績效管理考核管理是企業(yè)管理和人力資源管理的基礎(chǔ)管理活動。績效管理只有與基層管理實際有效融合，才能最大程度發(fā)揮考核的作用?；鶎庸芾砣藛T是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)力量，只有對基層管理人員的工作進行有效的考量，才能達到持續(xù)提升個人、部門和組織的績效的目標。

一、考核中存在的主要問題

（一）指標設(shè)定缺乏科學性

1.工作難以量化。不同于經(jīng)生產(chǎn)或銷售部門，職能部門管理人員的工作結(jié)果很難用定量指標來衡量，更多是定性描述，而定性指標考核易模糊。

2.臨時任務多，計劃性不強。在日常工作中，管理人員臨時性工作任務較多，有時占到了工作總量的50%以上，這將直接影響績效考核人對管理人員績效考核重點的關(guān)注。

3.管理人員經(jīng)常需要協(xié)調(diào)橫向、縱向的相關(guān)部門開展工作，對其工作質(zhì)量的全面衡量可能需要涉及不同部門的人員。

（二）評價過程帶有主觀性

1.考核者與被考核者礙于面子或人際關(guān)系，不會輕易給被考核者扣分，容易出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。

2.考核標準更多是定性描述，以此績效經(jīng)理人往往憑個人感覺打分，難以得到客觀的考核結(jié)果。

（三）評價結(jié)果應用不到位

1.考核結(jié)果未能全面地運用到加薪、升遷、培訓等方面，激勵作用不明顯。

2.缺乏有效績效溝通，不能有效地引導員工工作行為并落實到績效改進。

二、針對問題的解決方案

（一）科學量化考核指標

建立科學完整的績效考核體系，結(jié)合各部門不同情況設(shè)置不同類別的考核模塊。根據(jù)實際情況確定各職能部門的核心職責，基于各部門的核心職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標，對考核指標進行量化。動態(tài)和靜態(tài)指標靈活搭配。

1.工作量維度。

盡量選取可以量化的指標。例如撰寫文稿的工作，可用文稿的數(shù)量來衡量；又如培訓，可用培訓次數(shù)、參加培訓人次、培訓材料發(fā)放數(shù)量等指標。還有一些難以量化的工作可以進行流程分解，用盡量細化的流程步驟對整個工作進行考核。

2.工作質(zhì)量維度。

質(zhì)量維度指標的量化往往可以使用正確率，例如財務部結(jié)算工作，可以用結(jié)算過程中或結(jié)算記錄中出現(xiàn)錯誤的次數(shù)來衡量。

3.工作效率維度。

該類指標考核中常用使用“及時”進行衡量。進一步量化時可以考慮使用完成工作需要的時間或者次數(shù)。例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)需要修改，可以用完成文稿的時間或者修改文稿的次數(shù)來衡量工作效率。

（二）明確考核標準

對所確定的各項考核指標，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據(jù)。例如，制定“組織安全培訓”的考核標準，可以明確要求“相關(guān)部門每月25號前組織一次安全培訓”，而不是“按時組織培訓”。設(shè)定可依據(jù)的考核標準，可以避免考核過程中主觀因素的影響。

（三）科學績效過程記錄

有效的績效數(shù)據(jù)是績效管理工作有效進行的前提保障?？茖W地設(shè)計工作日志和考核評價表，對日常工作進行量化記錄，可以為考核提供客觀的參考，一定程度減少了主觀因素對考核的影響。

（四）合理運用考核結(jié)果

完善公平競爭機制，推行能上能下的干部制度，員工通過努力工作提升了個人和團隊績效的，都能獲得晉升的機會；另一方面，如果多次考核不合格，按制度也會受到停職甚至降職的嚴肅處理。

（五）強化績效溝通

加強績效經(jīng)理人與被考核者之間的績效溝通，跟蹤績效目標進展，促進績效持續(xù)改進。將績效溝通能力作為績效經(jīng)理人的考評指標之一。

（六）靈活運用管理工具

靈活運用調(diào)查問卷、KPI、BSC、OKR、360度等管理工具。各管理工具各有優(yōu)缺點，也各有其適用范圍，為了讓績效考核達到預期的效果，要根據(jù)各部門的實際情況選擇合適的考核工具。

作者簡介： 盛曉棟，出生年月： 1987年1月27日，男，漢

籍貫（精確到市）： 江蘇省常熟市，當前職務：人力資源主管，當前職稱：工程師，學歷：本科，研究方向：人力資源