項目性工作，參與本領域管理體系設計和優(yōu)化；參與本領域政策、法規(guī)的信息收集和研究，負責本領域年度工作規(guī)劃；對財務團隊建設和人才培養(yǎng)做出貢獻。特別值得一提的是，除了一級，A公司對二級以上的任職資格的設定中都包含“財務人員培養(yǎng)”這一項，要求每一級的財務人員，除了要有專業(yè)能力，還要以各種方式積極參與到管理會計人才的培育和梯隊建設中來。

2.確定各專業(yè)等級評定的行為要項。A公司在明確各專業(yè)等級任職基本條件的基礎上，確定了各專業(yè)等級評定的關鍵行為要項，并為各行為要項設置了相應的權重。在設置權重時，專業(yè)等級越高，價值創(chuàng)造、研究規(guī)劃、體系建設等能體現(xiàn)管理會計高增加值內(nèi)涵部分的行為要項的權重就越高，這對A公司管理會計人才梯隊的搭建起到很好的導向作用。同時，對各專業(yè)等級行為要項，A公司逐一設置了清晰的達標要求。仍以A公司三級A為例，對其“日常操作”這一行為要項的達標要求如表4。

表4 三級A“日常操作”行為要項的具體標準

3.管理會計人才綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。A公司根據(jù)“模式一”和“模式二”這兩大類培養(yǎng)通道設計，一方面通過“干中學”“傳幫帶”“知識分享”“內(nèi)部培訓”以及外部培訓等多種方式和途徑培養(yǎng)、提升管理會計人才梯隊各層次人員的知識和技能，同時也非常注重管理會計人才綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。首先，A公司根據(jù)其戰(zhàn)略計劃制定了相應的管理會計人才發(fā)展和儲備規(guī)劃。第二，進行招聘改革，總部只負責組織策劃，具體的招聘工作由下屬各企業(yè)來進行，以提升招聘的效率和管理會計人才的適用性。第三，人員考核及培訓未來導向?；诠靖咚侔l(fā)展的情況，A公司在考核時，既考慮業(yè)績也評價綜合素質(zhì)。在培訓方面，A公司挑選一批年輕有潛質(zhì)的人才，進行國際化人才的專門培訓，形成人才梯隊。

（四）A公司管理會計人才梯隊建設成效

A公司通過上述管理會計人才梯隊建設實踐打造了一支卓越的管理會計團隊，使公司的財務管理加速向管理會計發(fā)展，成為業(yè)務團隊價值創(chuàng)造的優(yōu)秀伙伴。在這一過程中，A公司的財務管理逐步打造了運營支持、風險管理及價值創(chuàng)造這三項關鍵財務能力，幫助公司整體業(yè)績持續(xù)改善。在運營支持方面，A公司做到把經(jīng)營結(jié)果信息以最快的速度反映給業(yè)務團隊，助其迅速調(diào)整業(yè)務策略。在風險管理方面，A公司對核心流程進行了深入優(yōu)化，建立了覆蓋核心業(yè)務的內(nèi)控流程標準體系。在價值創(chuàng)造方面，A公司積極進行公司理財獲得財務收益，并通過對資金實施集中管理、對成員企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈客戶提供金融支持等獲得協(xié)同效應。不僅如此，在這一過程中，A公司的財務管理著眼大局、放眼未來，積極為公司總體價值最大化和公司未來發(fā)展戰(zhàn)略提供支撐。為保障公司價值最大化的實現(xiàn)，A公司的財務團隊構建了預算管理、資金管理、風險管理等多個財務管理系統(tǒng)，成為公司戰(zhàn)略落地的“指南針”和“助推器”。為支持公司發(fā)展戰(zhàn)略，A公司積極嘗試“云上”智能財務，順應云計算發(fā)展趨勢，要求管理會計人才做好“云時代”知識儲備，并從更高的視野來進行財務管理，如從傳統(tǒng)的注重價格戰(zhàn)的“零合”思維向考慮產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的“共生”“多贏”思維轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)論和展望

業(yè)財融合是新形勢下企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的趨勢。而在業(yè)財融合中，管理會計人才隊伍的建設無疑是重中之重。A公司通過成功搭建管理會計人才梯隊，順利實現(xiàn)了向管理會計的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了業(yè)財融合，為公司業(yè)務發(fā)展和整體價值最大化提供了有效支撐。

A公司管理會計人才梯隊的成功建設，有如下幾個關鍵要素：（1）財務管理團隊，特別是CFO，有開闊前瞻的視野以及積極主動的心態(tài)，能從有效配合、甚至主動引領公司業(yè)務發(fā)展的高度來規(guī)劃和建設管理會計人才隊伍。（2）人才培養(yǎng)和發(fā)展的通道設計，能夠綜合考慮公司發(fā)展情況、公司財務隊伍的情況、行業(yè)的情況，在設計上既有完整的梯隊結(jié)構、又有“模式一”和“模式二”以及轉(zhuǎn)崗等多通道設計，能夠很好地引導各類管理會計人才進入梯隊中最合適的位置。（3）在具體執(zhí)行方面，標準嚴格、清晰、可操作，在很大程度上防止了人為的因素，但又有足夠的靈活性，如各專業(yè)等級的評定標準。（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的變化來“定制化”專門人才的儲備和培養(yǎng)，如其海外人才的招聘和培訓。（5）有長遠的眼光。以考核為例，考核是指揮棒，A公司對管理會計人才的考核不僅看專業(yè)能力，還看其對業(yè)務的理解能力、看其對人才梯隊建設“傳幫帶”的貢獻度、其戰(zhàn)略眼光和前瞻性思維能力等綜合素質(zhì)，符合這樣標準的人才才能勝任管理會計轉(zhuǎn)型的重任，做到真正的“業(yè)財融合”。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代行業(yè)格局和競爭態(tài)勢的變化，相信A公司業(yè)財融合的實踐也需要“與時俱進”，其管理會計人才梯隊的建設也會是個持續(xù)的過程。類似A公司的我國企業(yè)管理會計人才培養(yǎng)的實踐讓我們看到，若一家企業(yè)的財務管理能夠主動根據(jù)公司的業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展有策略地進行管理會計人才梯隊建設，就能夠在業(yè)財融合的趨勢中擁有扎實的人才隊伍保障，深度支持甚至引領業(yè)務發(fā)展，成為公司價值創(chuàng)造的好伙伴。