吳曉波

一

蔦屋書店創(chuàng)辦于1983年，那時(shí)正是日本消費(fèi)升級的高潮時(shí)刻。四年前，傅高義出版了《日本第一》，日本本土的文化消費(fèi)意識全面蘇醒，32歲的增田宗昭在大阪旁邊的一個(gè)小城市枚方市開出了第一家小書店。到今天，蔦屋書店多達(dá)1400家，是日本規(guī)模最大的圖書、DVD租賃連鎖店。

在蔦屋成長史上，有兩個(gè)標(biāo)志性事件。2003年，增田宗昭推出跨業(yè)種通用積分服務(wù)“T積分”，將書店的高質(zhì)用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實(shí)現(xiàn)鏈接，構(gòu)成全日本最大的零售用戶群體，目前已擁有超過6000萬會員，即每六個(gè)日本人中就有一位是蔦屋會員；2011年，增田宗昭在東京澀谷區(qū)開出“代官山·蔦屋書店”，創(chuàng)造性地營造出一個(gè)全新的復(fù)合型文化空間，它被評為“全世界最美的二十家書店”之一。今天，代官山的這家書店已經(jīng)成為文青的必游景點(diǎn)之一。特別是在新零售風(fēng)起云涌的今天，那里成為了一個(gè)“朝圣之地”，蔦屋模式被人津津樂道。

那么，如果蔦屋書店進(jìn)中國，它會贏嗎？

二

增田宗昭出過一本書《知的資本論》，闡述了自己對實(shí)體零售業(yè)的核心觀點(diǎn)。他把顧客的購物訴求分為即時(shí)性、直接性和舒適性三種，由此對應(yīng)三種零售業(yè)態(tài)。將即時(shí)性發(fā)揮到極致的，是便利店，24小時(shí)，365天，任何時(shí)候都可以在家附近買到需要的東西；明確體現(xiàn)直接性的，是大型購物中心。以壓倒性的商品容量所產(chǎn)生的力量來吸引顧客，通過大而全的供給體現(xiàn)自己的存在價(jià)值；而舒適性，是增田宗昭的差異化競爭策略，也是蔦屋書店的創(chuàng)新之道。業(yè)者把零售賣場設(shè)計(jì)成一個(gè)舒適的時(shí)間和空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費(fèi)者在這里可以閑適地放松，“讓身心變得美好，并遇到美好的人”。在中國的零售業(yè)界，更多的人用另外一個(gè)名詞來描述增田宗昭所謂的舒適性，即體驗(yàn)感。

在對購物訴求進(jìn)行分類后，增田宗昭進(jìn)而提出了“將來實(shí)體店”的基本生存狀態(tài)。他認(rèn)為，“以通過網(wǎng)絡(luò)處理的大量信息和成本較低的庫存為武器，制訂作為與顧客接點(diǎn)的實(shí)體店的策劃，借此創(chuàng)造競爭對手沒有的顧客價(jià)值”。他說，將來實(shí)體的零售店，可能只有“網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)營的店鋪”才能生存。

三

增田宗昭是在2014年出版了他的《知的資本論》，雖然時(shí)不久遠(yuǎn)，不過在那時(shí)，中國的零售領(lǐng)域仍是“得屌絲者得天下”，甚至，還沒有新零售這個(gè)趨勢性概念。所以，當(dāng)新中產(chǎn)突然崛起為一股新興力量的時(shí)候，環(huán)顧天下，先行一步的蔦屋書店陡然成為了中國從業(yè)者競相學(xué)習(xí)的最佳對象。

但是，如果蔦屋書店進(jìn)中國，它會贏嗎？

對這個(gè)有趣的話題的討論，其實(shí)建立在兩個(gè)事實(shí)之上。其一，中國的零售環(huán)境是一個(gè)比日本要激進(jìn)得多的市場。在2015年，日本家庭中，參加過網(wǎng)購的比例只有27%，也就是說，有三分之二以上的日本人，這一年當(dāng)中沒有一次的網(wǎng)購記錄。在2016年，網(wǎng)購在全社會消費(fèi)品總額中的占比為3.2%，比中國足足少了十個(gè)百分點(diǎn)。而移動支付的極度繁榮，更是壓扁了傳統(tǒng)零售商的生存空間。其二，中國消費(fèi)者的行為改變，顛覆了漸進(jìn)式的購物訴求邏輯。增田宗昭所定義的即時(shí)性和直接性兩大特征，都已經(jīng)被扁平化。中國所獨(dú)有的物流體系和“最后一公里”的快遞體系，讓電商在標(biāo)準(zhǔn)類商品的販?zhǔn)凵闲纬闪藦?qiáng)大的既有優(yōu)勢，線下空間——無論是便利店還是大型購物中心如果不進(jìn)行迭代創(chuàng)新，根本不可能有日本式的存在價(jià)值。

四

今年1月初，我去東京澀谷的代官山蔦屋書店。那是一個(gè)雨后的上午，空氣清晰，楓葉搖曳。書店開在一個(gè)小小的坡地之上，由三棟相連的建筑物構(gòu)成，內(nèi)有十五萬種圖書，咖啡館、影音視聽區(qū)、便利店錯(cuò)落其中，周遭沒有地鐵和大型購物體，其人流全數(shù)來自目標(biāo)消費(fèi)者。我問同行的兩位著名文創(chuàng)投資人，如果在中國，你們敢投資這樣的文化項(xiàng)目嗎？他們均笑而搖頭。不是不夠好，而可能是模式不適應(yīng)。

“橘逾淮而為枳”，不是橘的品種有問題，而是淮右與淮左的水土發(fā)生了變化。蔦屋書店對中國新零售的啟迪，可能不在于拷貝另外一個(gè)蔦屋書店，而是它所揭示的兩大要素變革。首先，增田宗昭把舒適性——即體驗(yàn)感，從眾多的競爭要素中提煉出來，將之提升到核心能力的高度，他甚至提出“企業(yè)都將由設(shè)計(jì)師組成”“物體由功能和設(shè)計(jì)構(gòu)成”，從而顛覆了傳統(tǒng)的購物空間模型。其次，增田宗昭把用戶關(guān)系變成一種資產(chǎn)，通過心智占領(lǐng)而提高復(fù)購，達(dá)成十倍級用戶數(shù)量的擴(kuò)容，“T積分”體系讓蔦屋書店的獲利從販賣商品，升級為經(jīng)營用戶數(shù)據(jù)。在這個(gè)意義上，聳立在代官山的那個(gè)書店只是一張時(shí)尚華麗的“皮”，而其精髓卻在于看不見的新商業(yè)邏輯。