孫晶晶

摘要：近年來，我國建筑業(yè)一直處于突飛猛進的發(fā)展階段。國有建筑企業(yè)在飛速發(fā)展中，要想提升自身競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人才培養(yǎng)是關鍵。然而目前，越來越多的國有建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)方面突顯出諸多問題。針對這些問題，本文從補充人力資源數(shù)量、加強全員培訓、堅持人崗適配、促進薪酬改革等方面提出對策建議，以期完善國有建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)制度，對人力資源管理有所幫助。

關鍵詞：國有建筑企業(yè)；人才培養(yǎng)；問題；對策建議

第一部分 國有建筑企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題

近年來，隨著國家政策的變化，國有建筑企業(yè)因自身體制原因和歷史遺留問題等原因，在人才培養(yǎng)方面突顯出越來越多的問題。

（一）人力資源結構問題

傳統(tǒng)的國有建筑企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標相匹配的人力資源管理結構體系。在建筑企業(yè)管理人員中，新員工、初級人才較多，但是既懂得工程項目，又懂得管理的復合型高等人才少，科技成果轉(zhuǎn)化能力較弱，技術創(chuàng)新能力差，人才與人力資源的比例不合理，技術工人所占的比例偏低，技術工人的年紀偏高，技能水平低的工人比例偏高。另外，年齡方面，老中青員工比例失衡，不利于新老員工接替，出現(xiàn)了“金字塔”式的人力資源管理結構體系，難以滿足建筑業(yè)的行業(yè)發(fā)展需求。

（二）員工培訓問題

國有建筑企業(yè)的培訓主要由人力資源部門、培訓中心和各業(yè)務部門開展，總體來說，目前的培訓工作存在諸多問題：1、培訓目標缺乏整體規(guī)劃和需求分析，培訓工作存在一定的盲目性、隨意性和任務性，沒有系統(tǒng)性；2、培訓體系有待進一步健全，各個培訓單位與培訓部門的分工尚不明確，各自為戰(zhàn)、缺少交流；3、缺乏配套的激勵、約束、考核、評估機制，員工的培訓積極性不高，致使很多培訓流于形式；4、國有建筑企業(yè)的外埠項目較多，集中培訓不易開展。

（三）人員流失問題

國有建筑企業(yè)的員工離職率一般較低，總體來看人力資源隊伍比較穩(wěn)定，離職率處于較低水平，但國有建筑企業(yè)的離職人員中有一部分是經(jīng)過企業(yè)培養(yǎng)的骨干員工，他們的離職不僅會對工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響，屬于人才流失。經(jīng)分析，多種因素共同作用導致了人才流失，主要有：一是建筑業(yè)工作地點不固定，施工行業(yè)本身處于價值鏈的低端，部分人員對此行業(yè)不看好；二是薪酬因素，近幾年國有建筑企業(yè)的薪酬水平不占優(yōu)勢；三是企業(yè)氛圍，包括企業(yè)內(nèi)部的人際關系情況、企業(yè)文化的親和力以及領導人員的能力和素質(zhì)等；四是個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。年輕員工處在職業(yè)發(fā)展的黃金時期，他們有較高的學歷、更廣闊的視野，更愿意去尋找最合適的職業(yè)發(fā)展機會。

（四）晉升通道和薪酬問題

在國有建筑企業(yè)中，用人機制不能擺脫論資排輩、任人唯親的觀念，在人才安排、使用上不靈活，較少的考慮如何最大限度的挖掘企業(yè)現(xiàn)有人才，發(fā)揮人才的作用，導致企業(yè)晉升通道不順暢。另外，選人用人通道比較傳統(tǒng)，比較注重領導崗位和管理崗位人才的選拔晉升，而技術崗位和操作崗位沒有形成有效的選拔晉升通道。薪酬缺乏市場競爭力，崗位工資標準設計不合理，激勵性較差，目前，薪酬水平高低主要取決于行政職務問題，致使企業(yè)的一些成熟人才流失，特別是優(yōu)秀的技術人才。

第二部分 國有建筑企業(yè)需要的建筑業(yè)人才

建筑領域的競爭，更多的是人才的競爭。未來建筑業(yè)的發(fā)展越來越依賴于高素質(zhì)的人才，越來越依賴于人才培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，人才是建筑業(yè)發(fā)展之本，是提高企業(yè)競爭力的核心，是建筑業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保證，是建筑業(yè)實現(xiàn)從勞動密集型向勞動與技術密集型和管理型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的根本保證。

因此，國有建筑企業(yè)應始終堅持“忠誠為先，能力為貴”的用人理念，努力培養(yǎng)和造就四支人才隊伍：一是企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍，培養(yǎng)和造就一支優(yōu)秀的企業(yè)家和項目經(jīng)理群體，由學歷層次較高、實踐經(jīng)驗豐富、懂法律、善經(jīng)營的復合型人才組成；二是專業(yè)技術人才隊伍，培養(yǎng)和建立一支高水平的工程技術人才隊伍，掌握先進的設計和施工技術，具有科技開發(fā)和推廣新技術的能力；三是職能部門管理人才隊伍，培養(yǎng)一支專業(yè)知識過硬、思維敏捷、具有良好溝通協(xié)調(diào)能力的人才隊伍，使其在國有建筑企業(yè)運營發(fā)展中發(fā)揮重要管理作用；四是技能人才隊伍，培養(yǎng)一支在一線工作中從事操作事務，具有較高技能水平，能夠解決實際性操作難題的高技能人才隊伍。

第三部分 針對國有建筑企業(yè)人才培養(yǎng)的對策建議

國有建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)是一項長期的系統(tǒng)工程，為了增強企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級跨越發(fā)展，推進人才強企戰(zhàn)略，必須思賢若渴引人才，不惜重金聘人才，著眼長遠培人才，完善機制留人才，下面就企業(yè)人才培養(yǎng)問題進行探討，提出對策。

（一）根據(jù)人力資源規(guī)劃和實際需要，補充人力資源數(shù)量

1、做好應屆高校畢業(yè)生的接收工作。根據(jù)國有建筑企業(yè)近幾年的增減員情況，結合發(fā)展趨勢和施工規(guī)模，制定合理的畢業(yè)生接收計劃，要增加重點院校、高學歷畢業(yè)生的接收比例，做到學歷結構合理，專業(yè)適應要求，確保接收整體質(zhì)量，為企業(yè)長遠發(fā)展儲備人才。此外對土木工程，道路橋梁、市政、軌道交通領域，鋼結構、裝飾、基礎施工領域等專業(yè)的畢業(yè)生接收做適當傾斜。

2、積極引進社會成熟人才。國有建筑企業(yè)未來將打造成設計施工一體化、投資建設一體化、生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營一體化、國內(nèi)市場和國際市場一體化的現(xiàn)代化綜合型公司。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、海外市場的不斷開拓，企業(yè)對人才的需求將不斷增加，設計人才、市場開拓人才、符合海外市場發(fā)展要求的高級管理人才等都亟需補充，因此，要不斷完善人才引進的考核篩選方式，落實人力資源部門、相關業(yè)務部門、用人單位共同把關的選人機制，儲備企業(yè)發(fā)展急需人才。

3、進一步加快京外項目人才本地化戰(zhàn)略進程。要在工程任務飽滿、規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的外埠地區(qū)試點開展人才區(qū)域化管理，按照當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)辦理勞動用工手續(xù)，實現(xiàn)從員工入職、檔案存放、保險繳納、落戶、日常管理直至離職整個流程管理的本地化，甚至可以采用區(qū)域性的薪酬制度，從而將人力資源管理的職能重心從總部機關分解到各個區(qū)域。

（二）加強人才培訓培養(yǎng)，提高人力資源素質(zhì)

1、逐步轉(zhuǎn)變觀念，重視培訓工作的地位和作用

要重視培訓工作的重要性，樹立“企業(yè)培訓化經(jīng)營”的觀念。1）國有建筑企業(yè)要建立人才培養(yǎng)制度，明確核心培訓部門，從制度上對部門的培訓工作職能做出劃分，并對各單位開展培訓工作情況和效果評估等內(nèi)容做出要求，從而提高培訓工作規(guī)范化管理水平。2）各層級領導應當充分發(fā)揮培訓的主導性作用，對于培訓體系的搭建、培訓制度的建立、培訓經(jīng)費的投入以及各項培訓的開展等方面給予足夠的重視和支持。3）作為培訓具體的實施者和管理者，同時又是承上啟下的中層管理人員要發(fā)揮良好的紐帶作用，更好地配合完成企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向、長期、短期等多種維度的培訓實施工作，及時反饋培訓問題和培訓需求。

2、合理選擇培訓內(nèi)容和方式，強化培訓效果

根據(jù)分層分類培訓體系，結合建筑業(yè)人才隊伍建設規(guī)劃，要重點關注以下幾類培訓：

一是強化對管理人員的創(chuàng)新意識和領導能力的培養(yǎng)。針對企業(yè)中高層領導人員，可以組織參加清華大學“企業(yè)管理高級研修班”、世紀名家講堂課程培訓，重點學習企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟形勢、管理模式、資本運營等方面的內(nèi)容；另外，有計劃地選送中青年業(yè)務管理骨干進行人力資源、工商管理和財務會計等知識的培訓，同時加大實踐鍛煉培養(yǎng)力度，通過崗位交流、交叉任職和掛職鍛煉等多種方式為他們創(chuàng)造實踐鍛煉的機會，加快對年輕管理人才的培養(yǎng)。

二是強化對專業(yè)技術人員的專業(yè)理論水平和學習能力的培養(yǎng)。1）多種形式開展專業(yè)技術培訓。技術部門應成為專業(yè)技術培訓的主導部門，采取走出去—參觀見學、請進來—專家講座、傳幫帶—師傅帶徒的形式學習本專業(yè)的新技術、新理論、新方法，提高培訓的有效性和實用性；2）加強崗位證書的培訓。針對企業(yè)急需的一級注冊市政、道橋?qū)I(yè)建造師等加大培訓力度，在崗員工能做到持證上崗；3）根據(jù)人才選拔培養(yǎng)規(guī)劃，結合企業(yè)發(fā)展對各專業(yè)的人才需求，每年選拔優(yōu)秀的骨干專業(yè)技術攻讀工程碩士學位，做好拔尖技術人才的培養(yǎng)與儲備，培養(yǎng)專業(yè)技術帶頭人。

三是本著“干啥學啥，缺啥補啥”的原則，實施“操作人員技能培訓”工程，促進他們更新理論知識，切實提高實際操作技能。要廣泛開展經(jīng)常性的崗位練兵、師傅帶徒、技能鑒定前培訓和脫產(chǎn)集中技能培訓，分層次、分工種組織召開技術運動會和生產(chǎn)操作技能大賽，努力培養(yǎng)崗位操作的多面手和技術能手。

3、健全人力資源培訓的激勵機制，增強員工參與培訓的積極性

要健全人力資源培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人機制，使員工進一步明確自己在企業(yè)發(fā)展中的主人翁地位，形成培訓的激勵機制。具體而言，應包括兩部分內(nèi)容：1）將企業(yè)培訓資源更多地向有能力、有潛能的員工傾斜，使培訓本身就成為有效激勵員工的一種必要手段；業(yè)務培訓應納入職稱評定、干部選拔、崗位輪換、職位晉升的重要考慮范疇；知識更新較快、有執(zhí)業(yè)證書要求的崗位應定期組織必要的培訓取證，同時作為員工留用或晉職的重要指標。由此，在企業(yè)內(nèi)部形成培訓—提高—再培訓—再提高—整體素質(zhì)發(fā)展的良性循環(huán)。2）國有建筑企業(yè)要設計出“職業(yè)發(fā)展階梯”，詳細列出員工入職后職業(yè)發(fā)展的可選擇路徑，并提出不同職務應當具備的能力、經(jīng)驗及必需的培訓。通過職業(yè)能力的量化、評估，在企業(yè)內(nèi)部形成積極自主參與業(yè)務培訓的競爭氛圍。

4、建立人力資源培訓的評估跟蹤機制考核評估與跟蹤調(diào)查

企業(yè)人力資源培訓項目要取得最佳效果，必須使考核評估與跟蹤調(diào)查貫穿于整個培訓過程。（1）建立內(nèi)部培訓檔案制度。培訓組織部門應將員工參加內(nèi)部培訓情況向人力資源部登記備案，作為員工績效考核、職稱評定、崗位輪換、職位晉升及今后繼續(xù)培訓的重要依據(jù)。（2）實施評估監(jiān)督機制。在準備階段要重點做好培訓需求分析，制訂有效的培訓計劃；在實施階段要通過隨機考核、現(xiàn)場測評、培訓成績監(jiān)測等方法掌握培訓中的問題，以便及時糾正偏差；培訓完成后要針對參訓員工的工作績效實施定期跟蹤反饋和教學效果評估，以便為培訓工作的縱深推進提供更直接、更可靠的參考依據(jù)。

（三）堅持人崗適配，促進人力資源的合理開發(fā)

人崗適配是提高企業(yè)員工工作滿意度、減少人才流失的基本要求。人力資源管理最本質(zhì)的問題就是把具有合適能力的人員， 在合適的時間，安排到合適的崗位上。具體要做到：1、建立相互獨立的行政和專業(yè)技術職務崗位晉升機制，對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確崗位責任，細化各崗位對管理能力、業(yè)務水平、學歷等的要求，并區(qū)分權重；2、結合國有建筑企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，針對人員結構、數(shù)量、素質(zhì)加以科學的配置、補充。制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，完善人力資源信息庫，建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力支持；3、建立靈活的內(nèi)部流動機制，使人才流動常態(tài)化，形成人才共享模式，從而實現(xiàn)組織機構設置、崗位設置、人員配備的科學合理和有機統(tǒng)一。4、要完善晉升考核制度，要以制度為準繩，以員工的工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，做到公開、公平，公正和科學性，保持制度的一致性和連貫性。

（四）嘗試改革薪酬分配制度，激發(fā)員工工作積極性

1、建立技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系

薪酬體系設計要重點向關鍵管理、技術以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜，建立企業(yè)核心的專業(yè)技術職務晉升通道，如工程系列、經(jīng)濟系列、財務系列，特別是建立專業(yè)技術人員的薪酬晉升通道。另外，解決薪酬水平高低主要取決于行政職務的問題，考慮崗位差別、能力差異、技術、學歷等因素，逐步暢通技術崗位和操作崗位選拔晉升通道，提升員工工作積極性。

2、建立以市場價格為決定基礎的薪酬機制

在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，外部市場成為企業(yè)薪酬管理體系設計的一個重要因素。國有建筑企業(yè)要想加強薪酬管理體系的合理性及外部競爭力，有必要獲取準確而全面的勞動力市場薪酬信息，充分了解自己的競爭對手或同行業(yè)的薪酬狀況。在獲取行業(yè)薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息基礎上，制定國有建筑企業(yè)的薪酬競爭策略。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來和建筑行業(yè)市場競爭的日趨激烈，國有建筑企業(yè)要想從根本上提高核心競爭力，打造一支高素質(zhì)可持續(xù)發(fā)展的職工隊伍，就必須將人力資源建設放在長期的發(fā)展戰(zhàn)略層面予以重視和推行。

參考文獻：

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