建議溝通的目的旨在尋找一個良好的、“明智的”行動路線，所以，“交換”和“探求”是必不可少的。

一般來說，每個董事會都有三個主要任務(wù)：

1.選擇高管團隊、管理與他們的合同關(guān)系;

2.監(jiān)督高官的行為和表現(xiàn);

3.為高管團隊提出建議。

在這三個主要任務(wù)中，監(jiān)督通常是事后評價，它不再影響被監(jiān)督的行為，而建議則在最終決策過程之前產(chǎn)生影響。因其會有特定的價值，所以非常重要。

而在建議溝通中，兩個或更多的人會交換信息、觀點和評價。建議溝通的目的旨在尋找一個良好的、“明智的”行動路線，所以，“交換”和“探求”是必不可少的。

建議意味著尋找解決方案我們知道，如果要啟動一場建設(shè)性的建議對話，一個人需要一個對自己的觀點感興趣的伙伴。因此，可想而知，如果一個CEO對自己要做什么矢志不渝，并拿出了完整的行動計劃，如果只是為其辯護，那么就幾乎沒有任何建議的空間了。只有當CEO對提議的行動計劃尚未成竹在胸，他或她需要對計劃進行仔細復(fù)查并尋求確認時，才需要進行意見的交換，在這種情況下，關(guān)于建議的溝通也才有可能。

建議需要能力一方面，對決策的其他意見，CEO有聽取的意愿是提供建議的前提條件;另一方面，可以期望的是，其他合作伙伴提供相關(guān)見解可以實現(xiàn)互補。而他們的這些貢獻應(yīng)該得到尊重。

對于能力，經(jīng)常有人問，外部董事會成員是否應(yīng)該在企業(yè)的特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有專家經(jīng)驗。我們認為這是不必要的，甚至是不可能的。我們競爭對手的CEO可能擁有最好的行業(yè)專業(yè)知識，但顯然，我不希望他或她加入我的董事會。最好的行業(yè)專業(yè)知識應(yīng)該由管理層提供。不管怎樣，如果內(nèi)部和外部董事會成員竟相展示誰在業(yè)務(wù)細節(jié)方面擁有最佳專業(yè)知識都是有害的。當然，董事會的有些成員應(yīng)該熟悉與企業(yè)具有相似特征的行業(yè)。比如：零售、機器制造或快速消費品行業(yè)。在這些范圍廣泛的框架內(nèi)，外部董事會成員的能力應(yīng)該是綜合和廣泛的，并以較長時間跨度的經(jīng)驗為基礎(chǔ)。由于他們此前已經(jīng)經(jīng)歷了類似的決策困境，所以，他們可以幫助CEO權(quán)衡輕重緩急。由于他們經(jīng)歷了更多的衰退周期，所以，他們可以幫助CEO制造一種適當?shù)摹熬o迫感”。

建議需要獨立且不帶偏見如果被建議人相信建議人的行為是為了企業(yè)的最佳利益，那么建議就會受到尊重。在這個過程中，獨立第三方更能得到信任。反之，如果建議人來自某個利益相關(guān)者群體——例如融資機構(gòu)，他有可能只關(guān)注這些利益相關(guān)者的利益，那么人們就不相信這個人會關(guān)心企業(yè)決策的最佳解決方案。

建議者需要有溝通能力建議需要地位平等的各方共同尋求一個良好的方案。參與者必須避免提及他們的權(quán)力地位，比如如果股東將其所有權(quán)作為理由，此舉對建議對話就是有害的。要知道，所有權(quán)為股東賦予了指導(dǎo)的權(quán)力，但并沒有給予他們提出建議的智慧。

追求理想化值得嗎？這些關(guān)于建議交流的建議似乎有些理想化。不過，我們有必要在這里強調(diào)一下，建議與監(jiān)管所需的審查是不同的。追求理想化是值得的，因為只有好的建議才能形成更好的決策，這樣的決策才更有價值。