王志紅

摘 要：在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，推行全面預算管理對于提升企業(yè)綜合管理水平有著非常重要的意義，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標制度的保證之一。本文介紹了全面預算管理的內涵和全面預算管理對于提升企業(yè)管理水平的現(xiàn)實意義，分析了目前很多企業(yè)在全面預算管理中存在的問題，并針對這些問題提出對策建議。

關鍵詞：全面預算 預算管理 企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-091-02

1 企業(yè)全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業(yè)在特定期間對其所有經(jīng)濟活動進行的具體規(guī)劃和安排，是一個全員參與、全方位覆蓋、全過程跟蹤的綜合性管理系統(tǒng)，也是管理會計的重要內容之一。企業(yè)通過全面預算管理對其在特定期間的各種財務、非財務資源的配置狀況和經(jīng)營活動進行詳細安排，合理有效的組織生產經(jīng)營活動，規(guī)劃未來發(fā)展的同時指導現(xiàn)在的工作，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃更好的協(xié)調，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到綜合控制和支持的作用。

1.2 全面預算管理對于提升企業(yè)管理水平的現(xiàn)實意義

全面預算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為基礎，通過預算的編制、實施和修正，可以發(fā)現(xiàn)生產經(jīng)營中存在的問題和風險，及時采取相應的解決措施，促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好的落地，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的保證。對于提升企業(yè)管理水平具有很重要的現(xiàn)實意義，主要包括以下幾個方面。

（1）有助于企業(yè)進行經(jīng)營規(guī)劃和計劃。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營目標，通過編制全面預算將經(jīng)營目標分解為詳細的工作目標和行動計劃，并落實到各預算執(zhí)行單位。通過預算計劃和安排企業(yè)在未來一定時期的收益預期、費用預期、發(fā)展預期等，有利于企業(yè)合理分配資源，強化內部控制，有效降低企業(yè)的運營成本，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的和諧統(tǒng)一。

（2）有助于企業(yè)內部的溝通與協(xié)調。企業(yè)各部門在編制預算過程中，及時交流，互相溝通各自的需求和計劃，使得部門之間的目標協(xié)調、與企業(yè)總目標協(xié)調。通過編制全面預算，能夠促進各部門的溝通，更好的協(xié)調各部門的行動，相互理解，目標明確。

（3）有助于企業(yè)實施監(jiān)督與控制。將企業(yè)的總預算分解到各預算執(zhí)行單位，定期或不定期的對預算執(zhí)行情況進行分析、跟蹤落實，監(jiān)控企業(yè)的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)問題及時調整經(jīng)營目標或修正預算，更好地促使企業(yè)的發(fā)展。

（4）有助于企業(yè)實現(xiàn)績效考核與評價。企業(yè)通過對預算目標與實際經(jīng)營結果的比較，可以對管理者的績效進行評估。為員工的績效考核提供了標準，通過多種方式激勵員工，充分發(fā)揮員工工作的主動性和積極性。

2 企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

2.1 預算管理組織體系有待完善

預算管理組織體系不健全，很多企業(yè)未設立專門的預算管理機構，而是把這項工作交給財務部門去做，也沒有相應的預算管理制度去約束。全面預算的編制、執(zhí)行、考核等流于形式。而企業(yè)的領導層對于全面預算也只注重形式，缺乏深刻的認知，表面上是實行了全面預算管理，對于預算實施過程中出現(xiàn)的各類問題以及部門之間的矛盾，缺乏一個權威的機構組織協(xié)調，沒有相應的制度予以約束，不能有效發(fā)揮全面預算管理的作用。

2.2 全面預算意識沒有得到貫徹

全面預算的編制過程，應該是自上而下對戰(zhàn)略目標的分解和自下而上對各部門各員工工作所需資源的匯總。很多企業(yè)對全面預算認識不足，認為只要財務部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標編制就可以，其他部門只是輔助，忽視了全面預算的全員性和全面性。員工不能參與預算的過程，也就沒有預算管理理念和成本效益意識，起不到全員全面預算管理的作用。

2.3 預算執(zhí)行過程監(jiān)控不到位

很多企業(yè)只強調預算編制，在預算編制完成后，對預算的執(zhí)行過程與監(jiān)控重視程度不夠，造成預算的編制和執(zhí)行相脫節(jié)，甚至在預算編制完成上報后，根本不去對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控。有的企業(yè)對預算執(zhí)行情況分析只是將實際完成情況與預算目標進行簡單對比，對其偏差未進行深入分析，找出差異的根本原因；或者明知道問題出在哪里，并沒有引起重視，更沒有去解決問題。缺乏具體精確的對預算執(zhí)行情況的分析，缺乏對預算的事前控制和事中控制，最終難以實現(xiàn)預算目標。

2.4 預算調整缺少應有的審批程序

預算調整對預算執(zhí)行來說非常重要，如國家政策法規(guī)、市場環(huán)境、經(jīng)營條件或不可抗力等因素發(fā)生變化，會導致預算目標與執(zhí)行結果產生重大差異，管理者應及時主動的調整預算。很多企業(yè)預算調整的隨意性較大，預算收入和利潤目標年度內多次調整且缺少相應的審批手續(xù)，不符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和現(xiàn)實的經(jīng)營狀況，削弱了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效實施。

2.5 預算執(zhí)行結果考核和獎懲制度不完善

企業(yè)缺乏健全的預算執(zhí)行考核機制和獎懲制度，預算指標失去了權威性和嚴肅性。一些企業(yè)只是在年終對預算指標進行評價，對于預算做的好的部門和人員沒有相應的激勵措施，而對于超預算做的不好的部門和人員也沒有相應的處罰手段。因為預算執(zhí)行結果考核和獎懲制度的不完善，造成員工的工作積極性不高，不會自覺去控制相關成本費用，考核無法落實到具體的相關部門，導致企業(yè)的整體費用超支。另外，由于非財務指標不能用貨幣形式來計量，很多企業(yè)只單純對財務指標進行考核，忽視了非財務指標的作用。由于考核機制不健全，造成企業(yè)的預算目標很難實現(xiàn)。

3 企業(yè)加強全面預算管理的對策建議

3.1 完善全面預算管理組織體系

健全的預算管理組織體系是企業(yè)有效發(fā)揮全面預算管理作用的關鍵，要充分明確全面預算管理決策機構、工作機構、執(zhí)行機構各自的職責權限。企業(yè)可通過設立預算管理委員會來組織預算的主導工作，對公司的董事會負責。同時，下設預算管理委員會辦公室負責全面預算管理的組織領導和日常工作，可以設在財務部門，主任由總會計師或財務總監(jiān)兼任，工作人員除財務人員還應包括采購、人力資源、生產、銷售、研發(fā)等業(yè)務部門的人員。全面預算管理的執(zhí)行機構是企業(yè)內部的各職能部門，在全面預算管理委員會及其預算管理委員會辦公室的指導下，組織開展本部門的全面預算編制工作并嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標。

全面預算管理是企業(yè)全局性的系統(tǒng)工程，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和日常管理工作起著非常重要的關鍵性作用。企業(yè)的各級領導應高度重視全面預算管理工作，把全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結合起來，建立以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理，帶頭維護全面預算的權威性。同時應當建立配套的全面預算管理制度體系，從預算編制、預算執(zhí)行、預算考評等具體的各個階段制定詳細的實施細則和辦法，為預算的后續(xù)執(zhí)行提供強有力的支撐。

3.2 提高全員參與全面預算管理的意識

企業(yè)推行全面預算管理，從預算的編制到實施的過程中都需要內部各職能部門和各崗位員工的積極參與和配合。預算不僅僅是財務部門的事情，只有企業(yè)所有部門、所有崗位的員工都積極參與，才能保障全面預算的編制質量，保證全面預算管理的有效開展。企業(yè)應當樹立以人為本的管理理念，加強對全體員工進行全面預算管理相關知識的培訓，讓企業(yè)的管理層和全體工作人員都充分認識到全面預算管理的重要性和自己部門在預算管理中的不可缺少性，充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性，樹立全面預算管理的理念，建立成本效益意識。

3.3 加強對全面預算執(zhí)行過程的控制和跟蹤落實

預算目標是企業(yè)預算期內組織協(xié)調各項生產經(jīng)營活動的基本依據(jù)，做好預算的執(zhí)行、分析和控制是實現(xiàn)預算目標的關鍵。年度預算目標應分解為月度、季度預算，并逐項指標層層分解，通過分期分項對全面預算的執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，保證企業(yè)的采購與付款、銷售與收款、生產過程、各項成本費用支出、資產的購置與維護、研發(fā)項目、人力資源等各項業(yè)務在預算目標的可控范圍內。

定期對預算執(zhí)行情況進行分析，企業(yè)通過收集預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、標桿企業(yè)數(shù)據(jù)等從不同角度對收入、利潤等各項指標進行分析。例如計算實際績效與預算指標的數(shù)據(jù)差異，分析造成差異的內外部因素，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險。為預算控制和執(zhí)行提供依據(jù)，促進企業(yè)整體管理水平的提高。

3.4 加強對預算調整審批流程的管理

企業(yè)應該明確規(guī)定預算調整的條件，不得隨意調整。如國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化、企業(yè)內外部經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營策略發(fā)生變化或不可抗力因素等，導致預算執(zhí)行產生重大偏差，原預算不在適合時可以調整。預算調整方案應當符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和生產經(jīng)營現(xiàn)狀，應當客觀、合理可行，調整時應當謹慎，盡量減少調整次數(shù)。

預算調整應履行嚴格的審批手續(xù)，預算執(zhí)行相關部門將書面調整申請上報預算管理工作機構，說明預算調整的原因、建議方案、調整后可能對企業(yè)總預算目標產生的影響等。預算管理工作機構對預算執(zhí)行相關部門提交的預算調整申請報告進行審核分析，集中編制預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會對集中編制的預算調整方案進行審議，最終由企業(yè)預算管理委員會和董事會審議批準，下達后執(zhí)行。

3.5 完善預算考核與激勵制度

預算考核是企業(yè)整個預算管理的重要環(huán)節(jié)，為保證全面預算的執(zhí)行，需要制定與預算管理相匹配的績效考核與激勵制度。建議采用平衡積分卡等管理工具對預算執(zhí)行機構和個人進行考核，要將企業(yè)預算指標完成情況納入考核范疇，不僅要有收入、利潤等財務指標，還應該有客戶滿意度、客戶獲得率等非財務指標。例如對銷售部門的考核不僅要考核收入指標、應收賬款等指標，還需要對客戶滿意度、客戶保有率等進行考核。建議以定量指標為主，根據(jù)企業(yè)實際情況制定適當定性指標。考核程序、標準、結果應當遵循公開、公平、公正的原則，把實現(xiàn)全面預算目標放在第一位，根據(jù)各部門的工作難易程度和技術含量合理確定利益分配，實行貨幣與非貨幣激勵相結合的方式，有獎有罰，充分體現(xiàn)出預算的權威性和嚴肅性，增強全員對實現(xiàn)目標的主動性和責任感，確保企業(yè)順利實現(xiàn)預算管理目標，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

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