廖業(yè)萍

摘要：在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，國企面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任。為此，在技改和專項(xiàng)采購中應(yīng)用全面預(yù)算管理，將能提升“產(chǎn)出/投入”的比值。全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略為：完善全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、在滾動計(jì)劃下開展預(yù)算管理、強(qiáng)化全面預(yù)算管理治理機(jī)制。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；國有企業(yè)；應(yīng)用；策略

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，國企面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任。對于優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)而言，其內(nèi)容主要涉及到技術(shù)改造和專用設(shè)施設(shè)備的購置。為此，在技改和專項(xiàng)采購中應(yīng)用全面預(yù)算管理，將能提升“產(chǎn)出/投入”的比值?？疾臁爱a(chǎn)出/投入”比值提升的方法可知，其可以從兩個途徑來實(shí)現(xiàn)：（1）產(chǎn)出一定，而最大化降低投入；（2）投入一定，而最大化提高產(chǎn)出。但從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的緣由可得，實(shí)現(xiàn)第一中途徑應(yīng)構(gòu)成全面預(yù)算管理的職能定位。然而，國企作為大型的科層組織，在實(shí)施專項(xiàng)全面預(yù)算管理時，不可避免的會遭受到信息不對稱現(xiàn)象的影響。而且，受困于國企長期發(fā)展過程中所積淀下的組織生態(tài)環(huán)境，人為干擾也將弱化全面預(yù)算管理的績效。由此，這就成為了本文立論的問題導(dǎo)向。

一、對全面預(yù)算管理內(nèi)在要求的解析

由圖1所示，可以從以下兩個方面來解析全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求：

（一）全過程預(yù)算管理

針對國企的技改和專項(xiàng)采購工作，全面預(yù)算管理需要在全過程管理中，為該項(xiàng)工作建立起事前、事中、事后的資金風(fēng)險(xiǎn)控制。事前資金風(fēng)險(xiǎn)控制，將能有效規(guī)避“產(chǎn)出/投入”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；事后資金風(fēng)險(xiǎn)控制，則能強(qiáng)化“產(chǎn)出一定”、“投入最小化”的資金效益。但在國企現(xiàn)階段的全面預(yù)算管理中，事前和事后資金風(fēng)險(xiǎn)控制仍屬于短板。

（二）全員參與下管理

全員參與構(gòu)成了全面預(yù)算管理的另一內(nèi)在要求，但在當(dāng)前的國企財(cái)務(wù)內(nèi)控中并未引起足夠的重視。全員參與下的預(yù)算管理在國企可以具體體現(xiàn)為，以職能部門為單位建立起預(yù)算執(zhí)行的績效評價機(jī)制。從而，在企業(yè)整體上來提升“產(chǎn)出/投入”水平。

二、全面預(yù)算管理應(yīng)用于國企所面臨的挑戰(zhàn)

結(jié)合筆者的工作體會，目前主要面臨著以下三個方面的挑戰(zhàn)：

（一）面臨信息不對稱所帶來的挑戰(zhàn)

針對技改和專項(xiàng)采購，需要強(qiáng)化全面預(yù)算管理的事前和事后控制。但無論是技改還是專項(xiàng)采購都需要專用性知識做基礎(chǔ)，而財(cái)務(wù)人員卻并不具備這些專用性知識。因此，這就在專用性知識的儲備上形成了信息不對稱局面。

（二）面臨信息不充分所帶來的挑戰(zhàn)

國企的優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)工作屬于系統(tǒng)工程，其中的技改和專項(xiàng)采購還存在著配套環(huán)節(jié)的建設(shè)。如，在一定技術(shù)系數(shù)下來開展崗位培訓(xùn)，或者調(diào)整現(xiàn)有的技術(shù)組織形態(tài)等。所有這些都屬于新鮮事物，從而就為全面預(yù)算管理帶來了信息不充分問題。

（三）面臨部門間競爭所帶來的挑戰(zhàn)

國企內(nèi)部的職能化組織架構(gòu)決定了，各職能組織內(nèi)部存在著獨(dú)立的利益訴求。這就意味著，在追求技改和專項(xiàng)采購機(jī)會和經(jīng)費(fèi)時，部門之間將會形成競爭態(tài)勢。組織內(nèi)部競爭因缺乏市場機(jī)制做調(diào)節(jié)，則可能轉(zhuǎn)換為部門負(fù)責(zé)人實(shí)施人際關(guān)系影響力。最終，人為干擾全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。

三、全面預(yù)算管理應(yīng)用策略分析

根據(jù)以上所述，全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略可從以下三個方面進(jìn)行分析：

（一）完善全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

破除全面預(yù)算管理中的信息不對稱局面，除了強(qiáng)化對財(cái)務(wù)人員開展主營業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)外，還需要在開放的組織形態(tài)下完善預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。為此，國企管理層應(yīng)牽頭建立專家咨詢委員會，通過建立專家信息數(shù)據(jù)庫來隨機(jī)參與到技改和專項(xiàng)采購造價概算工作。專家團(tuán)隊(duì)的主要職能在于，對業(yè)務(wù)部門的技改和專項(xiàng)采購申請做技術(shù)層面的可行性論證。

（二）在滾動計(jì)劃下開展預(yù)算管理

信息不充分普遍存在于創(chuàng)新型研發(fā)和改造中，且構(gòu)成了預(yù)算追加的剛性因素。在保證“產(chǎn)出一定”、“投入最小化”的目標(biāo)下，則可以采取滾動計(jì)劃法來階段性的評估資金需求狀況，并對已發(fā)生經(jīng)費(fèi)進(jìn)行稽核。針對技改和專項(xiàng)采購，則可以根據(jù)技術(shù)流程將相對獨(dú)立的工作環(huán)節(jié)作為滾動計(jì)劃的時間單元。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理治理機(jī)制

為了解決部門之間競爭所帶來的尋租問題，在國企全面預(yù)算管理中還需強(qiáng)化內(nèi)部治理機(jī)制。治理機(jī)制主要由這樣幾個部分組成：影響因素規(guī)制措施、主體責(zé)任和權(quán)限、申訴渠道、反饋時效等。筆者建議，國企應(yīng)充分發(fā)揮黨建工作中的作風(fēng)建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)成果，從組織管理和輿論監(jiān)督下，來抑制管理層的人為干擾傾向。

這里需要指出的是，為了在全過程預(yù)算管理模式下降低和消除貨損現(xiàn)象的發(fā)生，則需要采取看板式的生產(chǎn)經(jīng)營模式。具體而言，倉儲部門在ERP平臺上分別與下游企業(yè)倉儲信息管理終端相對接，同時在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉儲三部門的信息同步協(xié)同模式。通過由倉儲部門接受下游企業(yè)需求信息，來引導(dǎo)生產(chǎn)部門調(diào)整產(chǎn)能結(jié)構(gòu)和完善質(zhì)量管理。另外，財(cái)務(wù)部門則跟蹤產(chǎn)品成材率和入庫實(shí)際數(shù)與訂單件數(shù)之間的閉合性。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，在技改和專項(xiàng)采購中應(yīng)用全面預(yù)算管理，將能提升“產(chǎn)出/投入”的比值?？疾臁爱a(chǎn)出/投入”比值提升的方法可知，其可以從兩個途徑來實(shí)現(xiàn)：（1）產(chǎn)出一定，而最大化降低投入；（2）投入一定，而最大化提高產(chǎn)出。但從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的緣由可得，實(shí)現(xiàn)第一中途徑應(yīng)構(gòu)成全面預(yù)算管理的職能定位。通過主題討論，全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略可從：完善全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、在滾動計(jì)劃下開展預(yù)算管理、強(qiáng)化全面預(yù)算管理治理機(jī)制等三個方面來構(gòu)建。

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