趙猛

摘要：筆者結(jié)合自身在壽險公司的財務(wù)工作實踐，對目前壽險公司財務(wù)管控的相關(guān)問題進行了思考和研究，對壽險公司財務(wù)管控體系涉及的維度進行了梳理，并提出構(gòu)建壽險公司財務(wù)管控體系的思路和方法。旨在有效提升壽險公司財務(wù)管控水平，更好的促進壽險公司的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：壽險公司；財務(wù)管控；維度；思路和方法

一般意義上，財務(wù)管控體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標下，企業(yè)經(jīng)營活動和投、融資活動實施價值化管理的體系。包括財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置、財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)核算體系和財務(wù)報表體系。因此，廣義上的財務(wù)管控體系涉及財務(wù)治理、投融資管理、成本管理和日常財務(wù)管理。而壽險公司的投融資管理由投資部門進行專業(yè)化運作，體現(xiàn)壽險公司特色的成本管理一般由產(chǎn)品精算部門負責(zé)，因此壽險公司的財務(wù)管控即為狹義上的財務(wù)日常管理，包括日常運營體系、財務(wù)外部信息披露和財務(wù)內(nèi)部控制等內(nèi)容。本文涉及的研究即為狹義上的財務(wù)管控。

一、壽險公司財務(wù)管控體系研究的新背景

（一）監(jiān)管機構(gòu)架構(gòu)已重塑

2018年3月，十三屆全國人民代表大會第一次會議表決通過了國務(wù)院機構(gòu)改革方案，將中國銀行監(jiān)督管理委員和中國保險監(jiān)督管理委員會合并設(shè)立中國銀行保險監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“銀保監(jiān)會”）。依照法律法規(guī)，該會將統(tǒng)一監(jiān)督管理銀行業(yè)和保險業(yè)，維護銀行業(yè)和保險業(yè)合法、穩(wěn)健運行，防范和化解金融風(fēng)險，保護金融消費者合法權(quán)益，維護金融穩(wěn)定。保險業(yè)和銀行業(yè)的合并整合監(jiān)督管理，將使得利用不同監(jiān)管機構(gòu)差異帶來的“監(jiān)管壁壘”去“發(fā)展”的現(xiàn)象得以不斷遏制，可以預(yù)期的是壽險行業(yè)“保險姓保，回歸保障”的管控理念將進一步深化和得以貫徹。

（二）監(jiān)管政策不斷在調(diào)整

近年來，原中國保險監(jiān)督管理委員會（以下簡稱?！氨１O(jiān)會”）陸續(xù)下發(fā)了很多監(jiān)管政策，如保監(jiān)發(fā)[2016]113號實行分級分類監(jiān)管制度和分支機構(gòu)準入監(jiān)管，嚴格要求季度中短存續(xù)期業(yè)務(wù)占比≤50%：原保費占比≥30%：限制萬能、投連險等業(yè)務(wù)。保監(jiān)人身險[2017]134號嚴禁以萬能賬戶為附加險的新產(chǎn)品上市，該類產(chǎn)品是當時行業(yè)規(guī)模類產(chǎn)品主要形態(tài)。保監(jiān)發(fā)[2017]35號對9個領(lǐng)域、39條保險業(yè)風(fēng)險防控要求，加強股東管理，確保股東理解和落實監(jiān)管的各項規(guī)定，明確追責(zé)制度，有錯必糾、有責(zé)必問、有案必查。保監(jiān)人身險[2017]283號強調(diào)檢查重點是銷售亂象、渠道亂象、產(chǎn)品亂象和非法經(jīng)營。監(jiān)管政策的更新和調(diào)整要求壽險公司的財務(wù)管控的指導(dǎo)方針也要隨之進行不斷的調(diào)整。

（三）管控邊界不斷在擴大

壽險行業(yè)近年來的高歌猛進式的“繁榮”迷惑了很多壽險公司的股東、管理者和從業(yè)者，“盛世”景象隨著監(jiān)管政策的轉(zhuǎn)型和調(diào)整急轉(zhuǎn)直下，精細化管理需求迫在眉睫，財務(wù)管控已經(jīng)不僅局限于應(yīng)付基本的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)核算和財務(wù)報告，而是進入到精細化產(chǎn)品費用管理、渠道成本分攤、資金收付的高效以及及時向公司內(nèi)外部披露各類財務(wù)信息的新階段，從過去被動的“核算結(jié)果”，到主動參與資產(chǎn)和負債業(yè)務(wù)的“前置管理”。

二、壽險公司財務(wù)管控的存在問題

（一）財務(wù)管控拘泥常規(guī)，缺乏全面性，不夠靈活

壽險公司日常財務(wù)工作非常具體，涉及公司的預(yù)算、核算、資金、稅務(wù)和償付能力管理等，尤其是對公司經(jīng)營目標和預(yù)算費用的平衡管控有一定難度，繁瑣的日常細節(jié)往往導(dǎo)致財務(wù)工作者大多關(guān)注財務(wù)本身。同時壽險行業(yè)相對專業(yè)，從其他領(lǐng)域跨界進入壽險公司財務(wù)工作的概率相對也比較低，導(dǎo)致不太注重將財務(wù)具體管控手段主動的與公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，如何將公司戰(zhàn)略、財務(wù)目標和業(yè)績管理整合起來，加強對產(chǎn)品、渠道、投資、償付能力的精細化管理，提高分析支持能力，促使公司管理層提高決策的及時性和靈活性是目前財務(wù)管控迫切需要解決的。

（二）財務(wù)管控思維陳舊，缺乏科學(xué)性，技術(shù)不夠

1.觀念落后。由于財務(wù)人員長期以來受“下級必須服從上級”傳統(tǒng)觀念束縛，而且大多數(shù)財務(wù)人員都是“只顧低頭干活，很少抬頭看路”的被動型人員，導(dǎo)致即使有了好的管控思路和方法也不主動向領(lǐng)導(dǎo)提出[1]，這是缺乏科學(xué)性的原因之一。

2.系統(tǒng)落后。一方面，壽險公司發(fā)展的源頭在于有“水”，這“水”就是投保人購買壽險公司保單流入的投保資金，壽險公司進行分類管理投資，產(chǎn)生收益，同時針對投保人做好承保、保全、理賠和客服工作，這一切需要較一般非壽險類保險公司更為強大的系統(tǒng)支撐，目前壽險公司的系統(tǒng)大都存在或多或少的不足。另一方面，財務(wù)不同崗位的工作流程零散化，片段化的現(xiàn)象也比較嚴重，缺乏標準的工作流程手冊，導(dǎo)致工作效率往往受到個人影響，協(xié)同作戰(zhàn)能力較弱。

（三）財務(wù)管控隊伍失衡，缺乏主動性，權(quán)威不夠

1.隊伍失衡。由于壽險行業(yè)專業(yè)要求高，行業(yè)壁壘明顯，同時市場上不斷出現(xiàn)新的保險公司和分支機構(gòu)，導(dǎo)致壽險行業(yè)財務(wù)從業(yè)者總體是供給小于需求，進而壽險行業(yè)上財務(wù)人員流動相對比較頻繁，導(dǎo)致壽險公司財務(wù)隊伍相對不穩(wěn)定。

2.權(quán)威不夠。一方面，對于大多數(shù)壽險公司，尤其是初創(chuàng)期，股東和公司高管非常注重渠道業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的開拓和支持，財務(wù)的意見受到重視度不夠。另一方面，財務(wù)人員長期位于公司中后臺，缺少對市場情況的了解，長此以往，導(dǎo)致變成“賬房會計”，對市場把控能力比較弱，進而話語權(quán)不夠。

三、壽險公司財務(wù)管控涉及的維度

壽險公司財務(wù)管控之所以出現(xiàn)上文提到的問題，其中一個重要的原因在于沒有系統(tǒng)抓住財務(wù)管控涉及的維度。筆者認為這是壽險公司財務(wù)管控的“牛鼻子”，明確“邊界”方可有的放矢。壽險公司財務(wù)人員需要用寬廣的胸懷、高度的敬業(yè)、專業(yè)的技能和充沛的溝通處理相關(guān)的四個維度。

（一）及時報送和披露公司信息

1.向監(jiān)管機構(gòu)及時報送公司相關(guān)信息

監(jiān)管機構(gòu)對壽險公司管理的基本手段是及時獲得信息，壽險公司財務(wù)需要定期或非定期的向監(jiān)管部門提供相關(guān)財務(wù)和業(yè)務(wù)的信息，這也是壽險財務(wù)最基本的職責(zé)之一，按照報送對象的不同，主要有：

（1）向銀保監(jiān)會報送，涉及主要有：統(tǒng)信快報、人身監(jiān)管報送、創(chuàng)新業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)報送、經(jīng)營數(shù)據(jù)報送、銀保監(jiān)會季度報告、創(chuàng)新業(yè)務(wù)統(tǒng)計季報、扶貧業(yè)務(wù)報告、償付能力快報和季報、統(tǒng)信年度決算報、償付能力審計報告、年度分紅財務(wù)報告等。

（2）向中保協(xié)報送，涉及主要有：保險公司經(jīng)營評價月報、養(yǎng)老險報告、健康險報告、保險公司經(jīng)營評價年度決算報等。

（3）向所在地相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)報送，涉及主要有：向人行報送人行月報，向財政局報送季報和年報，向金融局報送季度報告，向銀保監(jiān)局報送季度報告和金融數(shù)據(jù)統(tǒng)計報告，向統(tǒng)計局報送統(tǒng)計局年報，以及涉及到監(jiān)管機構(gòu)臨時性的監(jiān)管數(shù)據(jù)需求，需要具體根據(jù)監(jiān)管要求執(zhí)行。

2.向股東以及媒體及時披露公司經(jīng)營信息

除了監(jiān)管機構(gòu)外，受到日趨健全的公司治理機制的制約，公司的相關(guān)利益者對壽險公司（尤其是上市公司）的財務(wù)管理尤其是相關(guān)財務(wù)信息的披露有不同的迫切需求。公司主要股東，中小股東、債券人、投保人（客戶）、社會公眾等對財務(wù)信息的披露的及時性、準確性、完整性和透明度要求越來越高，尤其處于如今信息偏平化和快捷化傳遞的時代，經(jīng)營信息的及時披露尤其是回應(yīng)媒體的訴求已經(jīng)上升到公司治理的突出位置，這也是很多壽險公司設(shè)立新聞發(fā)言人制度的主要原因。

（二）輔助公司抓好六大核心監(jiān)管考評指標

保監(jiān)會2016年實行的償二代（“中國風(fēng)險導(dǎo)向償付能力體系”，英文簡稱C-ROSS））促進了償付能力監(jiān)管從規(guī)模導(dǎo)向向風(fēng)險導(dǎo)向的升級轉(zhuǎn)型，此舉既可以提升市場經(jīng)營活力，又可以有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險，對于保險行業(yè)的改革創(chuàng)新發(fā)展具有全新的指導(dǎo)意義[2]。

隨著監(jiān)管政策的不斷深入發(fā)展，筆者認為壽險公司現(xiàn)階段需要抓住監(jiān)管機構(gòu)衡量壽險公司的核心考核指標。一是公司治理，尤其是“三會”治理和公司制度健全性和遵循有效性，這是保險公司經(jīng)營的“牛鼻子”，只有完善的公司治理，才能形成有效的自我約束和良好的運行機制。二是流動性風(fēng)險管理，這是壽險公司發(fā)展的生命線，隨著監(jiān)管機構(gòu)“回歸保障”理念的執(zhí)行，保險公司公司產(chǎn)品不斷向長期、期交換擋，之前的短期險產(chǎn)品的到期兌付對很多壽險公司都是極大的考驗，流動性的精細化管理是壽險公司轉(zhuǎn)型的基石。三是償付能力管理，在償二代下，償付能力管理是一項系統(tǒng)工程，強化了風(fēng)險管理能力和資本管理能力，這也是壽險公司能繼續(xù)開展業(yè)務(wù)的監(jiān)管紅線，目前市場上有部分壽險公司核心/綜合償付能力充足率不達標，正常的業(yè)務(wù)發(fā)展都受到了限制。四是SARMRA評估，綜合反應(yīng)償付能力管理的水平，SARMRA評估體系共有九個評估項目，包括基礎(chǔ)環(huán)境（組織架構(gòu)及考核等）、目標與工具（建立風(fēng)險偏好體系和管理工具）、以及七大風(fēng)險的管理，九個項目的制度健全性和遵循有效性各占60%和40%的權(quán)重。五是風(fēng)險綜合評級，對壽險公司難以量化的四大固有風(fēng)險進行評價以及結(jié)合綜合償付能力充足率，評價壽險公司的綜合償付能力，評定為不同的監(jiān)管類別，采取不同的監(jiān)管政策。六是資產(chǎn)負債評估，壽險公司資產(chǎn)負債管理能力評估標準劃分為基礎(chǔ)能力評估標準與提升能力評估標準，內(nèi)容包括基礎(chǔ)與環(huán)境20%、控制與流程40%、模型與工具20%、績效考核10%以及資產(chǎn)負債管理10%報告五個部分，這是未來要強化的一項重要監(jiān)管考評指標。

（三）處理好財務(wù)與“三會”、經(jīng)營管理層以及相關(guān)部門工作銜接

壽險公司是一個涵蓋“三會”（股東會、董事會和監(jiān)事會）、各專業(yè)委員會、經(jīng)營管理層、渠道業(yè)務(wù)部門、投資部門和中后臺部門的綜合有機整體。財務(wù)工作的有效開展離不開高效的處理好公司內(nèi)部不同線條的對接。

1.與公司“三會”和各專業(yè)委員會

財務(wù)與“三會”和各專業(yè)委會流程對接，報送相關(guān)議案上會匯報或者請求表決，是公司治理的集中體現(xiàn)，日常涉及的主要的有以下相關(guān)議案（見表1）。

2.與公司經(jīng)營層以及經(jīng)營層下設(shè)的不同委員會

壽險公司一般除了董事會層面下設(shè)立對應(yīng)的職能委員會，如提名薪酬委員會、審計委員會、風(fēng)險管理委員會、戰(zhàn)略與管理委員會。在經(jīng)營管理層下也會設(shè)立對應(yīng)的職能委員會，如合規(guī)與風(fēng)險管理委員會、核保核賠管理委員會、信息化管理委員會、產(chǎn)品開發(fā)與管理委員會、資產(chǎn)負債與投資管理委員會、投資項目評審委員會、保密委員會、關(guān)聯(lián)交易控制委員會。從財務(wù)角度需要將財務(wù)相關(guān)的議題和工作中遇到的問題及時提交對應(yīng)的委員會和經(jīng)營管理層審核，并按照審核意見執(zhí)行。

3.與公司內(nèi)部其他相關(guān)部門

一般壽險公司的財務(wù)部門與公司前中后臺部門都有對接：如對接負債端的渠道部門下達經(jīng)公司審議后的年度經(jīng)營任務(wù)和費用標準，并按月度、季度和年終考核渠道部門任務(wù)完成情況和費用執(zhí)行情況。對接投資部門下達年度投資收益率和投資收益，并跟蹤考核公司盈利情況。對接產(chǎn)品精算部門測算和下達產(chǎn)品費用率，并聯(lián)合公司人力部門下達考核指標體系并監(jiān)控考核。和渠道部門以及業(yè)管客戶部門對接處理保費的收支等。

（四）處理好總分公司財務(wù)線條管理

1.總部財務(wù)體系

指總公司財務(wù)體系的編制設(shè)置、人員管理、財務(wù)制度的建立健全、不同職能中心（預(yù)算、核算、資金、財務(wù)系統(tǒng)、償付能力、稅務(wù)和投資核算）設(shè)置和流程化的監(jiān)控管理，對公司管理提出財務(wù)的專業(yè)建議，不斷吻合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，出具月度、季度和年度財務(wù)報表。

2.總分財務(wù)體系

除了初創(chuàng)期的壽險公司，因受到監(jiān)管要求和自身發(fā)展的原因分支機構(gòu)較少外，一般壽險公司都會有不少的分支機構(gòu)，分級機構(gòu)的財務(wù)體系的設(shè)置和管理是財務(wù)管控必不可少的內(nèi)容?？偡重攧?wù)管控的核心在于既能有效的執(zhí)行總公司的財務(wù)政策，又能充分的調(diào)動分支機構(gòu)財務(wù)人員的積極性，提高效率，支持公司經(jīng)營發(fā)展。

四、財務(wù)管控構(gòu)建和實施的思路和方法

（一）構(gòu)建和實施的基本思路

1.定位清晰公司戰(zhàn)略，明確財務(wù)肩負使命

公司戰(zhàn)略是公司開展運營的核心前提，處于不同發(fā)展階段的壽險公司，戰(zhàn)略定位是不同的，如初創(chuàng)階段的壽險公司，大都會追求快速發(fā)展，分支機構(gòu)能得以不斷設(shè)立，重視規(guī)模；而成熟的壽險公司大多追求質(zhì)量，倡導(dǎo)精細化管理，更多的追求效益；成長中的壽險公司的公司戰(zhàn)略大都界于兩者之間。不同的戰(zhàn)略決定了財務(wù)的階段性的歷史使命是不同的，因此需要清晰的定位好財務(wù)在壽險公司不同發(fā)展階段該有的定位和使命。建議對初創(chuàng)階段的壽險公司，財務(wù)依法合規(guī)的對業(yè)務(wù)的發(fā)展給予足夠的支持，力促公司的快速拓展，對于成熟階段的壽險公司要給予足夠的成本效益分析，力促公司效益的最大化。

2.考核公司人才引進，確保人才不斷優(yōu)化

壽險公司發(fā)展最重要的核心要素之一是人才，人才的不斷充實和優(yōu)勝劣汰是公司基業(yè)得以長青的基石，由于壽險行業(yè)的獨特的行業(yè)屬性——經(jīng)營與人身相關(guān)的保單業(yè)務(wù)，涉及周期長，業(yè)務(wù)處理復(fù)雜專業(yè)。而與此同時，壽險行業(yè)在中國正處在蓬勃的上升期，導(dǎo)致壽險行業(yè)的財務(wù)人員相對不足，跳槽頻繁，故壽險公司需要將人才的引進和培養(yǎng)放在更加突出的地位。建議一是人才的引進的標準要跟公司戰(zhàn)略相吻合，首要原則確保公司可以不斷引進人才。二是注意處理老員工和新引進員工的待遇公平問題。三是有意識的加強人才的梯隊建設(shè)和輪崗培養(yǎng)。四是要及時的淘汰不合格人員，確保隊伍的健康向上。

3.完善部門職責(zé)分工，賞罰機制執(zhí)行到位

只要能滿足監(jiān)管的要求，一般情況下不同壽險公司對財務(wù)職能的定位和分工是不同的，如償付能力報告有的是財務(wù)部門負責(zé)，有的是風(fēng)險管理部門負責(zé)，還有的是由產(chǎn)品精算部門牽頭制作。建議一是明晰公司不同部門之間職責(zé)的劃分，避免有盲區(qū)遺漏無人負責(zé)。二是建議明確查漏補缺的更新機制，監(jiān)管的要求是與時俱進的，公司的發(fā)展也是日新月異的，新的工作事項的出現(xiàn)需要及時由職責(zé)部門承擔(dān)。三是公開公平公正跟蹤考核，“獎勤罰懶”和“獎優(yōu)罰劣”才能確保財務(wù)工作的質(zhì)量和效率。

4.把控監(jiān)管考核重點，優(yōu)化財務(wù)考核指標

筆者上文認為現(xiàn)階段監(jiān)管考核衡量壽險公司的有六大方面，建議財務(wù)輔助支持壽險公司重點把控好公司治理、償付能力管理、流動性風(fēng)險管理、SARMRA評估、風(fēng)險綜合評級和資產(chǎn)負債評估方面的不斷優(yōu)化。牢牢把控財務(wù)管控涉及的維度，一是對監(jiān)管機構(gòu)和資本市場及時進行信息披露。二是支持公司抓好內(nèi)部治理，“三會”與經(jīng)營管理層之間、各專業(yè)委員與董事會和經(jīng)營管理層之間、經(jīng)營管理層和各職能部門之間、各職能部門與員工之間和總分之間，反映在運作程序就是公司內(nèi)部管理[3]。建議財務(wù)輔助以考核指標：一是業(yè)績指標，包括負債端的收入指標以及資產(chǎn)端的投資收益指標，二是費用以及資本性支出指標、三是窗口指導(dǎo)或者臨時性的政策指導(dǎo)，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化考核指標。

（二）構(gòu)建和實施的方法

1.構(gòu)建管理型和服務(wù)型相結(jié)合的財務(wù)組織體系

不同發(fā)展階段的壽險公司戰(zhàn)略不同，進而財務(wù)職能的定位也會不同。普遍的觀念認為對于初創(chuàng)階段的壽險公司，財務(wù)的定位主要在于服務(wù)。對于成熟階段的壽險公司，財務(wù)的定位在于管理，界于兩者之間的壽險公司的財務(wù)定位應(yīng)該是管理型和服務(wù)型相結(jié)合。筆者認為該區(qū)分不足以體現(xiàn)財務(wù)管控的真實內(nèi)涵價值，不管壽險公司處于哪個階段，財務(wù)的功能都應(yīng)該同時體現(xiàn)管理和服務(wù)的職責(zé)，管理型和服務(wù)型相結(jié)合的財務(wù)組織體系要能夠反映壽險公司股東、經(jīng)營管理者、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)營和一般財務(wù)員工的權(quán)利與制約，是一個彼此分工又互相協(xié)調(diào)融合的有機整體。財務(wù)管控在壽險公司的治理中，尤其是在經(jīng)營目標的達成、支持的手段以及考核方面需要具有相對的“威權(quán)”和治理的“手段”，以便確保公司戰(zhàn)略的穩(wěn)步實現(xiàn)，構(gòu)建管理型和服務(wù)型相結(jié)合的財務(wù)組織體系是壽險公司財務(wù)精細化管理的應(yīng)有之義，集中的抓手在于財務(wù)人員的專業(yè)、制度設(shè)置的科學(xué)、系統(tǒng)的高效和考核機制的扎實執(zhí)行。

2.構(gòu)建不斷高效和安全的財務(wù)信息系統(tǒng)

壽險公司獨特的行業(yè)屬性，注定財務(wù)要處理復(fù)雜專業(yè)會計實務(wù)、海量的數(shù)據(jù)和程序化的工作流程，這就意味著先進的財務(wù)管理機制與運行機制離不開與之想適應(yīng)的財務(wù)信息系統(tǒng)以及與財務(wù)信息系統(tǒng)對接的公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、投資系統(tǒng)等。

一般壽險公司財務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)包括財務(wù)系統(tǒng)、核心系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、估值系統(tǒng)、增值稅系統(tǒng)、償二代系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、對賬系統(tǒng)和分攤系統(tǒng)等。財務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展一般有三個階段，一是基礎(chǔ)階段，可以滿足基本的核算功能，實現(xiàn)自動化，解決手工處理問題。二是綜合階段，建立數(shù)據(jù)庫，提高數(shù)據(jù)分析效率和分析維度的多元化。三是智能階段，可以實現(xiàn)記賬的自動化，審批的自動化，預(yù)算的適時控制和數(shù)據(jù)的定期校驗等，實現(xiàn)更加多維的分析和預(yù)警。財務(wù)信息系統(tǒng)的是否運用成功主要取決：一是企業(yè)有清晰的全局化的信息系統(tǒng)發(fā)展的規(guī)劃，財務(wù)系統(tǒng)是其中重要的一部分，二是選擇合適的軟件，該軟件是可以購買市場上運用成熟的，可以自行開發(fā)建設(shè)，也可以購買和開發(fā)相結(jié)合。三是成功實施和運用。建議一是財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)要吻合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，盡快的實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)第一階段和第二階段發(fā)展，力所能及的嘗試推進智能階段。二是市場非常成熟的軟件，建議直接購買。非成熟的，尤其是監(jiān)管后續(xù)要重點管控的，如資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)等，建議購買和自建相結(jié)合，從而打造一支成熟的信息建設(shè)隊伍。三是針對更有志向的壽險公司，建議從瞄準某個系統(tǒng)開始，自建系統(tǒng)，立志為壽險行業(yè)打造一個通用版本，向全壽險行業(yè)推廣，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)造價值。

3.時時執(zhí)行好全流程管控的財務(wù)控制體系

至此，筆者認為壽險公司財務(wù)管控構(gòu)建在于打造一個“一個中心，兩個基本點，四個維度、五個落腳點”的有機統(tǒng)一的管控體系。一個中心指的是上文強調(diào)定位好財務(wù)在壽險公司不同階段的戰(zhàn)略目標下的歷史使命，這解決了財務(wù)管控的中心指導(dǎo)思想問題。兩個基本點指的是上文強調(diào)的構(gòu)建管理型和服務(wù)型相結(jié)合的財務(wù)組織體系和高效、安全的財務(wù)系統(tǒng)，這是財務(wù)管控的兩大基礎(chǔ)體系，這解決了財務(wù)組織構(gòu)造、財務(wù)人員管理、財務(wù)信息系統(tǒng)的問題。四個維度指是的上文強調(diào)的財務(wù)管控涉及的維度，即：及時報送和披露公司信息、輔助公司抓好核心監(jiān)管考核指標、處理好財務(wù)線條與公司“三會”、經(jīng)營管理層以及相關(guān)部門銜接和管理好公司總分財務(wù)體系，這解決了財務(wù)管控涉及的內(nèi)容問題。五個落腳點分別為，一是扎實的財務(wù)基礎(chǔ)工作，隨著信息化，偏平化，碎片化時代的到來，工匠精神顯得尤為稀缺，越來越多年輕財務(wù)工作者往往“三分鐘熱度”，需要工作質(zhì)量基礎(chǔ)扎實，否則一切無從談起。二是信息披露及時高效，不管對公司外部的監(jiān)管機構(gòu)，市場投資人，股東，還是對公司內(nèi)部的經(jīng)營管理、不同的專業(yè)委員以及不同部門，財務(wù)信息的提供都務(wù)必及時、準確，客觀的反映壽險公司的經(jīng)營狀況。三是預(yù)算管理的全流程監(jiān)控，預(yù)算管理的核心功能在于促使壽險公司資產(chǎn)端和負債端的業(yè)務(wù)部門達成經(jīng)營目標，成本費用控制在公司可以忍受的范圍之內(nèi)，須月度、季度的時時流程化監(jiān)控，必要時按周，因地制宜的出臺相關(guān)應(yīng)對政策。四是績效考核的及時性和嚴肅性，這是輔助經(jīng)營目標達成的必要手段，必須客觀、公正和公開的執(zhí)行。五是專項輔助提升工作，主要指的是財務(wù)管控要在現(xiàn)有財務(wù)的內(nèi)涵下，主動擴展外延，推進一些專項工作，如壽險公司的境內(nèi)外評級，以便提升壽險公司的市場形象，同時借助專業(yè)的評級機構(gòu)的視野，在監(jiān)管之外審視公司發(fā)展優(yōu)勢和劣勢，以便壽險公司進一步整改完善。還有牽頭推進與銀行、同業(yè)公司等金融機構(gòu)合作的拓展，輔助支持公司資產(chǎn)端和負債端業(yè)務(wù)的發(fā)展。這就是基礎(chǔ)扎實+信息披露+預(yù)算管理+績效評估+專項提升的全流程控制體系。

參考文獻：

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