陳亞

摘 要：我國的證券市場始于20世紀(jì)90年代，是隨著我國金融體制改革和企業(yè)股份制的深入改革發(fā)展起來的，為了進(jìn)一步適應(yīng)市場發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展，需要建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式來提升證券公司自身的經(jīng)濟(jì)效益，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：證券公司 財(cái)務(wù)管理模式 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F830.42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）10（a）-079-02

在我國證券行業(yè)發(fā)展初期，由于管理模式和運(yùn)營制度的不成熟，證券公司的財(cái)務(wù)管理模式是以營業(yè)部為獨(dú)立核算單位的，各個(gè)營業(yè)部擁有獨(dú)立的資金和客戶資金銀行賬戶，以各自營業(yè)部名義獨(dú)立進(jìn)行證券清算。在證券公司各大主要盈利模塊中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入一直都是貢獻(xiàn)值最大的一塊，這就表明在各個(gè)營業(yè)部內(nèi)部存在大量經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收入資金，如果對(duì)這些資金的使用缺乏監(jiān)控，將會(huì)使?fàn)I業(yè)部承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)。

1 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

由于各個(gè)營業(yè)部規(guī)模不同，所擁有的資金量也不同，隨著營業(yè)部的發(fā)展，這種模式的弊端也日益顯露。首先，是其風(fēng)險(xiǎn)防范能力較低，由于各營業(yè)部獨(dú)立核算，持有大量客戶及自有資金，很容易引起道德風(fēng)險(xiǎn)和違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這使得證券公司常常處于高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營環(huán)境之下。其次，總部對(duì)各營業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理缺乏及時(shí)的監(jiān)督和監(jiān)管，由于會(huì)計(jì)報(bào)表需在一個(gè)會(huì)計(jì)期間結(jié)束后出具，總部收到的會(huì)計(jì)信息常常具有滯后性。無法對(duì)營業(yè)部整個(gè)經(jīng)營過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，也使得營業(yè)部的運(yùn)作處于缺乏監(jiān)督的情況下，很容易對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成影響。

2 財(cái)務(wù)集中管理模式探討

2.1 財(cái)務(wù)集中管理模式下的會(huì)計(jì)核算

首先是會(huì)計(jì)核算的集中，公司財(cái)務(wù)內(nèi)設(shè)營業(yè)部核算中心，負(fù)責(zé)營業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理及相關(guān)工作。劃分為記賬、復(fù)核、稅務(wù)等崗位，設(shè)置上更加科學(xué)，分工更專業(yè)。同時(shí)制定每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，明確分工以及細(xì)分崗位責(zé)任，甚至可以簽訂崗位責(zé)任書，做到相互制約相互負(fù)責(zé)。內(nèi)部會(huì)計(jì)人員實(shí)施定期輪崗，使每位財(cái)務(wù)人員熟悉各個(gè)崗位工作，更有利于做到互相監(jiān)督，做到財(cái)務(wù)人員的內(nèi)部控制和制約，保證了各項(xiàng)資金核算的調(diào)理清晰。各營業(yè)部僅保留少數(shù)幾名財(cái)務(wù)人員且可以都為總部委派，由總部負(fù)責(zé)對(duì)這些財(cái)務(wù)人員發(fā)放薪酬，主要工作是為營業(yè)部內(nèi)的日常財(cái)務(wù)核算及管理工作與總部的財(cái)務(wù)工作間做好銜接。這樣財(cái)務(wù)人員的數(shù)量得到大幅減少，工作效率得到有效提升，縮減了人力成本開支。

2.2 資金集中管理

2008年，建立了客戶交易結(jié)算資金第三方存管制度并逐步實(shí)施，根據(jù)該制度公司集中對(duì)各個(gè)營業(yè)部的資金進(jìn)行核算管理?？蛻糍Y金有關(guān)的證券交易、派息分紅、申購贖回基金等業(yè)務(wù)，營業(yè)部不再核算。同時(shí)，所有營業(yè)部的客戶資金銀行賬戶一律取消，營業(yè)部只保留了一個(gè)自有資金銀行賬戶。營業(yè)部日常發(fā)生的所有費(fèi)用開支如需報(bào)銷，公司總部采用備用金的形式劃撥給營業(yè)部。這種客戶資金集中管理模式避免營業(yè)部留存大量客戶資金，避免了行業(yè)違規(guī)道德違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。提高了客戶資金的安全性，將客戶資金的循環(huán)流動(dòng)與營業(yè)部完全隔離開來，極大地降低了客戶的資金風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理使總部對(duì)各個(gè)營業(yè)部實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控，公司總部可以通過審批資金預(yù)算審批資金調(diào)度等對(duì)營業(yè)部的資金使用進(jìn)行及時(shí)調(diào)控和管理。采用統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，貫徹一套政策，將資金最大限度的運(yùn)用于公司的優(yōu)勢領(lǐng)域。合理的集合公司的閑散資金，使資金得到高效利用爭取資金收益最大化。在整個(gè)公司范圍內(nèi)，及時(shí)將資金補(bǔ)充至缺口，也利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活調(diào)配資金，降低資金成本。

2.3 集中管理模式下的預(yù)算控制

第三要點(diǎn)是基于對(duì)預(yù)算的有效控制。在各個(gè)營業(yè)部內(nèi)，預(yù)算的制定和執(zhí)行具有局限性，由于營業(yè)部的規(guī)模大小不一，盈利能力強(qiáng)弱不一。如果只在營業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行預(yù)算控制不能使有限的資金得到最大的收益，并且營業(yè)部的內(nèi)部控制疏于監(jiān)督監(jiān)管，容易使預(yù)算管理制度成為空文，長期如此若營業(yè)部業(yè)績并不優(yōu)秀，易造成現(xiàn)金流短缺等情況，直接對(duì)營業(yè)部的資金收益造成不利影響。通過公司總部的集中控制，嚴(yán)格把控營業(yè)部的預(yù)算的制定，對(duì)費(fèi)用和成本進(jìn)行最直接最有效的控制。總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)督，也利于總部范圍內(nèi)的資金靈活調(diào)動(dòng)，使每個(gè)營業(yè)部處于平穩(wěn)經(jīng)營的模式下，為營業(yè)部創(chuàng)造最大收益。

2.4 建立嚴(yán)格審批流程

集中的財(cái)務(wù)管理模式需要總部對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行各個(gè)方面的監(jiān)管控制，前面提到了資金的統(tǒng)一集中管理，而每個(gè)營業(yè)部日常的業(yè)務(wù)費(fèi)用及成本都需總部進(jìn)行審批批示。證券公司在業(yè)務(wù)方面具有特殊性，對(duì)于每只證券都需要評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)水平及盈利能力。對(duì)每個(gè)資產(chǎn)進(jìn)行細(xì)分，統(tǒng)計(jì)好資料交由總部才能通過審批得到資金進(jìn)行證券買賣。制定具體資金下?lián)芰鞒蹋?guī)范資金使用情況。日常資金下?lián)苤饕鞒倘缦拢鶕?jù)緊急程度和重要性，各公司出納及財(cái)務(wù)人員對(duì)報(bào)銷單進(jìn)行審批，對(duì)于不需要總部下?lián)苜Y金的報(bào)銷單，財(cái)務(wù)人員可以直接支付或掛賬支付，經(jīng)上述處理后單據(jù)生效；在需要總部下?lián)苜Y金時(shí)，財(cái)務(wù)人員首先填寫總部下發(fā)的資金計(jì)劃，之后提交總部審批，然后在通過審批后的“資金下?lián)軉巍鄙洗_認(rèn)，進(jìn)行網(wǎng)銀支付，最后，總部資金崗生成結(jié)算中心記賬憑證，這些結(jié)算中心的記賬憑證會(huì)自動(dòng)在各營業(yè)部生成記賬憑證。而對(duì)整個(gè)流程中涉及到的相關(guān)賬務(wù)和憑證由營業(yè)部財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)核對(duì)。財(cái)務(wù)人員和資金申請(qǐng)人員想了解資金下?lián)艿倪M(jìn)度和情況，可以通過業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行的實(shí)時(shí)查詢。另外一種情況是資金上劃活動(dòng)。該業(yè)務(wù)由總部結(jié)算中心發(fā)起，具體流程如下：總部查詢分支機(jī)構(gòu)銀行余額，一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)劂y行有某機(jī)構(gòu)的存款頭寸超出預(yù)留度，則由總部結(jié)算中心填寫“資金上收單”，經(jīng)過審批后，通過網(wǎng)銀對(duì)生效的“資金上收單”進(jìn)行收款，收款結(jié)束后，在結(jié)算中心以及各個(gè)營業(yè)部自動(dòng)生成記賬憑證。

2.5 嚴(yán)格的資金管理流程

在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，營業(yè)部的大部分資金都在公司總部統(tǒng)一管理，公司總部應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化資金管理，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到效益最大化?？偛績?nèi)應(yīng)建立資金管理平臺(tái)，包括資金的預(yù)算計(jì)劃、部門資金申請(qǐng)、審批等，作為財(cái)務(wù)管理人員，這都是應(yīng)該考慮的部分。證券公司在進(jìn)行資產(chǎn)買賣的同時(shí)，財(cái)務(wù)人員也應(yīng)就資金的使用效益進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行資金靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的投入產(chǎn)出分析，資金配置分析，提高資金的使用效率。同時(shí)，總部持有大量客戶存管資金和自有資金，充分使用這些資金，調(diào)劑各個(gè)營業(yè)部的資金情況，及時(shí)對(duì)資金短缺營業(yè)部進(jìn)行資金補(bǔ)充以維持正常經(jīng)營。也對(duì)公司擴(kuò)大經(jīng)營非常有利，在公司資金充裕的情況下，充分利用自有資金擴(kuò)張公司經(jīng)營。

3 財(cái)務(wù)集中管理模式的應(yīng)用效果及不足

3.1 實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理取得的成效

實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理職能集中到公司總部的財(cái)務(wù)部，增強(qiáng)了公司對(duì)各分支機(jī)構(gòu)各方面的有效控制，有力保障了各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的有效執(zhí)行、提升了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化水平，促進(jìn)了全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行。第一，成本效益優(yōu)勢。財(cái)務(wù)集中管理為公司提供了有效的成本監(jiān)控體系，在該體系中，公司將成本增長與業(yè)務(wù)發(fā)展相掛鉤并進(jìn)行績效考核，而成本效益體現(xiàn)在降低了各營業(yè)部的人工成本，分支機(jī)構(gòu)越多成本效益就越明顯。第二，財(cái)務(wù)效益優(yōu)勢。地方性證券公司想轉(zhuǎn)變成全國性證券公司，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)張需要大量的財(cái)力，而財(cái)務(wù)集中管理為滿足公司快速發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持，并減少了建立分支機(jī)構(gòu)的成本。第三，降低風(fēng)險(xiǎn)。為控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)集中管理可以對(duì)財(cái)務(wù)狀況和資金情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)營業(yè)部的會(huì)計(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理力度。同時(shí)，為了有效降低公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，總部可以強(qiáng)化績效考核、對(duì)營業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督檢查。第四，提升財(cái)務(wù)管理能力。從經(jīng)營管理的角度看，證券公司建立財(cái)務(wù)集中管理網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，不僅使得公司的會(huì)計(jì)核算得到了加強(qiáng)，同時(shí)也在一定程度上降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提升公司決策水平，并且極大的增強(qiáng)公司市場競爭力。

3.2 目前財(cái)務(wù)集中管理模式的不足

實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后，雖然取得了一定的成效，但有些風(fēng)險(xiǎn)暴露情況，公司總部仍然不能完全、直接地掌握，究其原因是各個(gè)營業(yè)部財(cái)務(wù)集中管理模式集中度的不足，最直接的體現(xiàn)為財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性的欠缺。公司僅原則規(guī)定地區(qū)中心財(cái)務(wù)部人員薪酬由地區(qū)總部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員的薪酬、級(jí)別沒有完全明確。并且公司總部并沒有對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員人事進(jìn)行管理，僅僅對(duì)地區(qū)中心財(cái)務(wù)部經(jīng)理考核，而分支機(jī)構(gòu)人事管理則由地區(qū)總部負(fù)責(zé)。這種對(duì)財(cái)務(wù)工作的不適當(dāng)介入由基層營業(yè)部負(fù)責(zé)人改換為地區(qū)管理機(jī)構(gòu)，影響了財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。

參考文獻(xiàn)

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