苑會娜，鹿靜媛，王長春

（1.國家電網管理學院，北京 102206；2.國家電網公司高級培訓中心，北京 102206）

一、相關研究綜述

隨著我國經濟社會步入新時代，市場競爭日益激烈，優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚成為企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢以持續(xù)生存下去的必由之路。按照企業(yè)資源基礎理論，特殊的異質性資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，超越競爭對手可持續(xù)發(fā)展下去的關鍵因素，而優(yōu)秀的企業(yè)文化正具有異質性資源的特性，是企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的重要資源。Prajog等分析了企業(yè)文化與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間的關系，指出企業(yè)文化能夠提高企業(yè)績效并獲取競爭優(yōu)勢[1]。Martinez和Beaulieu也提出優(yōu)秀企業(yè)文化能夠顯著提高企業(yè)績效，企業(yè)文化與企業(yè)績效保持著密切的關系[2]?？v觀世界名企，能夠發(fā)展壯大的企業(yè)無一不是擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。如美國蘋果公司有名的“創(chuàng)新文化”，正是無所不在的創(chuàng)新推動著蘋果一步步走向全球企業(yè)的巔峰；又如我國華為公司的“狼文化”，獨具一格的“狼文化”使得華為公司擁有與眾不同的競爭力，促使華為公司成為世界通訊領域的領頭羊。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要動力，但是如何塑造優(yōu)秀企業(yè)文化？何軒和張信勇考察了家族企業(yè)，指出家族企業(yè)文化潛移默化了家族成員的行為，通過家族成員的經營行為傳承和弘揚了企業(yè)文化，進而提高企業(yè)績效[3]。基于家族企業(yè)的視角，認為家族企業(yè)文化對家族成員的生產經營活動與企業(yè)績效之間的關系起正向調節(jié)作用，提高了決策質量，提升了企業(yè)績效。Lyons和Chatman等也提出企業(yè)文化對企業(yè)員工行為有著重要的影響[4]。Horng和Hu等認為企業(yè)文化會影響企業(yè)員工行為的創(chuàng)新，從而引起企業(yè)的變革，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢[5]。

縱觀國內外研究，一個重要不足之處在于沒有論證企業(yè)文化如何影響企業(yè)新員工的行為？或者說對企業(yè)新員工如何傳承和弘揚優(yōu)秀企業(yè)文化尚沒有較為科學的分析。因此，本文擬以新員工行為的塑造為切入點，從企業(yè)新員工行為與優(yōu)秀企業(yè)文化之間的互動關系出發(fā)，描述并論證優(yōu)秀企業(yè)文化對企業(yè)新員工行為的影響過程，試圖初步探尋優(yōu)秀企業(yè)文化對企業(yè)新員工行為塑造的機理，以期為優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚的相關政策提供建議參考。

二、新員工行為與企業(yè)文化互動分析

優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚是一個動態(tài)的、隨著企業(yè)成長而不斷發(fā)展變化的過程，在這一過程中，新員工、老員工都會受到企業(yè)文化的影響而實施合乎組織目標的工作行為，企業(yè)也會通過企業(yè)文化對員工行為的影響而提升企業(yè)績效，獲取競爭優(yōu)勢。但是，作為新進員工剛剛踏入企業(yè)工作，對企業(yè)各方面的關系、環(huán)境都缺乏認識和了解，也沒有明確的工作目標和規(guī)劃，對企業(yè)特定的文化資源也一無所知。要使得新員工能夠更快、更好適應企業(yè)的工作，實施企業(yè)所期望的工作行為，這就需要企業(yè)文化來潛移默化地影響新員工的行為，發(fā)揮積極的作用。

（一）傳統(tǒng)企業(yè)文化對新員工行為的影響——管理失靈

傳統(tǒng)企業(yè)文化與新員工之間的博弈圖

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是通過制定相應的懲罰制度和嚴格的工作標準來迫使新員工接受和傳承企業(yè)文化。那么，用Q表示企業(yè)，用N表示新員工，則企業(yè)在生產經營過程中的博弈策略為實施和懲罰，記為（實施，懲罰）；相應地，新員工在企業(yè)文化實施過程中的博弈策略為接受和不接受，記為（接受，不接受），構造的博弈矩陣（如上圖所示）。

其中，p1、p2、q1、q2分別表示企業(yè)和新進員工在博弈的不同階段采取相應策略行為的概率。上頁圖顯示，企業(yè)為了能夠使得新員工接受和弘揚企業(yè)文化，在第一階段檢查發(fā)現(xiàn)新員工沒有能夠接受企業(yè)文化（新員工不能接受的概率為q1），于是就實施懲罰，那么如果新員工在懲罰之下接受了（新員工接受的概率為p2），則博弈結束；如果新員工在懲罰之下不能接受則會選擇離職（不能接受的概率為q2）。正如上述分析，新員工剛剛進入企業(yè)工作時，并不能迅速適應企業(yè)各方面的工作關系和環(huán)境，因此，q1＞p1。尤其是國有企業(yè)實施高度集權的管理，往往通過“威權式”的人員管理方式約束員工的行為，迫使新進員工快速接受工作任務，忽視了員工自身的需求和利益訴求，也枉顧了企業(yè)文化的傳承和弘揚是一個動態(tài)的過程，新員工很難熟悉工作內容和環(huán)境，就會經常產生工作事故，甚至阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。即使新員工在企業(yè)給予懲罰的情況下接受了企業(yè)各方面的要求，但也會在工作中流露出消極的情緒，對企業(yè)的忠誠度會大大下降，甚至沒有，也就不能傳承企業(yè)文化的核心層次——價值觀和經營理念，這會給企業(yè)帶來更大的損失[6]。

（二）理性管理下企業(yè)文化對新員工行為的影響

從上述分析中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果以傳統(tǒng)的管理思維將企業(yè)文化施加到新進員工行為上，難以讓新員工傳承和弘揚企業(yè)文化。因此，在以優(yōu)秀企業(yè)文化促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求下，企業(yè)對新員工工作行為的管理與約束必不可少。但是，企業(yè)必須轉換傳統(tǒng)的傳承和弘揚企業(yè)文化的模式，應該正視企業(yè)文化的傳承和弘揚是一個動態(tài)的過程，需要結合新員工的需求建立激勵和懲處機制才能傳承和弘揚企業(yè)文化。

首先，對于新進員工的行為塑造為切入點而言，這是一個企業(yè)文化傳承和弘揚觀念的全方位轉變。也就是說，在現(xiàn)實市場競爭激烈的壓力下，企業(yè)對新員工的工作行為和精神面貌要從嚴加管制、硬性約束向彈性約束、人性化管理轉變，從一味地壓榨新員工的勞動力向積極鼓勵、及時補償和激勵轉換，使新員工的行為向企業(yè)期待的方向轉變。其次，從上述分析企業(yè)與新員工行為的互動分析可以看出，理想的博弈均衡是（實施，接受）。但是，這個博弈均衡需要新進員工對于企業(yè)有著深入的認識和強烈的認同才能實現(xiàn)，所以傳統(tǒng)企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才。正因為此，為實現(xiàn)理想的博弈均衡，企業(yè)改變文化建設思維應加強對新員工行為的認識，從新員工行為特性出發(fā)，花費一定時間考察新員工的工作表現(xiàn)，而不是動輒懲罰，也給予一定的時間讓新員工加深對企業(yè)的認識和了解。再次，企業(yè)應該改進內部的溝通機制。只有通過有效的溝通，才能使得新員工更多地掌握企業(yè)內部各方面的關系，才能進一步加深新員工對企業(yè)文化的認識和了解，也會減弱新員工對于新的工作、新的環(huán)境的不適應。此外，企業(yè)文化的傳承和弘揚也需要企業(yè)在內部加強宣傳，使新員工更容易體會到企業(yè)的榮譽、使命和價值的重要性，強化企業(yè)文化對新員工的影響。最后，企業(yè)也要注重自身的企業(yè)形象，設計良好的宣傳機制，使得新員工能夠在入職之前就能了解企業(yè)的優(yōu)秀文化。隨著網絡技術和信息技術的迅速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)與社會大眾的互動性日益增強，許多企業(yè)的文化通過新媒介的傳播渠道很快就能被社會大眾所認識。因此，企業(yè)要借助現(xiàn)代互聯(lián)網技術加強企業(yè)聲譽和文化的傳播，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化廣為人知，這也能加強新員工對企業(yè)文化的認同。

三、以新員工行為塑造為切入點傳承和弘揚優(yōu)秀企業(yè)文化

（一）改善新員工的工作環(huán)境，促進物質層文化的傳承和弘揚

對于新員工來說，進入企業(yè)第一感受就是企業(yè)物質層次的文化，這也是企業(yè)塑造新員工行為最直接、最容易接受的文化層次。因此，企業(yè)應該加強物質層次的文化建設促使新員工對企業(yè)的認同。首先，企業(yè)應該改善新員工的工作環(huán)境，規(guī)劃合理的工作建筑、寬敞明亮的工作場所、噪聲較低的物理環(huán)境以及和諧相處的軟環(huán)境。其次，企業(yè)應該加強企業(yè)產品和服務的知名度和美譽度。企業(yè)產品或品牌的知名度越大，對新員工的行為的影響就越大，這種影響體現(xiàn)在社會大眾對企業(yè)廣泛的認識和了解，從而給新員工帶來自豪感和認同感。最后，企業(yè)應該加強企業(yè)的品質和形象，企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一種組織，不僅給經濟社會提供產品和服務，還應該承擔一定的社會責任，這種社會責任的履行會給企業(yè)營造高品質和美好形象，這種優(yōu)秀的物質文化會給新員工產生強烈的追隨感，使得新員工心甘情愿地進入企業(yè)為實現(xiàn)組織目標而努力工作。

（二）改善新員工的行為激勵和約束，促進制度層文化的傳承和弘揚

對新員工壓力最大的是制度層次的企業(yè)文化[7]。通過上述企業(yè)文化與新員工的互動分析也可以看出，只有形成合理的激勵制度，才能使新員工有傳承企業(yè)文化的動力，真正激發(fā)新員工的積極性和能動性去弘揚企業(yè)文化。企業(yè)制度建設中，要重視新員工自身的利益訴求。對于員工來說之所以加入企業(yè)，就是借助企業(yè)這一組織平臺所提供的資源來實現(xiàn)個人目標；而對于企業(yè)來說，就是借助員工的努力工作實現(xiàn)組織的共同目標。在優(yōu)秀的制度層文化之下，新員工個人的利益訴求能夠與企業(yè)的集體目標相輔相成，共同實現(xiàn)，達到共贏。因此，要以人為本，設計人性化的激勵制度來塑造新進員工的行為，促進制度層文化的傳承和弘揚。在設計激勵制度時，要注意激勵制度的形式。激勵方式多種多樣，對于企業(yè)來說要綜合薪酬激勵、榮譽激勵、權力激勵等多種形式，針對新員工的具體崗位和職位來安排相應的激勵形式。同時，要注意激勵的持續(xù)性[8]。優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚是一個動態(tài)的過程，不是一蹴而就的結果。因此，企業(yè)在設計激勵制度促使新員工接受企業(yè)文化時，就要注意激勵的持續(xù)性，不能目光短淺只顧眼前的短期目標的實現(xiàn)，不能因為新員工已經接受企業(yè)文化了就不再激勵了，應該根據(jù)新員工行為表現(xiàn)的不同階段采取持續(xù)激勵，這樣才能鞏固企業(yè)文化的傳承。

（三）凝練企業(yè)價值觀，促進精神層文化的傳承和弘揚

以新員工的行為塑造為切入點傳承和弘揚優(yōu)秀企業(yè)文化，最根本的措施是要從企業(yè)各方面的工作和資源中凝練企業(yè)的價值觀內化到企業(yè)的文化中，并通過良好的溝通渠道使得新員工得以認識、理解和踐行。只有使得新員工認識并理解了企業(yè)的價值觀和經營理念，清楚了企業(yè)的愿景和目標，才能夠真正將企業(yè)文化貫徹到自身的行為之中。因此，企業(yè)要通過新員工的行為塑造來傳承和弘揚企業(yè)文化，首先要凝練企業(yè)的價值觀和經營理念。這種價值觀和經營理念應該結合企業(yè)的具體現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略來制定，要注意本行業(yè)競爭對手的文化，在行業(yè)中應有所差別，不能盲目地追求“高大上”，而忽略企業(yè)自身的具體情況。其次，企業(yè)要建立良好的溝通渠道。作為企業(yè)文化的締造者——企業(yè)領導，應該率先垂范、身體力行，領導者用自身的行為示范，自上而下形成的交流渠道，更能夠讓新員工效仿和認同。同時，企業(yè)還要考察新員工的具體情況，及時關注和征詢新員工對企業(yè)價值觀和經營理念的認識，形成自下而上的溝通交流渠道，這樣才能更好地讓新員工理解企業(yè)的精神層次文化。最后，要讓新員工能夠以自身的行為貫徹企業(yè)的價值觀和經營理念，還要企業(yè)給予新員工充分的信任。通過上述的博弈分析可以看出，企業(yè)如果急功近利，不能給予新員工充分的信任和時間，就會導致新員工不接受企業(yè)文化。因此，企業(yè)要充分地信任新員工，既要關注新員工工作任務的完成，也要注重新員工工作積極性的提高，相信新員工工作能力的發(fā)揮，培養(yǎng)共同的價值觀。

優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚深植于企業(yè)文化管理之中，默化于企業(yè)生產經營過程之中，以新員工行為為切入點，通過新員工的行為塑造來體現(xiàn)企業(yè)的制度規(guī)定、品牌形象、價值觀和經營理念，不僅能夠促使新員工快速適應新的工作、新的工作伙伴和管理者，使得企業(yè)生產經營形成良性的循環(huán)，而且也能夠更廣泛地弘揚企業(yè)文化。由于優(yōu)秀企業(yè)文化的功能和作用，這一措施必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要途徑。