姜華

【摘要】在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造是使銀行成為高效、便捷的必要途徑之一，要使我國(guó)商業(yè)銀行的的運(yùn)營(yíng)效率大幅度提高就必須貫徹實(shí)施業(yè)務(wù)流程改造，更能為銀行客戶創(chuàng)造價(jià)值、提供便利。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 業(yè)務(wù)流程再造

“業(yè)務(wù)流程再造”一詞是由1993年邁克爾.哈默和JamesChang Pei在重組企業(yè)——管理革命宣言中：流程改造的核心是提高顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。提高處理業(yè)務(wù)速度速度，讓企業(yè)盡可能地滿足客戶需求?，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境以競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征。

一、我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程改造的不足

在許多歐美國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的影響下，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程改造方面也實(shí)施了新的政策，推出了例如債券融資、電子貨幣、“一卡通”、網(wǎng)上銀行等新的業(yè)務(wù)種類，取得了可喜的成績(jī)。但是我們必須認(rèn)識(shí)到在面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球一體化、金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入市場(chǎng)、客戶需求多樣的環(huán)境中，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程己經(jīng)落后了，因此，對(duì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新問題己經(jīng)迫在眉睫。

（一）金融產(chǎn)品品種少

我國(guó)的經(jīng)融業(yè)務(wù)一直以分業(yè)經(jīng)營(yíng)和分業(yè)管理為核心理念推出金融業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了銀行、證券、信托、保險(xiǎn)業(yè)的完全分離，從這里就可以看出，我國(guó)的商業(yè)銀行發(fā)展一直處于一個(gè)狹窄的道路上，就市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，客戶所需要的金融業(yè)務(wù)大致有個(gè)人住房信貸業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、代收代付業(yè)務(wù)、票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸、網(wǎng)上銀行、租賃和個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)。在這些業(yè)務(wù)中有發(fā)展較快的也有處于待發(fā)展階段的。

（二）金融產(chǎn)品收益低

我國(guó)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新還沒有進(jìn)入正軌，金融產(chǎn)品還沒有開始穩(wěn)定發(fā)展。例如，相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)信貸約占貸款規(guī)模的20%至25%，中國(guó)不僅價(jià)格混亂，而且市場(chǎng)份額只有4%至5%，這樣的比例在一定程度上妨礙了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。在比如個(gè)人支付結(jié)算業(yè)務(wù)，在各大銀行實(shí)現(xiàn)了全國(guó)或局域聯(lián)網(wǎng)后，活期儲(chǔ)蓄可以在省內(nèi)異地通存，并且在不斷的改進(jìn)中取消了最初的5%手續(xù)費(fèi)。各大銀行在信用卡業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的全國(guó)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上花費(fèi)了大量人力物力，但隨著支付寶等的流行，銀行喪失了主動(dòng)性。

（三）環(huán)節(jié)過多和周期過長(zhǎng)

讓我們分析一下信貸業(yè)務(wù)流程：先從客戶分支業(yè)務(wù)到貸款審批小組、分支機(jī)構(gòu)總裁、信貸管理部再到總部經(jīng)理、信貸審批委員會(huì)最后到總部總裁或董事會(huì)。大致可分為受理、調(diào)查評(píng)價(jià)、審查審批、發(fā)放及貸后管理五大階段。從客戶申請(qǐng)到取得貸款總共有多余20個(gè)環(huán)節(jié)，銀行業(yè)務(wù)人員反復(fù)地對(duì)客戶的資信進(jìn)行審查，效率低下，不能及時(shí)滿足客戶的貸款期限，還浪費(fèi)時(shí)間，不能在外資銀行進(jìn)入中國(guó)后繼續(xù)保持市場(chǎng)份額。

二、我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

我國(guó)三大商業(yè)銀行己完成股份制改造，但仍然不可避免地殘留了過去的一些體制，特別是經(jīng)營(yíng)管理方面，明顯與外資銀行有很大差距。

（一）金融監(jiān)管過于微觀化

以商業(yè)銀行為主體的金融機(jī)構(gòu)是有國(guó)家央行監(jiān)管的，國(guó)家通過金融監(jiān)管能夠很好地指引商業(yè)銀行的合法經(jīng)營(yíng)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。商業(yè)銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)都要求與央行統(tǒng)一，而不是從宏觀上實(shí)行等級(jí)制或咨詢式監(jiān)控。商業(yè)銀行想要開發(fā)、宣傳推銷新的金融產(chǎn)品時(shí)，必須要有央行的認(rèn)可；再如商業(yè)銀行只能根據(jù)央行給出的明確規(guī)定進(jìn)行業(yè)務(wù)，不可涉及規(guī)定以外的業(yè)務(wù)。而西方國(guó)家則是規(guī)定不能涉及某些業(yè)務(wù)，除了明確禁止的業(yè)務(wù)以外，外資銀行可以隨便選擇，靈活性更大，更方便銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

（二）我國(guó)商業(yè)銀行自身體制不完善

我國(guó)的商業(yè)銀行能夠占據(jù)巨大市場(chǎng)份額的都是國(guó)有獨(dú)資，但正是因?yàn)閲?guó)有獨(dú)資，商業(yè)銀行才會(huì)產(chǎn)權(quán)明晰卻不具有商業(yè)性。內(nèi)部管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，相對(duì)西方國(guó)家落后。我國(guó)的商業(yè)銀行以手工作業(yè)為傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，隨著發(fā)展盡管也用上了電腦但業(yè)務(wù)流程仍然繁雜、不方便、不安全。

（三）業(yè)務(wù)流程僵化單一

我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品單一，業(yè)務(wù)流程也單一?？蛻粜枨笕找嬖黾优f益變化，商業(yè)銀行卻沒有及時(shí)根據(jù)需求變化改變業(yè)務(wù)流程，根據(jù)不同客戶、不同風(fēng)險(xiǎn)制定不同的產(chǎn)品方案對(duì)銀行的發(fā)展是必不可少的。如果是關(guān)注于總分行的授權(quán)權(quán)限，就會(huì)造成顧客的流失，越是貢獻(xiàn)大、風(fēng)險(xiǎn)小的顧客，業(yè)務(wù)流程就越復(fù)雜，這樣是留不住就客戶更吸引不來(lái)新顧客。

三、我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略模型

我國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)有服務(wù)有信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、代理業(yè)務(wù)流程等，不同的業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)績(jī)效成績(jī)的第一步，我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程對(duì)于客戶來(lái)說稱不上最佳方案，無(wú)差別且單一不協(xié)調(diào)。

（一）以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化

銀行在業(yè)務(wù)處理上要有一定的靈活性，大量的客戶肯定就會(huì)產(chǎn)生大量不同的需求，要想適應(yīng)金融市場(chǎng)的需求，我們可以根據(jù)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)大小、靈活性風(fēng)險(xiǎn)程度大小等因素來(lái)將客戶劃分為不同的客戶群，用適合各個(gè)客戶群的服務(wù)來(lái)分開應(yīng)對(duì)，提高客戶滿意度。

（二）利用信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

現(xiàn)在銀行里出現(xiàn)了大量機(jī)器替代人工的服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)銀行于傳統(tǒng)銀行并存，無(wú)紙化業(yè)務(wù)逐漸深入人心。銀行要積極主動(dòng)與信息技術(shù)合作，用先進(jìn)的技術(shù)來(lái)改造創(chuàng)新商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程，具體措施例如建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，讓銀行的客戶可以享受資源共享。統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)于銀行的經(jīng)營(yíng)管理有規(guī)范化、集成化的作用，數(shù)據(jù)庫(kù)的運(yùn)行可以保證數(shù)據(jù)的保存安全和數(shù)據(jù)完整真實(shí)性，減少繁復(fù)冗雜的人工手續(xù)。銀行管理人員可以及時(shí)對(duì)客戶信息進(jìn)行查詢和管理，了解營(yíng)業(yè)廳內(nèi)正在處理的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了信息資源的一次處理與共享，根據(jù)不同的客戶群數(shù)據(jù)分析其價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度。

（三）突出核心業(yè)務(wù)流程

商業(yè)銀行推出業(yè)務(wù)的目的就是獲得盈利，所有會(huì)使過程復(fù)雜、成本提高的業(yè)務(wù)都是無(wú)用的，商業(yè)銀行應(yīng)該國(guó)家政策和當(dāng)?shù)貙?shí)情推出能將客戶貢獻(xiàn)最大化的金融產(chǎn)品，突出自己的特色，提高顧客滿意度。我國(guó)商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造就要從價(jià)值鏈入手，分析數(shù)據(jù)找到自己的核心業(yè)務(wù)流程，并將它宣傳推廣，而不是一味地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)，把附加值低、承辦高的業(yè)務(wù)流程外包。

四、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的思考

（一）對(duì)員工實(shí)行全面合理的考核激勵(lì)機(jī)制

商業(yè)銀行對(duì)于員工的考核不能局限與年末的一次考核，應(yīng)該將日常工作定時(shí)定期進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲分明，不分內(nèi)外部門。銀行獲得收益就獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)作出貢獻(xiàn)的員工，給銀行造成損失或者帶來(lái)風(fēng)性就進(jìn)行懲罰，只有這樣才能激勵(lì)所有部門的積極性，保證銀行整體都是為了盈利而共同努力的，促使每個(gè)部門的相關(guān)員工都積極工作配合其他部門控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高盈利。全體員工都發(fā)揮主動(dòng)性才能促進(jìn)銀行的發(fā)展。

（二）開展外包業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營(yíng)成本

商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造往往只存在于一些特定的環(huán)節(jié)，努力做好有價(jià)值的環(huán)節(jié)才能提高效率而不是浪費(fèi)資源，這樣才能提高核心竟?fàn)幜?。商業(yè)銀行應(yīng)該考慮的是如何使顧客更加滿意本行推出的融資方案，如何降低融資承辦，如何提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。那些附加值地、成本高的業(yè)務(wù)就可以外包給更加專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，不僅可以節(jié)約銀行自身的資源，將資源投入到自己的核心業(yè)務(wù)中創(chuàng)造更多的價(jià)值，減少了銀行在人力物力上的浪費(fèi)。

五、結(jié)論

綜上所述，我國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造后，可以提高客戶對(duì)銀行的忠誠(chéng)度，提高銀行的收入，業(yè)務(wù)外包和簡(jiǎn)化流程可以降低銀行的成本，降低損失，員工考核機(jī)制提高員工的工作積極性，降低銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)銀行還要積極與現(xiàn)代信息技術(shù)合作，提高業(yè)務(wù)流程的效率。業(yè)務(wù)流程的再造對(duì)于商業(yè)銀行的發(fā)展意義重大。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧曉軍.淺析國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造，2010.

[2]朱楓.國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造，2001.

[3]丁俊蜂.從“部門銀行”到“流程銀行”的轉(zhuǎn)型，2006.

[4]劉桂平.中國(guó)商業(yè)銀行再造，2002.