王大勇

【摘要】成功的績效管理是企業(yè)卓越發(fā)展的全部秘密。商業(yè)銀行的發(fā)展隨著經(jīng)營管理模式的不斷調(diào)整，成功借鑒企業(yè)考核經(jīng)驗進(jìn)行改進(jìn)。商業(yè)銀行的績效考核同樣是在借助統(tǒng)計分析工具，系統(tǒng)設(shè)計考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、流程的情況下，對銀行的工作、服務(wù)和投入產(chǎn)出比等管理效果進(jìn)行綜合評價。結(jié)合國內(nèi)中國銀行某支行的績效考核體系的實施現(xiàn)狀和存在的問題，最后提出商業(yè)銀行優(yōu)化績效考核體系策略。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 績效管理 考核體系

國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是商業(yè)銀行繁榮發(fā)展的根基，建立科學(xué)的績效考核體系對商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程中的不同工作進(jìn)行考核評價，可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，并為商業(yè)銀行下一步經(jīng)營決策的制定提供依據(jù)。當(dāng)前，更多國內(nèi)商業(yè)銀行將績效管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展別的經(jīng)營管理工具，通過建立科學(xué)、有效的績效考核體系打造銀行核心競爭力。

一、商業(yè)銀行實施績效考核的背景和基本概念簡介

國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)歷了波瀾起伏，在接受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化、金融市場動蕩、銀監(jiān)會管理日漸嚴(yán)格的多重挑戰(zhàn)下，多數(shù)商業(yè)銀行從本世紀(jì)初紛紛探索適合市場激烈競爭環(huán)境的經(jīng)營管理措施，先后啟動商業(yè)銀行績效管理體系的建設(shè)。在經(jīng)過將近二十年的實踐探索，多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行形成了綜合考核的績效管理辦法。通過總公司下達(dá)的年度經(jīng)營計劃，結(jié)合綜合考核辦法的制定、銀行財務(wù)資源的配置實施績效薪酬管理等內(nèi)容，而綜合績效管理采用平衡計分卡原理，以最終商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為服務(wù)目標(biāo)?？冃Э己斯芾戆l(fā)揮了管理的價值導(dǎo)向作用，使商業(yè)銀行得到較快程度發(fā)展。

商業(yè)銀行的績效考核服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以統(tǒng)計、運籌等科學(xué)方法為指導(dǎo)，構(gòu)建科學(xué)合理的指標(biāo)體系。而評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考核流程的管理以及評價方式都圍繞一定時期內(nèi)的業(yè)績開展配套評判。

國內(nèi)商業(yè)銀行普遍采用以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績效管理實施方法。平衡記分卡建立多維度業(yè)績評價框架，將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為不同層次的業(yè)績評價體系，通過定性和定量結(jié)合的方法對銀行的不同環(huán)節(jié)的經(jīng)營業(yè)績實施評價。平衡記分卡在績效考核中的應(yīng)用主要圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)和成長四個維度實施?；谒膫€維度的績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建可以作為商業(yè)銀行規(guī)范業(yè)務(wù)指導(dǎo)、進(jìn)行資源配置、實施員工獎懲的依據(jù)。

盡管，平衡計分卡適用于商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且實際操作性較強(qiáng)，對于員工核心發(fā)展能力以及企業(yè)良性發(fā)展具有現(xiàn)實意義，但由于銀行系統(tǒng)性、復(fù)雜性，導(dǎo)致考核指標(biāo)構(gòu)建困難，其對企業(yè)管理和員工素質(zhì)提出較高要求，因此，實施條件高。不同指標(biāo)之間具有增益或一致作用，也存在指標(biāo)繁雜、實施成本大、量化困難、指標(biāo)權(quán)重分配存在問題的實際困難[1]。所以，國內(nèi)不同商業(yè)銀行構(gòu)建的基于平衡記分卡的績效考核體系也不同。

二、商業(yè)銀行績效考核體系分析

中國建設(shè)銀行是國有大型商業(yè)銀行，從其績效考核體系管理工作中可以分析我國商業(yè)銀行的績效考核體系構(gòu)建情況。

（一）建設(shè)銀行績效考核概況

建設(shè)銀行總行每年年初會對年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解和分配，并下達(dá)至各部分以及分行，并按季度對各部門支行的工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接決定各種資源的分配和績效分配，并在年底對員工個人實施基于主觀評測的定性和業(yè)績考核為輔的定量績效考核。在銀行實施改革后，對員工的績效考核采用橫向和縱向結(jié)合的評價維度。績效考核縱向上實施對不同分支和部門間的考核管理，若個分支機(jī)構(gòu)或部分達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，分行會按照員工分類情況實施全產(chǎn)品和管理買單，并統(tǒng)籌費用資源的配置。橫向上對各分支、各部分內(nèi)部員工實施績效考核，同樣實施買單制，激發(fā)一線員工的營銷意識，全員營銷理念已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，使建設(shè)銀行取得較大的發(fā)展成就。

（二）績效考核存在的問題

1.績效考核存在風(fēng)險。買單制在推行之處激勵成效顯著，作為一種獎勵機(jī)制，主要目的是調(diào)動員工的積極性與主動性，然而，隨著推行的深入，存在“負(fù)激勵”效應(yīng)。銀行內(nèi)部的營銷力量和資源開始向計價高的產(chǎn)品傾斜，導(dǎo)致銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡。甚至一些員工存在為了業(yè)績不惜誤導(dǎo)客戶的情況，使客戶后期不滿銀行產(chǎn)品發(fā)生投訴，有損銀行形象，為銀行同業(yè)競爭和健康發(fā)展留下隱患。

2.薪酬兩級分化。與買單制績效考核配套實施買單制薪酬分配方式。國內(nèi)商業(yè)銀行目前還普遍存在績效監(jiān)管機(jī)制不健全的情況。銀行業(yè)擁有客戶資源較多的職員只是少數(shù)，買單制導(dǎo)致部分營銷人員追逐最大的風(fēng)險，最終導(dǎo)致多數(shù)員工的利益被忽視，無法高效發(fā)揮薪酬激勵機(jī)制，導(dǎo)致薪酬分配失衡，兩級分化嚴(yán)重[2]。

3.考核指標(biāo)不科學(xué)。建設(shè)銀行員工的績效考核指標(biāo)設(shè)置工作業(yè)績和工作能力和態(tài)度兩個大維度。員工業(yè)績指標(biāo)可以量化，相對科學(xué)且公允。而員工工作態(tài)度和能力是對行為性的定性描述，考核人員皮憑借主觀判斷做出評價，難以精確衡量，且指標(biāo)單一，缺乏系統(tǒng)性和客觀性。

4.考核結(jié)果未充分利用。建行現(xiàn)行的績效考核多反映在員工的薪酬上，考核結(jié)果也僅僅起到物質(zhì)激勵作用，對員工的職業(yè)發(fā)展沒有起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。且沒有對經(jīng)營管理目標(biāo)未達(dá)成應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和后果進(jìn)一步明確，績效考核的約束功能弱化。

（三）分行績效考核體系設(shè)計

構(gòu)建以3K績效考核內(nèi)容為核心的績效管理考核體系。根據(jù)商業(yè)銀行的考核內(nèi)容，將指標(biāo)劃分為三大類，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵品行與能力。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是可以實施量化的指標(biāo)，根據(jù)總行目標(biāo)進(jìn)行分解，會同本行歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場數(shù)據(jù)預(yù)測等對指標(biāo)完成率、進(jìn)步率以及貢獻(xiàn)率等進(jìn)行衡量。通過效益、風(fēng)險、競爭、客戶以及產(chǎn)品渠道設(shè)置加分或者減分項，并且根據(jù)經(jīng)營崗位和支持保障崗位對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。業(yè)務(wù)目標(biāo)值的確定可以根據(jù)銀行業(yè)發(fā)展規(guī)模、效益、客戶資源、行業(yè)競爭以及企業(yè)的市場定位等進(jìn)行確定，并結(jié)合經(jīng)營類和保障類崗位的重要程度側(cè)重設(shè)置[3]。其計分規(guī)則主要根據(jù)項目的完成質(zhì)量進(jìn)行確定和綜合考評。

關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)注重強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)，通過明確工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果以及資源控制情況。崗位職責(zé)的不同，對應(yīng)崗位重要性不同，分析不同崗位機(jī)構(gòu)、部門對團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成的影響程度進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，最終評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合設(shè)置情況，通過明確完成時間、標(biāo)準(zhǔn)和完成效果落實計分規(guī)則。

關(guān)鍵品行和能力指標(biāo)的確定需結(jié)合銀行業(yè)設(shè)置的崗位職責(zé)要和業(yè)績相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，從領(lǐng)導(dǎo)力模型，崗位素質(zhì)模型中選取銀行業(yè)從業(yè)人員應(yīng)該具備的從業(yè)素質(zhì)和行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對于能力素質(zhì)、個人品德、服務(wù)態(tài)度等內(nèi)容選取，并且考慮指標(biāo)的全面性，從業(yè)務(wù)發(fā)展、職責(zé)執(zhí)行力、變革適應(yīng)性、創(chuàng)新和超越自我等角度進(jìn)行選擇[4]。由于該指標(biāo)具有描述性，量化度不高，因此，以行業(yè)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)為高效行為標(biāo)準(zhǔn)，同樣根據(jù)崗位的重要性和不同崗位性質(zhì)進(jìn)行設(shè)定。

經(jīng)過比較分析，該分行最終確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)占比80%，關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)占比20%，考核體系通過設(shè)置三級管理目標(biāo)，對員工進(jìn)行績效考評。其中業(yè)務(wù)指標(biāo)包括四個，存款任務(wù)（時點），權(quán)重為18；存款任務(wù)（日均），權(quán)重18；產(chǎn)品營銷任務(wù)，權(quán)重18；客戶資源拓展權(quán)重25。關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)同樣設(shè)置4個，服務(wù)質(zhì)量權(quán)重為6；業(yè)務(wù)量權(quán)重為6；核算質(zhì)量權(quán)重為6；階段性工作任務(wù)權(quán)重為3，指標(biāo)共計權(quán)重100?？冃Э己梭w系的重難點就是指標(biāo)權(quán)重的分配。

三、績效考核體系實施的要點

（一）發(fā)揮指標(biāo)中長期的價值導(dǎo)向作用

商業(yè)銀行績效考核體系的傳導(dǎo)和宣傳應(yīng)該最終落實在戰(zhàn)略目標(biāo)上，確保上下傳導(dǎo)通道的順暢，多開展培訓(xùn)、會議，樹立經(jīng)營目標(biāo)與部門和各支行之間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮多方協(xié)同作用，保證管理和執(zhí)行效果。并最終形成基于企業(yè)中長期發(fā)展的激勵導(dǎo)向，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險兼顧經(jīng)營業(yè)績，通過適當(dāng)延長風(fēng)險考察期，考核結(jié)果和員工職業(yè)發(fā)展掛鉤，并形成長期有效的管理制度避免短視管理。

（二）提高對考核結(jié)果的應(yīng)用和管理

商業(yè)銀行的績效管理應(yīng)該發(fā)揮其指揮棒功用，對于業(yè)務(wù)管理、資源配置、薪酬設(shè)計等形成對應(yīng)管理，考核結(jié)果與管理層競品以及職員發(fā)展結(jié)合，并通過建立風(fēng)險規(guī)避機(jī)制，提高薪酬支付和風(fēng)險之間匹配度，實施調(diào)整銀行經(jīng)營方向看，為打造商業(yè)銀行核心競爭力提供保證。

四、結(jié)束語

國內(nèi)商業(yè)銀行的績效考核系統(tǒng)普遍認(rèn)可平衡記分卡模式，從銀行實務(wù)盈利和管理效益角度評價均滲透均衡原則，有利于銀行應(yīng)對行業(yè)可能出現(xiàn)的新情況，考慮行業(yè)的成長潛力，是一種適合銀行自身特色的績效考核管理。

參考文獻(xiàn)

[1]蔡華.我國商業(yè)銀行績效考核發(fā)展歷程、問題與對策——以農(nóng)村商業(yè)銀行為例[J].新疆農(nóng)墾經(jīng)濟(jì)，2017（06）：81-88.

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[3]焦莉平.我國國有商業(yè)銀行績效考核體系研究分析——以S分行為例[J].西部金融，2017（07）：83-87.

[4]周紅軍.基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理[D].天津工業(yè)大學(xué)，2017.