方浩

網(wǎng)約車下半場的概念，最早始于滴滴與Uber（優(yōu)步）中國合并，那是2016年8月份。有意思的是，“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的概念，也是那段時間被王興帶火的。

先后拿下快的、Uber中國，干翻易到，滴滴一統(tǒng)網(wǎng)約車賽道之后，說上半場結(jié)束了并不為過；乃至今天，滴滴獨(dú)占網(wǎng)約車將近99%的市場份額。從這兩個角度看，別說上半場，就是下半場都進(jìn)入補(bǔ)時尾聲了。

但偏偏在這個時候，美團(tuán)點評入局、易到重啟、神州摩拜牽手，再加上一票做共享汽車的新玩家，程維本來以為下半場只是清理戰(zhàn)場的垃圾時間，沒想到戰(zhàn)火重燃，盡管目前來看還只是星星之火。

網(wǎng)約車的“上半場”

互聯(lián)網(wǎng)競爭講究贏家通吃，贏家就意味著市場份額。今日頭條在信息分發(fā)領(lǐng)域的市場份額還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到50%，小米在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的市場份額同樣如此，美團(tuán)點評在外賣領(lǐng)域剛剛過半。即使像騰訊、阿里這樣的巨頭，在各自核心領(lǐng)域的市場份額也沒到90%。而像滴滴這樣的超級存在，其市場份額甚至超過很多傳統(tǒng)行業(yè)的國企、央企。90%以上的市場份額，可能已經(jīng)創(chuàng)造了一個前無古人、后無來者的紀(jì)錄。

所以說，網(wǎng)約車的上半場，其實是滴滴不斷獲取市場份額的一個半場?；ヂ?lián)網(wǎng)公司拿下市場份額的套路，無外乎兩種：一是真刀真槍PK，勝者為王；一是收購、合并，組建流量托拉斯。滴滴無疑走的是后一種路線，而這種路線的核心就在于資本。

滴滴與快的合并之前，基本保持了每年兩輪融資的節(jié)奏。但二者合并之后，滴滴的融資速度突然加快：在與Uber中國合并的2016年，合并之前滴滴完成了至少4次融資，合并之后幾個月之內(nèi)又完成了3次融資。也就是說，在對最后一個競爭對手合并的2016年，滴滴一共完成了7次融資才算拿下網(wǎng)約車的上半場。

如果說網(wǎng)約車這條賽道是硬生生被補(bǔ)貼砸出來的，那么最后把這條賽道清理干凈的武器，依然是資本。所以說，網(wǎng)約車上半場的競爭，本質(zhì)就是資本的充分競爭，快進(jìn)快出，簡單粗暴。到今天，滴滴的累計融資額已經(jīng)超過BAT上市前的融資規(guī)模；論融資能力，程維不輸前老板馬云。

充分的資本競爭，其實是一把雙刃劍：對于用戶來說，可以享受到補(bǔ)貼大戰(zhàn)帶來的實惠；對于平臺運(yùn)營方來說，需要不斷融錢、燒錢來保證競爭的可持續(xù)性。而一旦資本層面的戰(zhàn)爭結(jié)束，就意味著平臺不需要大規(guī)模燒錢了，用戶之前獲得的實惠也會煙消云散。

網(wǎng)約車補(bǔ)貼大戰(zhàn)的時候，聽到用戶最大的聲音是誰家又補(bǔ)貼了，大戰(zhàn)結(jié)束的時候，價格回歸理性，用戶也越來越理性了，開始對專車、對司機(jī)、對平臺各種挑刺；競爭掩蓋了用戶價值，壟斷終結(jié)了用戶價值。

簡單來說，網(wǎng)約車的上半場就是通過價格戰(zhàn)的充分競爭，實現(xiàn)賽道的充分、徹底整合，這個過程中用戶僅僅被當(dāng)成流量而已，但他們對補(bǔ)貼實惠的渴望并沒有泯滅。

“下半場”怎么踢

網(wǎng)約車下半場怎么踢，取決于兩點：第一，是否還存在再次補(bǔ)貼用戶的可能；第二，補(bǔ)貼之外，用戶價值是否得到滿足。

關(guān)于第一點，答案毫無疑問是肯定的。在中國，任何時候、任何行業(yè)只要有價格戰(zhàn)，用戶一定會在第一時間“用腳投票”的。美團(tuán)打車現(xiàn)在在南京對司機(jī)的抽成是8%，不到滴滴司機(jī)的一半；甚至前不久推出北京、上海等7城開城活動時，宣布司機(jī)成功注冊后可限量領(lǐng)取3個月的“零抽成”福利，這是對司機(jī)的“補(bǔ)貼”。但我覺得將來美團(tuán)打車最大的殺手锏應(yīng)該是對c端用戶的補(bǔ)貼。

剛剛?cè)诹藥资畠|美金的美團(tuán)點評，當(dāng)然有實力直接用補(bǔ)貼攬客，但未來最有可能的，是利用已有的商家資源做交叉營銷。比如你想去一家餐館吃飯，用美團(tuán)打車可以享受吃飯的優(yōu)惠，吃完飯再用美團(tuán)打車，繼續(xù)有打車的優(yōu)惠。這是對用戶“占便宜心理”的多重綁定。

王興一直在講，深度挖掘用戶價值，什么意思呢？我覺得在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過的背景下（也就是互聯(lián)網(wǎng)下半場），深度挖掘用戶價值就是把用戶當(dāng)人，而不僅僅是流量。

流量是點，是抽象的；人是需求的集合體，是具體、鮮活的；深挖用戶價值，就是深挖用戶需求。之前網(wǎng)約車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，用戶像韭菜一樣被割來割去，資本成了判定用戶價值的唯一武器，而用戶需求僅僅是“便宜”。這種方式，可以通過資本留住用戶（流量），但留不住用戶價值。凡是用錢搞定的用戶忠誠度，都接近于零。

看看滴滴和美團(tuán)點評圍繞出行做的布局，其實都是在圍繞深挖用戶價值做文章。滴滴在網(wǎng)約車之后，重金入股ofo，現(xiàn)在又收購小藍(lán)單車，據(jù)說內(nèi)部還在孵化自己的共享單車業(yè)務(wù)，至于無人駕駛，早已經(jīng)被確立為未來核心業(yè)務(wù)；而美團(tuán)點評除了推出打車業(yè)務(wù)，還推出了共享汽車，同時王興還投資了摩拜單車。

網(wǎng)約車的下半場，其實是出行的下半場；出行服務(wù)就是滿足人的多樣化需求，把用戶價值拉長、把人的刻度放大，而不再是一個點。從這個角度看，美團(tuán)點評一直在做的多元化，滴滴正在做，因為多元化是深度滿足用戶價值的必經(jīng)之路。

過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)各個戰(zhàn)場，只有一個是在既得利益者壟斷90%以上的市場份額的情況下，被后來者硬生生撕開一個口子，這就是移動支付。在微信支付之前，支付寶就等于互聯(lián)網(wǎng)支付，其壟斷性不亞于今天的滴滴。但微信支付借助移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，實現(xiàn)了彎道超車。

網(wǎng)約車不同于支付的一個背景是，互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過。所以，說美團(tuán)點評等后來者一定能吃下多大網(wǎng)約車的市場，還是一個很大的問號。網(wǎng)約車下半場的好戲，才剛剛開始。

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