馮繼旭

【摘要】本文從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)視角，綜合分析民營企業(yè)在全球化運(yùn)作中存在的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，運(yùn)用矩陣分析法，在識別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，將定量與定性分析相接合，確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等級，作為分類管理風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。結(jié)合T集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀，從規(guī)范公司治理機(jī)構(gòu)，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合為切入點(diǎn)，對充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控在企業(yè)內(nèi)控體系的作用提出具體思路和措施。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)集團(tuán)；全球化運(yùn)作；風(fēng)險(xiǎn)評估；

矩陣分析；內(nèi)控改善

【中圖分類號】F276.5

隨著“一帶一路”倡議的實(shí)施，我國民營企業(yè)海外投資增長速度較快，以2015年為例，民營企業(yè)非金融類海外投資總量占當(dāng)年總投資量的比重高達(dá)50%。民營企業(yè)全球化運(yùn)作有國家政策的扶持，同時(shí)也是企業(yè)提高市場競爭力、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在利益驅(qū)動，民營企業(yè)走出去，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；唾Y源的重新配置。同時(shí)，我們也關(guān)注到民營企業(yè)海外投資與運(yùn)營過程中所面臨的諸多風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，本文旨在運(yùn)用矩陣分析法對民營企業(yè)全球化運(yùn)作過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析識別、評估潛在影響，并以此為基礎(chǔ)從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的視角，從明確企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合為切入點(diǎn)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控在企業(yè)內(nèi)控體系的作用提出具體思路和改善措施。

一、中國民營企業(yè)全球化運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)范圍涵蓋戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等各方面，風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)首先是識別風(fēng)險(xiǎn)。綜合近年中國企業(yè)海外投資失敗的原因，民營企業(yè)全球化運(yùn)作存在外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，外部風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)在政治法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化、市場環(huán)境四個(gè)方面；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括投資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)資源、研發(fā)能力、管理因素、人員素質(zhì)六個(gè)方面?；趹?zhàn)略財(cái)務(wù)的視角分析海外投資及運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)因素，不應(yīng)局限于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)，參考國別分析進(jìn)行動態(tài)評估，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，綜合考量內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)識別、系統(tǒng)分析企業(yè)經(jīng)營活動中相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)，協(xié)同企業(yè)內(nèi)控部門合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。

二、風(fēng)險(xiǎn)矩陣方法概述及運(yùn)用

（一）風(fēng)險(xiǎn)矩陣方法概述

風(fēng)險(xiǎn)矩陣是在項(xiàng)目管理過程中識別風(fēng)險(xiǎn) （風(fēng)險(xiǎn)集） 重要性的一種結(jié)構(gòu)性方法，并且是對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) （風(fēng)險(xiǎn)集）潛在影響進(jìn)行評估的一套方法論。一旦識別出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) （風(fēng)險(xiǎn)集）之后，風(fēng)險(xiǎn)矩陣下一步要分析的是：評估風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的潛在影響，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，根據(jù)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)評定風(fēng)險(xiǎn)等級，然后實(shí)施計(jì)劃管理或降低風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)等級確定

風(fēng)險(xiǎn)等級分為低、中、高三類，通過確定風(fēng)險(xiǎn)影響程度及風(fēng)險(xiǎn)概率區(qū)間確定，見表1。

（三）民營企業(yè)全球化運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)矩陣表

民營企業(yè)全球化運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)矩陣表包括：風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)影響、風(fēng)險(xiǎn)概率、風(fēng)險(xiǎn)等級見表2。

綜合分析民營企業(yè)全球化運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)矩陣表，外部風(fēng)險(xiǎn)中政治法律、市場環(huán)境為高風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)中投資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為高風(fēng)險(xiǎn)，在內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)各項(xiàng)影響因素中，均分布著財(cái)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)。企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，決定企業(yè)的生存與發(fā)展，民營企業(yè)要內(nèi)外兼修，外部重點(diǎn)關(guān)注東道國政局穩(wěn)定性及法制缺陷，加強(qiáng)市場環(huán)境分析以及與政府、行業(yè)協(xié)會的調(diào)研和信息交流，減少盲目投資；內(nèi)部從建設(shè)和完善企業(yè)內(nèi)控體系來提高對風(fēng)險(xiǎn)的防范和有效應(yīng)對。

三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控現(xiàn)狀

T企業(yè)是民營企業(yè)集團(tuán)，于1997年開始海外投資，已在100多個(gè)國家和地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)。目前，T集團(tuán)積極響應(yīng)國家“一帶一路”建設(shè)，將啟動美國、西班牙、阿聯(lián)酋、斯里蘭卡、韓國、菲律賓等國家和地區(qū)的新市場。為加強(qiáng)對海外分公司的管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心構(gòu)建了較完整的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，在人員方面實(shí)行財(cái)務(wù)外派制，資金集中管理、預(yù)算與績效考核銜接、財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一核算。財(cái)務(wù)內(nèi)控部從財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)授權(quán)、流程優(yōu)化、運(yùn)營分析、財(cái)務(wù)檢查、人員培訓(xùn)及考核方面進(jìn)行重點(diǎn)管理，建立自下而上的分公司——區(qū)域——集團(tuán)的定期風(fēng)險(xiǎn)評估和自上而下的財(cái)務(wù)實(shí)地核查相結(jié)合的模式。在定期風(fēng)險(xiǎn)評估中，確定風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目、實(shí)際情況，通過確定項(xiàng)目權(quán)重和風(fēng)險(xiǎn)等級，量化評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，對高風(fēng)險(xiǎn)TOP10分公司進(jìn)行預(yù)警管理，合理確定風(fēng)控方式，對風(fēng)險(xiǎn)降低事項(xiàng)分層級關(guān)注，確定整改責(zé)任人、整改措施、整改期限、跟進(jìn)整改并協(xié)調(diào)職能部門解決問題。同時(shí)將財(cái)務(wù)授權(quán)體系與風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)合，對區(qū)域、分公司進(jìn)行年度信用評級，分為A類、 B類、 C類三個(gè)等級，對應(yīng)不同的審批權(quán)限并嵌入流程管理。內(nèi)審部門每年對海外公司進(jìn)行飛行審計(jì)，對審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題與各部門進(jìn)行溝通解決，并負(fù)責(zé)對違規(guī)及舞弊事件進(jìn)行處理。

從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供合理保證的角度，T集團(tuán)內(nèi)控存在的問題：1.治理機(jī)制不健全，重大事項(xiàng)決策流程缺失、責(zé)任不明確。2.未設(shè)立集團(tuán)內(nèi)控職能部門，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理缺失，事前防范意識不足。3.績效考核與激勵機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)未有效銜接。

四、民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控改善措施

企業(yè)內(nèi)控管理如何從組織層面、制度層面、執(zhí)行層面、考核層面融入到業(yè)務(wù)運(yùn)營全過程，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控在企業(yè)內(nèi)控體系的作用，有效防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，是亟待解決的問題。結(jié)合T集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀，本文從以下三個(gè)方面提出具體思路和措施。

（一）規(guī)范公司治理機(jī)構(gòu)，明確企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)，建立統(tǒng)一的內(nèi)控制度體系和重大事項(xiàng)決策流程

企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的定位應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合， 并要把握其動態(tài)性、層次性、全面性的特征。民營企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)過程中，首先需要規(guī)范公司治理機(jī)構(gòu)，改變家族式管理模式，建立決策、執(zhí)行、監(jiān)督分立的制衡機(jī)制，是建設(shè)有效內(nèi)控體系的組織保證。其次明確企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)，設(shè)置內(nèi)控職能部門，配備專業(yè)人才，對企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)授權(quán)及制度進(jìn)行梳理，建立統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)控制度體系和重大事項(xiàng)決策流程，誰決策，誰負(fù)責(zé)，權(quán)力與責(zé)任統(tǒng)一，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。最后，財(cái)務(wù)要從專業(yè)角度為決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持和分析報(bào)告，與內(nèi)控部門、業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略層面達(dá)成共識，是防范和有效應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以信息技術(shù)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)源頭管理，提高風(fēng)控有效性

構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的融合。1.將企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合，按設(shè)定目標(biāo)，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)檢查、運(yùn)營分析、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)控評價(jià)、綜合調(diào)研等方式全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，定期、有組織的開展風(fēng)險(xiǎn)評估。內(nèi)控部門負(fù)責(zé)編制風(fēng)險(xiǎn)手冊，建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類管理。重大風(fēng)險(xiǎn)按項(xiàng)目管理流程運(yùn)作。路徑如下：提交風(fēng)控方案可行性分析→風(fēng)險(xiǎn)決策→執(zhí)行落實(shí)→風(fēng)險(xiǎn)反饋→進(jìn)程跟進(jìn)→評估管理，一般風(fēng)險(xiǎn)指定對應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)確定風(fēng)控方式并跟進(jìn)整改，提高風(fēng)控的可執(zhí)行性。2.將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與信息系統(tǒng)融合，將內(nèi)控制度嵌入流程管理，使用適合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，將風(fēng)險(xiǎn)信息輸入系統(tǒng)進(jìn)行量化管理，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、重要風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目模型、以及案例信息庫，各職能部門集成與共享，形成風(fēng)險(xiǎn)管理的事前預(yù)警、事中控制、事后監(jiān)督的動態(tài)監(jiān)控體系，提高風(fēng)控的時(shí)效性。3.將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，加強(qiáng)源頭管理，實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同。企業(yè)的投資、籌資、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、購銷、業(yè)務(wù)運(yùn)營等各方面的信息都是通過會計(jì)核算匯集為統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，在實(shí)際運(yùn)作中為保證內(nèi)控制度的有效，要充分利用信息化技術(shù)，通過大數(shù)據(jù)平臺，以制度規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化作為手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程的一體化，有效促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)，財(cái)務(wù)必須深入各業(yè)務(wù)流程，將全面管理與重點(diǎn)管理結(jié)合，整合及有效利用資源，加強(qiáng)源頭管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)程序控制的改善，提高風(fēng)控的有效性。

（三）建立和完善激勵機(jī)制和績效考評，加強(qiáng)過程控制，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)控的目標(biāo)包括合規(guī)、資產(chǎn)、報(bào)告、經(jīng)營、戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供合理保證是企業(yè)內(nèi)控的最高目標(biāo)，建立和完善激勵機(jī)制和績效考評，通過將組織目標(biāo)與員工績效掛鉤，科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，明確各職能部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，有針對性的將企業(yè)運(yùn)營管理中存在的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)納入考核，加強(qiáng)過程控制，是將企業(yè)內(nèi)控從管理層到員工逐層推進(jìn)，全員參與形成合力的有效方式。通過對各職能部門、員工的定期績效考核，加強(qiáng)過程控制，將評價(jià)結(jié)果與薪酬、獎懲措施相結(jié)合，有利于提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)經(jīng)營管理水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

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