成東申 陳薇薇

摘 要：共享單車是共享經(jīng)濟在現(xiàn)實領域的又一次突破，它的出現(xiàn)改變了 人們的出行方式。本文運用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型，以ofo為核心企業(yè)，分析了其系統(tǒng)中存在的問題，并提出了解決對策。

關鍵詞：共享單車 ofo 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-137-02

隨著共享經(jīng)濟和“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起，國內(nèi)共享單車行業(yè)也發(fā)展迅速。它以價格低廉、使用方便、支付快捷等優(yōu)勢迅速受到了消費者的認可，成功解決了出行最后一公里的難題。目前，共享單車存在著如損壞率高、亂停亂放、投放過剩等問題，隨著競爭的白熱化，人們對共享單車依存度的加深，政府部門對共享單車管控的加強，構建共享單車行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，有利于人們更全面多元地認識共享單車，解決共享單車企業(yè)乃至整個行業(yè)所存在的問題。

1 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

1993年，美國經(jīng)濟學家James F. Moor將自然界中的生物生態(tài)系統(tǒng)與商業(yè)運作有機結合，首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一概念[1]。1997年，James F. Moor進一步對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行了系統(tǒng)詳盡的解釋。他將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為以組織和個人的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體。組織和個人是商業(yè)世界的有機體。這種經(jīng)濟聯(lián)合體生產(chǎn)出對消費者有價值的產(chǎn)品和服務，消費者是生態(tài)系統(tǒng)的成員。有機體還包括供應商、主要的生產(chǎn)者、競爭者和其他風險承擔者[2]。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)位是扮演著相同角色或發(fā)揮相似作用的企業(yè)或部門的集合在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所占據(jù)的位置。一個完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由一個核心商業(yè)圈及多個生態(tài)位所組成。各生態(tài)位與核心商業(yè)圈之間的關系不同，包括了促進支持、競爭、監(jiān)管與被監(jiān)管關系等。核心商業(yè)圈由核心企業(yè)及其供應商和消費者所組成，一個生態(tài)位包括了多個企業(yè)或部門。

2 ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建

ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與共享單車行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由四個生態(tài)位及一個核心商業(yè)圈所構成，包括了政府部門生態(tài)位、風險承擔者生態(tài)位、擴展企業(yè)生態(tài)位和競爭者生態(tài)位。

核心商業(yè)圈包括了核心企業(yè)ofo，ofo供應商富士達、飛鴿、鳳凰、永久和ofo用戶。政府部門生態(tài)位包括城市交管部門、工商部門、質(zhì)檢部門和公安部門等監(jiān)管部門；風險承擔者生態(tài)位包括經(jīng)緯中國、Coatue、金沙江創(chuàng)投、DST、滴滴和王剛等投資機構及投資者；擴展企業(yè)生態(tài)位包括支付寶、華為、中國電信、芝麻信用、中信銀行、滴滴、高德地圖、兼職貓和ofo單車維修商等企業(yè)；競爭者生態(tài)位包括摩拜單車、hello bike等，如圖1所示。

3 ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作

3.1 核心商業(yè)圈運作

ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作起點是核心商業(yè)圈。首先由富士達、飛鴿、鳳凰和永久等自行車制造商將單車賣給ofo，再由ofo將單車投放在各大城市，然后ofo用戶通過ofo和APP等平臺繳納押金后租賃單車，并在騎行結束后支付租金，最后由ofo負責單車的運營及維護。

在核心商業(yè)圈的運作過程中，ofo是其供應商的主要訂單來源，但供應商可獲得的利潤卻較少。例如在2017年5月ofo向上海鳳凰采購總量不少于500萬輛的共享單車，一年內(nèi)交貨，而每輛單車上海鳳凰僅獲利8元[3]。在用戶使用方面，ofo單車采取了掃碼開鎖、無樁停車的模式，最大程度地方便了用戶的使用。

從核心商業(yè)圈的運作我們可以發(fā)現(xiàn)，共享單車的本質(zhì)是租賃經(jīng)濟而不是共享經(jīng)濟。

3.2 生態(tài)位運作

ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)各生態(tài)位成員的運作圍繞核心商業(yè)圈展開。

第一，政府部門生態(tài)位成員對核心商業(yè)圈成員進行監(jiān)管。城市交管部門負責對ofo及ofo用戶的監(jiān)管，包括單車投放數(shù)量、投放點、停放點等方面；公安及工商部門監(jiān)管單車押金及用戶行為；質(zhì)檢部門監(jiān)管單車質(zhì)量及單車安全。

第二，風險承擔者生態(tài)位成員為ofo提供資金支持并占有股份。ofo在運營前期為了迅速占領市場，需要向供應商大量采購單車，這就要向投資機構及投資者進行融資。

第三，擴展企業(yè)生態(tài)位成員對核心商業(yè)圈成員起支持作用。支付寶是用戶支付租金及繳納押金的平臺；在用戶芝麻信用分達到650分以后，部分城市可以免押金騎行ofo單車；持有中信銀行與ofo聯(lián)合推出的“小黃卡”用戶，不僅可以免押金，還可以在每周五免費騎行ofo單車；ofo與中國電信和華為在物聯(lián)網(wǎng)領域展開合作，推出了配有NB-IoT智能鎖的共享單車；兼職貓承包了ofo推廣人員和車輛運營人員的招聘與管理服務，為ofo直供優(yōu)質(zhì)的短時勞動力；各大單車維修商負責ofo單車的維修；滴滴、高德地圖和支付寶是ofo平臺接入商。

第四，競爭者生態(tài)位成員是ofo的競爭對手。在此生態(tài)位中，摩拜單車是ofo最主要的競爭對手，其余成員尚不具備與ofo競爭的實力。

4 ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的問題

4.1 核心企業(yè)攝取系統(tǒng)價值過多

ofo作為系統(tǒng)內(nèi)的核心企業(yè)，攝取的價值過多，與其他成員價值分享程度較低，不利于系統(tǒng)的健康持續(xù)發(fā)展。ofo在系統(tǒng)中不僅扮演了平臺商角色，也扮演了租借商及運營商的角色，自身吸取了系統(tǒng)內(nèi)的大部分價值。ofo采取的縱向一體化策略，又會嚴重削減了上游供應商的盈利。長此以往，系統(tǒng)中的大部分價值都聚集在了ofo身上，而其他成員特別是ofo供應商由于獲得的利益較少，將難以持久發(fā)展下去。

4.2 系統(tǒng)中的部分用戶素質(zhì)較低

在使用ofo單車過程中，部分用戶素質(zhì)較低，亂停亂放、人為損壞單車、單車私有化等現(xiàn)象屢見不鮮。這樣的做法除了會給ofo及其投資者帶來損失外，也會增加城市交管部門的管理難度，不利于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的總體發(fā)展。

4.3 系統(tǒng)缺少單車回收商

報廢單車的回收是共享單車中后期運營的重要一環(huán)，而在ofo商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作中卻缺少這一環(huán)節(jié)。共享單車損壞率較高，并且政府已經(jīng)出臺政策，要求共享單車三年強制報廢，所以報廢的共享單車如何處理就成為了棘手問題。由于ofo自身無法處理共享單車，而其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)又缺少單車回收商，這就造成了資源浪費，一方面報廢單車的廢金屬等資源無法得到回收利用，另一方面報廢單車也會占用公共空間。

5 對策

（1）引入社會閑置單車。ofo可以在全國范圍內(nèi)廣泛引入社會上閑置的單車，以此實現(xiàn)資源利用的最大化，讓共享單車真正共享起來，提高系統(tǒng)內(nèi)的價值共享程度。

（2）供應商入股。在進行風險融資的時候，ofo可以邀請單車供應商入股，以此讓供應商得到更多的利益，形成命運共同體，同時使其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結合得更加緊密。

（3）與政府部門加強合作。針對用戶將ofo共享單車私有化的問題，ofo必須向政府尋求幫助，雙方開展更加深入的合作。首先是在全國范圍內(nèi)將共享單車的使用納入個人征信系統(tǒng)；其次可以利用天網(wǎng)等監(jiān)控手段打擊共享單車私有化行為；最后，甚至可以與有關部門聯(lián)合開展清理共享單車私有化專項行動，將共享單車私有化的風氣打壓下去。

（4）完善與推廣電子圍欄停車技術。ofo應該加強與各大物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，盡快完善電子圍欄停車技術，早日廣泛推廣。并且ofo還應在廣泛推廣電子圍欄停車技術以后，與城市交管部門積極溝通合作，增加共享單車停車點數(shù)量。

（5）尋求單車回收商。ofo應該尋求戰(zhàn)略合作伙伴負責ofo報廢單車的回收，以此增加系統(tǒng)內(nèi)的縫隙型企業(yè)，使系統(tǒng)更加完善。

6 結語

共享單車行業(yè)依舊有著巨大的潛在市場和發(fā)展?jié)摿?，但是各大共享單車企業(yè)應該不斷完善自身商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以提升自身競爭力。同時要與時俱進，以用戶的需求為導向，優(yōu)化自身運營模式。

參考文獻

[1] Moore JF.Predators and prey：A new ecology of competition[J].Harvard Business Review，1993（5）.

[2] Moore JF.The Death of competition：Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems[M].New York：Harper Business，1996.

[3] 曾劍.上海鳳凰子公司牽手ofo[EB/OL].每日經(jīng)濟新聞，2017-05-07.