覃靜

得益于改革開放的春風，勤毅電子科技有限公司經改制后順利成立，成為家族企業(yè)大軍的一員。身為現代魯商，繼續(xù)延續(xù)著明清以來魯商的商業(yè)倫理道德，貫穿著其文化精髓，比如“以誠待人”“樂善好施”“以義為先”等值得企業(yè)學習的精神。此外，從家族治理角度，我們從家企防火墻的設立以及股權激勵機制的搭建提供一些策略建議。

一、家業(yè)傳承概況

1.以誠待人，特別的“三資企業(yè)”

魯商誕于孔孟之鄉(xiāng)，素有“誠賈”之稱，先秦時期便開始受儒家文化的熏陶影響，規(guī)范著其思維方式和行為習慣。子曰：“人而無信不知其可”，“誠”“信”是魯商商業(yè)之本，也是其立身行事的標桿。自政府推出“三減兩免”的優(yōu)惠政策，勤毅電子科技有限公司創(chuàng)始人劉明憑借其信譽向香港客戶方先生以“減貨款”形式貸款6萬美金（即方先生預付貨款，后慢慢提貨），將街道辦事處集體企業(yè)科陽電子研究所經改制后重新注冊，更名為現今的濰坊勤毅電子科技有限公司，勤毅成為特別的“三資企業(yè)”。2007年，方先生正式入股勤毅電子科技，如今方先生同劉明先生已不僅僅是商家同客戶，更是相識10年之久的好朋友?！罢\”“信”成就了今天的劉明，也成就了今天的勤毅?，F在，勤毅電子科技有限公司已成為非氣流傳感器的唯一國外供貨商，國內生產氣流感應器的自動化設備的唯一技術掌控者。

2.“看”“幫”“放”的自然接力體系

不同于方太集團茅理翔“帶三年、幫三年、看三年“的傳承之道，劉明對兒子劉鵬采取的是“看”“幫”“放”的自然接力模式。獨子劉鵬畢業(yè)之后到深圳打拼了兩年，第一年在軟件公司寫程序，劉鵬認為自己尚未真切了解到社會，他覺得最能了解社會的是服務別人的時候，于是在第二年，劉鵬在政府部門做了一年司機。兩年的時間，讓劉鵬在社會中得到了很好的歷練。

“看”，是指看三年。兩年社會實踐后，劉明讓劉鵬進入勤毅，但不是直接回到公司本部，而是到了臨沂的分公司。劉明只給劉鵬一定的加工費用，不額外做資金支持。劉鵬開始進行房租、水電費、工資等的成本核算，接觸到生產企業(yè)的核心。創(chuàng)始人劉明是一位善于聚焦、勇于鉆研的人，正是因為這種精神，才使得他研究出了現今公司的命脈——非氣流傳感器。同樣，身為獨子的劉鵬繼承了父親的這種精神，雖然一開始，由于沒有任何經驗讓公司入不敷出，但他不斷自我學習，同時積極和公司財務、車間主管溝通，逐步掌握了財務知識，學會核算成本、控制成本，從入不敷出，漸漸扭虧為盈。三年公司內部的錘煉后，劉鵬正式回歸公司本部。“幫”和“放”是指公司本部掌控主要決策權，其他事情交由劉鵬處理、逐步放手的過程。目前，勤毅的相關事宜基本已由劉鵬處理，但遇到重大決策，主要決策權依舊在劉明手中。劉明在將自身經驗傳授給兒子的同時，也不斷學習其他公司經驗，引入勤毅，一步步放權。

3.仁心為質，樂善好施——劉明自我價值的再次實現

孔子曰：“志于道，據于德，依于仁，游于藝”；孟子曰：“仁者愛人”。明清德州商人何繼宗時常周濟貧困之人，“有以官債鬻女者，繼宗憐之，立捐數十金代贖”，正所謂“修身齊家治國平天下”，儒家濟世思想根植于魯商，根植于劉明心中。作為濰坊市進出口企業(yè)聯合會副會長，劉明同其他濰坊市進出口企業(yè)聯合會班子一起，成立了山東智炎眾益供應鏈股份有限公司，是濰坊市跨境電商公共外貿服務平臺，這是劉明繼勤毅之后，找到的第二個重新實現自我價值、為社會再貢獻一份力量的舞臺。智炎眾益平臺為國內跨境貿易企業(yè)整合資源對接、為其提供定制化服務。從某種程度上來說，這不僅僅是一家公司的業(yè)務，同時更是一個個公益項目，為國內企業(yè)“走出去”、國外企業(yè)“引進來”當左膀右臂，得到了政府的大力支持。

二、政策建議：風險隔離和股權激勵

子曰：“君子義以為上?！弊悦髑彘_始，魯商“以義為利、利緣義取”。為回報跟隨勤毅20多年的員工，以義為先，同時促使后代財富細水長流，劉明考慮引入股權激勵制度。目前，勤毅電子使用的激勵方式主要為獎金和帶員工旅游等形式。下面就家族企業(yè)風險隔離以及股權激勵機制兩個方面為公司下一步發(fā)展提供策略建議。

1.風險隔離：家企防火墻的設立

改革開放40周年，我國創(chuàng)一代已開始普遍面臨企業(yè)傳承問題，由一代向二代過渡?！?017中國私人財富報告》調研數據顯示，約60%的受訪高凈值人士認為家族財富的保障和傳承是其主要需求。設立家企防火墻，進行家企風險隔離，是一個家族企業(yè)存續(xù)的必要條件。李嘉誠說：“當我在航海之前，我首先要考慮10號風球如果來臨，我的船該怎么辦？”以劉明為中心的劉氏家族雖然現在已在向第二代過渡，但上需考慮老人贍養(yǎng)問題，下需考慮孫輩未來成長教育問題，家企混同可能會面臨稅務風險、股權結構問題引起的風險、債務糾紛引發(fā)的風險等。鑒于此，建議引入現代的財富傳承機制，構建家企風險隔離體系，如家族信托、保險金信托等；此外，同時嵌入家族憲章和家族文化，《顏氏家訓》《溫公家范》等都是古代家訓的經典，對當代人依舊有著深遠影響，如“習閑成懶，習懶成并”“施而不奢，儉而不吝”等。家族憲章和家族文化的嵌入，可以從制度、精神上約束家族成員行為，最終使家族實現財富和精神的永續(xù)傳承。

2.激勵機制：動態(tài)的股權激勵制度

中國股權激勵制度最早可追溯到兩百多年前晉商的身股制，員工可持有股份，但是僅可以分紅，股東貢獻的貨幣資本，而員工貢獻的是人力資本，無投票權、轉讓權和繼承權。作為技術導向型公司，員工利益同公司利益的一致性至關重要，人才的流失將帶來重大損失。股權激勵模式有股票期權、股票增值權、業(yè)績股票激勵等多種模式，可根據公司本身性質的不同（如上市公司和非上市公司）以及公司發(fā)展的生命軌跡，應順應公司變化，采用不同的股權激勵制度。以華為為例，華為在創(chuàng)業(yè)期為解決公司市場拓展等方面的資金需求，實行內部融資，員工薪酬除工資和獎金外還有股票分紅，股票一般使用員工年度獎金購買，降低了現金流風險；2000年網絡經濟泡沫時期，華為開始實施“虛擬股票”，受激勵對象享有分紅權和股價升值權，但沒有所有權和表決權，不可轉讓或出售，若離開公司則自動失效，維護了公司管理層對華為的控制權；“非典”時期，華為再次受挫，為安撫穩(wěn)定員工隊伍，華為實行了三年期鎖定配股，三年內離開公司則所配股票作廢；2008年金融危機爆發(fā)，華為推出飽和配股制，依級別匹配持股量；2013年后，符合條件的老員工提前退休，持股不變，使得公司新員工利益分紅受限，壓制了新員工的積極性，因此華為推出虛擬股權+時間單位計劃（TUP），使公司員工激勵從“普遍激勵”向“重點激勵”轉變。