王紫荊

摘 要：本文以萬達集團收購AMC和美國傳奇影業(yè)為案例進行分析，從萬達集團的成功并購，分析出我國企業(yè)將面臨的跨國并購中的文化沖突，以及文化整合方式，并提出以下建議，即通過對收購企業(yè)所在國的文化研究，制定有效的文化整合計劃；加強對跨國并購后的文化培訓；謹慎對待對方企業(yè)的高管，希望能夠為我國企業(yè)進行跨國并購提供參考。

關鍵詞：跨國并購 跨文化 文化沖突 文化整合

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-070-02

對于外部分析，隨著經(jīng)濟全球化程度的加深，競爭越來越激烈，越來越多的中國企業(yè)將跨國并購作為戰(zhàn)略選擇，企圖通過跨國并購這一對外直接投資方式快速建立競爭優(yōu)勢。世界性產(chǎn)業(yè)結構調整和升級，使一些西方大跨國公司會選擇性的淘汰一些低端環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)，出售相應的子公司或工廠，尤其是某些產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平相對較低的國家的企業(yè)。而對于中國企業(yè)，這也許是一個機遇。而在中國國內環(huán)境分析，中國綜合國力增強，在“一帶一路”倡議大背景下，我國新時期對外開放、創(chuàng)新發(fā)展的大謀劃，以及國有企業(yè)改革，國有資產(chǎn)的存量調整與產(chǎn)業(yè)結構調整優(yōu)化，在政府“走出去”戰(zhàn)略思想指導下，鼓勵中國公司向全世界投資，都為我國企業(yè)的對外直接投資提供了便利。

根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，2016年全年對外直接投資額高達11299億元，按美元計價為1701億美元，比2015年增長44.1%。其中，對“一帶一路”沿線國家直接投資額145億美元。然而跨國并購也不是一帆風順的，據(jù)統(tǒng)計了解，在全國的跨國并購案例中，幾乎80%的并購都以失敗而告終，只有20%的并購可以實現(xiàn)最初目標，而文化不兼容是跨國并購失敗的重要因素，眾多事實表明，文化整合成為跨國并購的一大難題。本文將以萬達集團收購AMC和美國傳奇影業(yè)為案例進行分析，因此跨國并購的文化整合不僅對中國企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，對促進中國的經(jīng)濟發(fā)展也有一定的幫助作用。

1 引例

2012年，民營企業(yè)萬達集團斥資31億美元，并購了美國第二大電影院線AMC100%股權，并購時間不到兩年，AMC扭虧于盈，并與2013年12月在美國成功上市，2015年，萬達集團旗下上市公司萬達影院又以22.46億元全資收購澳洲第二大院線公司Hoyts，即萬達已經(jīng)將電影產(chǎn)業(yè)下游的院線資源收入囊中，并成為全球最大的院線老板，2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現(xiàn)金（約合人民幣230億）的價格，收購美國傳奇影業(yè)公司100%股權，成為迄今中國企業(yè)在海外最大的文化產(chǎn)業(yè)并購案，也一舉讓萬達影視成為全球收入最高的電影企業(yè)。

2 跨國并購文化整合

早在2010年，孫亞東闡述了中國企業(yè)跨國并購文化整合的重要性，以及從民族文化差異和企業(yè)文化差異兩方面，對中國跨國并購的文化差異和沖突分析，制定有效文化整合計劃，識別不同文化之間的差異。其后肖智潤在2011年，分析了跨國并購后的企業(yè)文化沖突成因及其表現(xiàn)，從國家民族文化差異和企業(yè)文化本身的差異兩方面進行分析，以及對中國企業(yè)理性開展跨國并購的文化整合活動，提出了具體策略。顧衛(wèi)平、薛求知認為，跨國并購文化整合模式分為四種，即融合、吸收、分隔和消亡，通過文化差異造成的文化沖突和創(chuàng)造的文化價值作為坐標，來區(qū)分不同的文化整合模式。從并購方的角度出發(fā)，對跨國并購整合模式的選擇取決于他所感知的文化沖突和文化差異，對并購方企業(yè)而言，對跨國并購整合模式的選擇取決于他是否愿意保留自己的文化，以及對并購方的看法。

因東西方不同的文化背景，比如日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，更多強調“自覺”“修為”，敢于“舍生取義”，他們敢于更善于自己與自己進行比較，以便發(fā)現(xiàn)差距，然后進行改進；美國企業(yè)屬于西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，而只有通過別人的監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題，故要和優(yōu)秀的企業(yè)比較才能找出差距，然后定點超越。并且各國企業(yè)采取的管理制度也有所不同，日本大多采用終身雇傭、年功序列、企業(yè)工會制；德國采用法制管理、注重誠信、重視質量；美國強調人的獨立性、能動性、個性和個人成就。而國內并購所采用的整合模式很難在跨國并購中適用，因為在跨國并購中，企業(yè)文化沖突會異常激烈，而文化整合也會受到國家和企業(yè)兩個層次多變量的影響。所以，如果僅僅將國內企業(yè)的管理模式，照搬照抄使用在國外并購企業(yè)上，不僅會讓員工感到巨大的不適應，從而降低勞動效率，還會讓企業(yè)面臨倒閉的風險。

3 跨國并購文化管理

萬達出于對占有市場稀缺資源和謀求企業(yè)轉型的戰(zhàn)略意識考慮，并購了美國第二大電影院線AMC100%股權，通過并將自身企業(yè)打入國外電影產(chǎn)業(yè)市場，提高在國外電影市場份額，并購后的萬達同樣面臨著來自海外并購集團的民族文化差異和商業(yè)文化差異，簡言之，中國習慣將權利集中到少數(shù)人手中，強調集體意識，而西方國家更傾向于民主，在公司員工注重創(chuàng)新意識和主觀能動性。所以，為了避免文化沖突，萬達集團在收購AMC后，采用分離式管理模式，充分尊重AMC原有的發(fā)展方式，給予其獨立的發(fā)展空間。并且出于對AMC管理模式的信任，萬達在AMC只派了一個聯(lián)絡員，并規(guī)定10%的利潤直接分給管理層，這種分離式分化整合模式，避免了彼此之間文化沖突的產(chǎn)生，展現(xiàn)出了最大的整合誠意，可以快速增加彼此之間的信任，較快的步入穩(wěn)定的發(fā)展軌道，為雙方的融洽合作打下堅實的基礎。

但萬達文化還太年輕，至今沒有經(jīng)典文化產(chǎn)品，至此萬達正是看重傳奇影業(yè)的獨立知識產(chǎn)權IP以及文化上的號召力，傳奇影業(yè)的名字是從事電影產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品跟公司的名字一樣，擁有許多的傳奇，很多大片和巨片都是公司的資產(chǎn)，這些才是這家公司真正的價值所在。比如《魔獸》《蝙蝠俠》《盜夢空間》《侏羅紀世界》《超人：鋼鐵之軀》等全球為之傾倒的電影，均出自傳奇影業(yè)。與傳奇影業(yè)相比，萬達對海外業(yè)務的管理能力與經(jīng)驗不足，所以，萬達在并購美國傳奇影業(yè)后，實施人才本土化，傳奇影業(yè)董事會主席兼CEO托馬斯·圖爾繼續(xù)對傳奇影業(yè)進行管理，不僅有利于快速安撫管理層，并取得公司員工的信任，而且可以有效管理海外業(yè)務。

4 結論與建議

本文以萬達集團收購AMC和美國傳奇影業(yè)為案例進行分析，從萬達集團的成功并購，分析出我國企業(yè)將面臨的跨國并購中的文化沖突，以及文化整合方式，并基于以上分析提出如下四點意見，希望能夠為我國企業(yè)進行跨國并購提供參考。

通過對收購企業(yè)所在國的文化研究，制定有效的文化整合計劃。如果想要把兩個來自不同國家的企業(yè)并購在一起，企業(yè)應提前進行充分的調研，分析比較并購對象與本企業(yè)、東道國與本國在文化以及價值觀上面的差異，制定有效的文化整合計劃，從而降低并購后發(fā)生文化沖突的概率，避免來自兩國的文化沖突造成的后果。

加強對跨國并購后的文化培訓。通過對方民族文化和原公司文化的了解和認識，增加彼此之間國家文化和企業(yè)文化形成正確的認識，克服文化偏見，消除文化隔閡，通過樹立民族平等，相互尊重的理論，有助于重新營造一種新的企業(yè)文化。并且新企業(yè)最好能將學習企業(yè)文化當作工作的一部分，讓所有員工能盡快融入企業(yè)當中，增強團隊精神和企業(yè)的凝聚力，促進企業(yè)的管理效能。

積極學習吸收外國先進文化。中國企業(yè)進行跨國并購的國外企業(yè)，一般為西方較發(fā)達的企業(yè)，與之相比中國企業(yè)的文化還不夠成熟。中國企業(yè)應該在保持自身的核心文化和尊重對方文化的基礎上進行取舍，通過兩種文化的相互滲透、相互適應，從而創(chuàng)造出更優(yōu)秀的新的企業(yè)文化。萬達集團收購AMC采用的分離式管理模式，充分體現(xiàn)了“求同存異”，尊重AMC原有的不同的發(fā)展方式，保留兩個企業(yè)之間的文化差異。

謹慎對待對方企業(yè)的高管。由于并購行為會造成并購方的不安全感和危機感，使得對方企業(yè)面臨較大的動蕩，更加劇了文化整合的難度，因此聘請有文化整合能力的人擔任企業(yè)高管顯得尤為重要。萬達在并購美國傳奇影業(yè)后，聘請傳奇影業(yè)董事會主席兼CEO托馬斯·圖爾繼續(xù)對傳奇影業(yè)進行管理，實施人才本土化，有利于安撫民心。如果新聘請的并購后的企業(yè)高管不能讓大多數(shù)企業(yè)高層管理和員工認可，那將面臨員工工作熱情下降，工作效率降低，甚至面臨很多優(yōu)秀員工、管理人員集體離職，導致收購后的公司就像一個空殼子，沒有血肉。

參考文獻

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