張寧

摘 要：由于對職業(yè)的喜愛和認同，高職業(yè)承諾員工往往工作績效突出，然而他們可能不是管理者喜歡的“聽話”員工，本文分析了管理高職業(yè)承諾員工應(yīng)注意的問題，認為應(yīng)轉(zhuǎn)變用人觀念，建立公平、有效的激勵制度，提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，慎用輪崗制度。

關(guān)鍵詞：職業(yè)承諾 用人觀念 激勵制度 領(lǐng)導(dǎo)力

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（a）-090-02

李偉就職于一家跨國公司培訓(xùn)部，并承擔公司一項新項目——輔導(dǎo)銷售經(jīng)理，他工作富有創(chuàng)造性，得到了公司業(yè)務(wù)部門的廣泛認可。然而，培訓(xùn)總監(jiān)總覺得對他的管理有些力不從心。不像別的下屬那樣喜歡尋找機會在他面前表現(xiàn)，李偉好像總是和他保持一定距離。前幾個月部門很忙，大家工作很辛苦，總監(jiān)想和幾個下屬一起吃飯聊聊天犒勞一下他們，讓李偉去，他卻怎么也不肯去，只說第二天要主持個重要會議，得提前做些準備。還有一次李偉給銷售經(jīng)理講課，內(nèi)容精彩紛呈，總監(jiān)很高興，午休時要大家一起吃飯，李偉又借口“太累”拒絕了，這樣的事常有發(fā)生，讓總監(jiān)很沒面子。對于一些臨時安排的工作，李偉也不那么熱心。年初，分配給李偉一項文字工作，雖然不屬于他工作范圍，但他的態(tài)度著實不能讓人滿意，修改了幾次之后，他就失去耐心，說自己不擅長文字工作，竟然還暗示這些工作耽誤了他的輔導(dǎo)項目?？偙O(jiān)總覺得李偉不是自己人，不夠忠誠，各種參加培訓(xùn)、出國學(xué)習(xí)的機會當然不會考慮他，李偉似乎也不在意。最近李偉對總監(jiān)談起，這些年工作很奔波，他也想休息了，這讓總監(jiān)感到意外，李偉的職位是部門新設(shè)的，沒有先例可循，他能做的這樣得心應(yīng)手不僅在于他擁有多年的銷售經(jīng)驗，更離不開他不斷的學(xué)習(xí)和在實踐中摸索出的一套行之有效的工作方法，這一職位除了他再也沒有合適的人選，而他目前的職位和薪水偏低，如果有機會，他很可能離開，總監(jiān)陷入了沉思。

案例中的李偉工作努力、業(yè)績突出，具有高職業(yè)承諾員工的典型特征。遺憾的是，這類員工通常不是管理者喜歡的“聽話”員工，有效管理他們不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者具有博大的胸懷，也需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的領(lǐng)導(dǎo)方法、藝術(shù)。

1 職業(yè)承諾的含義

職業(yè)承諾常作為組織承諾概念的補充而出現(xiàn)，兩者有相似之處，不同的是，組織承諾指向員工所服務(wù)的組織，是個人對特定組織的認同感和參與感的相對強度，暗示了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定。職業(yè)承諾指向員工從事的職業(yè)，是個人對所從事職業(yè)的喜好、留戀程度[1]。員工為什么會產(chǎn)生職業(yè)承諾？主要的內(nèi)在因素有對職業(yè)本身的喜愛，對改變職業(yè)所付出代價的權(quán)衡以及對變化職業(yè)導(dǎo)致違背社會規(guī)范的憂慮[2]，也就是說由于個體對職業(yè)感興趣，投入了多的時間和精力去獲得職業(yè)所需的教育、資歷、工作經(jīng)驗等，而產(chǎn)生對職業(yè)的積極的認同與投入，愿意承擔角色承擔的職責與義務(wù)，不愿意離開現(xiàn)有職業(yè)。

在知識經(jīng)濟時代，人才流動加快，知識員工不再把自己的職業(yè)生涯交付給一個組織，而是越來越倚重自已掌握的專業(yè)知識和技能[3]。因此，知識員工往往具有較高的職業(yè)承諾而非組織承諾。

2 高職業(yè)承諾員工的特點

高職業(yè)承諾員工工作認真、有敬業(yè)精神、績效突出、追求職業(yè)成長和成功。然而，高職業(yè)承諾的員工會有些令傳統(tǒng)管理者難以接受的表現(xiàn)，如：在工作方式、方法上固執(zhí)己見；不希望主管過多干涉自己的工作；不愿意接受與其本職工作無關(guān)的任務(wù)；當組織不能為其提供職業(yè)發(fā)展機會時，他們很可能選擇離開組織等。

面對這樣的下屬，管理者往往束手無策，其實只要管理得當，高職業(yè)承諾員工能夠出色地完成工作任務(wù)，對組織發(fā)展做出重要的貢獻。

3 管理高職業(yè)承諾員工應(yīng)注意的問題

3.1 轉(zhuǎn)變“忠誠勝于能力”用人觀念

很多組織和管理者在用人上持有這樣的觀點，員工的忠誠重于能力。然而，很多情況下忠誠卻是一個模糊的概念。在組織層次，不同的組織理解也不相同，一些組織認為忠誠是甘愿和組織共患難，在危機時刻不離不棄；一些組織認為忠誠是認同組織的價值觀、遵守規(guī)章制度，忠誠就是“聽話”“本分”；一些組織則把“忠誠”和“能力”的等同于“德”與“才”，認為對組織不忠誠便是無德，對于有才無德的員工抱著不用，或者只使用不培養(yǎng)的態(tài)度。無論哪種認識，企業(yè)都應(yīng)該注意，僅憑員工單方面的付出難以產(chǎn)生和維系忠誠，培養(yǎng)員工的忠誠是企業(yè)的責任，為做好這一點，企業(yè)不僅需要投入足夠的資源，還應(yīng)建立一個適當?shù)?、完善的體系。在管理者個體層次上，忠誠常被狹隘的曲解為對管理者個人的擁護、絕對服從、忠心不二，當忠誠和能力相權(quán)衡時，管理者更偏愛、信任忠誠的員工，這也導(dǎo)致了在上述案例看到的現(xiàn)象，“能力高于忠誠”的員工不被主管欣賞。過于強調(diào)忠誠的用人標準限制了員工的創(chuàng)造性和個體發(fā)展，他們不敢對組織和管理者的決定提出異議，這些從長遠看必然影響組織效率。管理者應(yīng)有胸懷容納那些對于工作看法和觀點不同于自己的員工，客觀、公正的對待他們，這對于組織的生存和發(fā)展非常重要。當年，華為在數(shù)字程控機的研發(fā)就得益于一個不同于華為主流技術(shù)派的聲音，當時內(nèi)部討論的結(jié)果是開發(fā)半數(shù)字程控交換機，因為其成本低、研發(fā)速度快，而一個生產(chǎn)線的工程師表達了對這一技術(shù)方向的質(zhì)疑，認為應(yīng)該開發(fā)數(shù)字程控交換機而不是技術(shù)落后的半程控交換機，任正非給這個工程師相應(yīng)的資金組建團隊，讓他牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機，事實證明這個決策是正確的。

3.2 建立公平、有效的激勵制度

公司應(yīng)制定有效的制度、措施激勵員工。（1）公平合理的報酬體系。這里報酬主要指工資、獎金、津貼、福利等物質(zhì)收入。高職業(yè)承諾員工往往有很強的專業(yè)能力，在人才市場上很容易獲得同行業(yè)企業(yè)的青睞。企業(yè)應(yīng)為員工提供有競爭力的報酬，可以有效減少員工被同行業(yè)企業(yè)挖走的可能性。但高的報酬未必總能挽留員工，報酬還應(yīng)考慮內(nèi)部公平性，即在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)科學(xué)客觀地考核員工的績效，并據(jù)此確定其應(yīng)得的報酬，報酬應(yīng)有可感知的差別化，讓員工感覺到公平公正。（2）提供教育和培訓(xùn)的機會。高職業(yè)承諾員工看重教育和培訓(xùn)，因為它們可以提高員工的職業(yè)能力，促進職業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)滿足員工這一需要，為其提供教育和培訓(xùn)機會，這樣不僅有利于員工為企業(yè)持續(xù)做出貢獻，也能讓員工感受到企業(yè)的重視，增強員工的歸屬感和忠誠度。

3.3 提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為會直接影響員工對組織公平和組織支持的感知，進而影響員工工作滿意度和生產(chǎn)效率，為有效管理高職業(yè)承諾員工，管理者應(yīng)系統(tǒng)地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，比如：（1）賦予其更大的工作自主性并提供支持。高職業(yè)承諾員工往往對自己的工作比上級更為了解，更有能力作出正確的決策，上級過多的干涉將阻礙員工發(fā)揮專長，降低組織效率。管理者應(yīng)讓員工對其工作的程序、方法享有更大的自主性，并給予他們完成任務(wù)的所需的權(quán)力，配備相應(yīng)的資源，提供所需要的信息，并盡可能清除工作中的障礙，這些有利于員工創(chuàng)造性地完成任務(wù)。（2）建立信任關(guān)系。管理者應(yīng)真誠的關(guān)心和了解員工工作之外的個人生活、目標、愛好以及困惑，這么做不僅可以更全面地認識員工，了解他們的真正需要，也讓員工感受到了來自管理者的關(guān)懷，有利于建立雙方的信任關(guān)系。（3）認可和贊賞員工的卓越貢獻。認可是使員工努力工作的最重要的非物質(zhì)驅(qū)動力，高職業(yè)承諾的員工更渴望獲得來自同事、上級和公司的認可。當他們做出了卓越的貢獻時，管理者應(yīng)及時表達自己的贊賞，肯定員工的價值，認可的形式很多樣，公開的正式獎勵，如頒布獎杯、證書等使員工獲得了更大范圍的認可，對于其他員工也有很好的示范作用，然而這類獎勵的使用受到較多的公司制度方面的限制，日常工作中，非正式獎勵更適合及時鼓勵員工的點滴進步和默默無聞的貢獻，也許是管理者的一個微笑或只是一句簡單的贊許，都會讓員工倍受鼓舞。

3.4 慎用輪崗制度

目前一些大公司如IBM、華為內(nèi)部廣泛應(yīng)用輪崗制度，它能給企業(yè)帶來有很多益處：例如，能夠讓員工熟悉組織內(nèi)部多個部門的業(yè)務(wù)，積累多方面的能力和經(jīng)驗，有助于發(fā)現(xiàn)員工的職業(yè)興趣，拓寬其職業(yè)寬度，為組織培養(yǎng)了復(fù)合型人才。然而，輪崗制度帶來的問題也不容忽視：如導(dǎo)致生產(chǎn)中斷、培訓(xùn)成本增加，并阻礙員工知識和技能繼續(xù)向精深發(fā)展。由于高職業(yè)承諾員工對職業(yè)有高度的認同和情感依賴，因此更加不愿意變換職業(yè)，對他們應(yīng)慎用輪崗制度，否則，效果將適得其反，會降低員工的工作滿意度和工作績效。

參考文獻

[1] 黃希庭，楊治良，林崇德.心理學(xué)大辭典[M].上海：上海教育出版社，2003.

[2] 王霞霞，張進輔.國內(nèi)外職業(yè)承諾研究述評[J].心理科學(xué)進展， 2007，15（3）.

[3] 彼得·德魯克.21世紀的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機械工業(yè)出版社， 2006.