楊明

摘要：在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，一家企業(yè)，特別是具備一定規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，能否基業(yè)長青，穩(wěn)步發(fā)展，不僅僅取決于企業(yè)的規(guī)模、品牌、人才、文化、所處的行業(yè)等，同時(shí)也高度依賴于其整體財(cái)務(wù)管控水平。集團(tuán)企業(yè)由于其自身架構(gòu)和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，給財(cái)務(wù)管控帶來了極大的挑戰(zhàn)，而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控作為一種新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，以其高效和相對安全的特點(diǎn)，正被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。本文針對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的必要性，立足實(shí)際，就集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)集中管控方面存在的問題進(jìn)行了分析，并針對性的給出了解決方案。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；措施

今天，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，集團(tuán)公司正在整個(gè)市場經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色，集團(tuán)公司往往擁有復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式和眾多的分子公司，所以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要性日益凸顯，這不僅關(guān)乎集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處理的統(tǒng)一規(guī)范，稅收籌劃的高效合規(guī)，更關(guān)乎整個(gè)集團(tuán)資金運(yùn)行的有效和安全，因此，有必要對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管控。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的必要性

財(cái)務(wù)集中管控是集團(tuán)公司防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段：首先，在賬務(wù)處理上，通過財(cái)務(wù)集中管控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元賬務(wù)處理原則的統(tǒng)一，可有效提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可比性，防范財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)。其次，通過財(cái)務(wù)集中管控，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)資金的統(tǒng)一調(diào)度和使用，提高資金使用效率，提升資金收益，同時(shí)也便于加強(qiáng)對資金的監(jiān)管，防范資金短缺和出現(xiàn)不良流失。最后，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控，也便于強(qiáng)化集團(tuán)公司稅收籌劃，對于合理避稅，降低企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)也有現(xiàn)實(shí)意義。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控存在的主要問題

（一）各項(xiàng)財(cái)務(wù)集中管控制度尚不完善

我公司擁有多家分子公司，業(yè)務(wù)遍布全國多個(gè)省市和地區(qū)，會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置也伴隨組織機(jī)構(gòu)設(shè)置分散在各地，在賬務(wù)處理上，總公司層面對強(qiáng)化統(tǒng)一的會計(jì)處理原則和要求不夠，在賬戶管理上，跨行、跨地區(qū)開戶的現(xiàn)象較為普遍，同時(shí)由于缺乏足夠完善的技術(shù)手段支撐，資金在集團(tuán)公司內(nèi)部的流動性較差，甚至存在集團(tuán)公司資金被下屬單位大量占用的情況，造成集團(tuán)公司一定時(shí)期內(nèi)的資金流短缺，降低了資金的使用效率。由于資金在集團(tuán)公司兼具高流動性和差安全性，所以集團(tuán)公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)資金管理制度，加強(qiáng)資金的管控，保證資金的安全。

（二）全面預(yù)算管理體系尚不健全

目前，我公司雖已開始推行全面預(yù)算，但由于基礎(chǔ)薄弱，所以在實(shí)施層面仍存在諸多困難：各級人員甚至包括一些中高級管理人員仍缺乏全面預(yù)算的概念和意識，預(yù)算編制不夠規(guī)范，由于缺乏專業(yè)的預(yù)算團(tuán)隊(duì)和人才，缺乏軟件系統(tǒng)支撐，完全依賴于人工編制，所以預(yù)算編制耗時(shí)較長，編報(bào)的范圍不完整，這也在一定程度上影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性，另外，預(yù)算編制過程中，由于各級預(yù)算人員缺乏足夠的執(zhí)行力，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)上傳下達(dá)的周期較長，影響預(yù)算及時(shí)性，此外，集團(tuán)公司對各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算控制目前還不能擴(kuò)展到事前、事中和事后的全流程控制，預(yù)算的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

（三）財(cái)務(wù)分析控制不到位

我公司系國有企業(yè)改制而來，下屬分子公司眾多，業(yè)務(wù)類型差別較大，由于財(cái)務(wù)核算沒有完全統(tǒng)一，所以各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏完全的橫向和縱項(xiàng)可比，再加上分子公司會計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置相對獨(dú)立，下屬分子公司存在隨意記賬而導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真的問題。此外，公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)部也沒有完全形成財(cái)務(wù)集中管控的思想，管控意識不夠、職責(zé)分工不明，導(dǎo)致問題出現(xiàn)時(shí)，不能得到及時(shí)有效的解決。

（四）財(cái)務(wù)管理信息手段不足

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)具備一定的技術(shù)手段，特別是原始財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集，由于我們集團(tuán)公司目前還沒有形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入收集系統(tǒng)，導(dǎo)致下屬分子公司提供的各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性不夠，同時(shí)，如果財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性得不到全面保證，制作的財(cái)務(wù)報(bào)表就不能準(zhǔn)確反映集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營和財(cái)務(wù)資金狀況，容易給集團(tuán)公司高層決策帶來負(fù)面影響，出現(xiàn)決策失誤。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的措施

（一）建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控制度

首先，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，要有一個(gè)科學(xué)合理的架構(gòu)設(shè)置，確保財(cái)務(wù)集中管控有組織保障。其次，在財(cái)務(wù)核算層面，要制定統(tǒng)一的、符合我集團(tuán)公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算制度，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在橫向和縱向上的可比，這也是集團(tuán)總部解決下屬公司隨意調(diào)節(jié)會計(jì)處理導(dǎo)致信息失真的關(guān)鍵。再次，為順應(yīng)財(cái)務(wù)集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，在關(guān)鍵地方要有高壓線和保障線，明確什么可以做，什么不可以做，什么是得到批準(zhǔn)后才能做的，確保集團(tuán)公司下達(dá)到下屬單位的任務(wù)能夠得到有效落實(shí)，提高財(cái)務(wù)集中管控的效率。

（二）全面加強(qiáng)集團(tuán)公司預(yù)算管理

實(shí)施全面預(yù)算并加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的有效手段，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要強(qiáng)調(diào)全過程、全方位和全員參與，所謂全過程是指將公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后都納入到預(yù)算管理中來，實(shí)現(xiàn)對公司各項(xiàng)經(jīng)營活動的全程控制。全方位則強(qiáng)調(diào)公司一切經(jīng)營管理活動都納入預(yù)算管理，消除實(shí)際管理中的盲點(diǎn)。全員參與則是指公司各級領(lǐng)導(dǎo)、各崗位員工都必須參與預(yù)算管理。

（三）提高財(cái)務(wù)分析控制力度

要加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控，就必須做到分析透徹、控制到位，只有這樣才能全面提升集團(tuán)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，所謂分析透徹，是指財(cái)務(wù)分析要從“面”向“點(diǎn)、線”滲透，面上強(qiáng)調(diào)對各分子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做全面集中的分析，“點(diǎn)”上要結(jié)合公司實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對單個(gè)產(chǎn)品及單項(xiàng)工程就其成本費(fèi)用和盈利能力展開分析，特別是虧損產(chǎn)品和虧損工程，一定要深究原因，分析判斷其存續(xù)進(jìn)行的必要性，加強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整力度，迫使企業(yè)良性發(fā)展。在強(qiáng)化控制力度上，要體現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理能力，建立必要的內(nèi)控體系，特別是針對現(xiàn)金流和項(xiàng)目投資決策，要建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制，明晰企業(yè)的職權(quán)利。此外，通過信息化系統(tǒng)的建設(shè)，促進(jìn)集團(tuán)公司對下屬單位財(cái)務(wù)活動及流程的全方位監(jiān)督也是不錯(cuò)的選擇，高效的信息化系統(tǒng)明確各崗位職責(zé)分工，并形成相互制約，可以快速準(zhǔn)確的對各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析，甚至提供相應(yīng)的解決辦法，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動能夠安全、高效的進(jìn)行。

（四）加強(qiáng)資金的管理

資金是集團(tuán)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，是公司正常運(yùn)營的保證，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管控，是提升資金整體使用效率，降低資金綜合運(yùn)營成本，從而最大化創(chuàng)造資金收益的關(guān)鍵。對資金的管理，首先可以從機(jī)構(gòu)設(shè)置上下手，建立相應(yīng)的資金平臺，例如可以借助銀行的資金系統(tǒng)，并通過建立和完善企業(yè)自身內(nèi)部的資金管理平臺，在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的現(xiàn)金池，一方面可以壓縮集團(tuán)內(nèi)各分子公司的現(xiàn)金持有量，同時(shí)面對銀行時(shí)，也可以集中力量，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，為企業(yè)爭取更優(yōu)惠的籌資成本。其次，在集團(tuán)內(nèi)的資金資源使用上，充分評估和考慮不同分子公司間的差異，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在資金使用上基于優(yōu)先傾斜，及時(shí)幫助其解決碰到的各種問題和障礙，助推其快速發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控，是破解集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題的必由之路，這一過程不會一帆風(fēng)順，更不可能一蹴而就，需要我們善于發(fā)現(xiàn)問題，并以積極務(wù)實(shí)的態(tài)度去解決。

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