苑會(huì)娜，鹿靜媛，王長(zhǎng)春

（1.國(guó)家電網(wǎng)管理學(xué)院，北京 102206；2.國(guó)家電網(wǎng)公司高級(jí)培訓(xùn)中心，北京 102206）

一、相關(guān)研究綜述

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)步入新時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)成為企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以持續(xù)生存下去的必由之路。按照企業(yè)資源基礎(chǔ)理論，特殊的異質(zhì)性資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可持續(xù)發(fā)展下去的關(guān)鍵因素，而優(yōu)秀的企業(yè)文化正具有異質(zhì)性資源的特性，是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源。Prajog等分析了企業(yè)文化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系，指出企業(yè)文化能夠提高企業(yè)績(jī)效并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。Martinez和Beaulieu也提出優(yōu)秀企業(yè)文化能夠顯著提高企業(yè)績(jī)效，企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效保持著密切的關(guān)系[2]?？v觀世界名企，能夠發(fā)展壯大的企業(yè)無一不是擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。如美國(guó)蘋果公司有名的“創(chuàng)新文化”，正是無所不在的創(chuàng)新推動(dòng)著蘋果一步步走向全球企業(yè)的巔峰；又如我國(guó)華為公司的“狼文化”，獨(dú)具一格的“狼文化”使得華為公司擁有與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)力，促使華為公司成為世界通訊領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，但是如何塑造?yōu)秀企業(yè)文化？何軒和張信勇考察了家族企業(yè)，指出家族企業(yè)文化潛移默化了家族成員的行為，通過家族成員的經(jīng)營(yíng)行為傳承和弘揚(yáng)了企業(yè)文化，進(jìn)而提高企業(yè)績(jī)效[3]。基于家族企業(yè)的視角，認(rèn)為家族企業(yè)文化對(duì)家族成員的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用，提高了決策質(zhì)量，提升了企業(yè)績(jī)效。Lyons和Chatman等也提出企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工行為有著重要的影響[4]。Horng和Hu等認(rèn)為企業(yè)文化會(huì)影響企業(yè)員工行為的創(chuàng)新，從而引起企業(yè)的變革，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[5]。

縱觀國(guó)內(nèi)外研究，一個(gè)重要不足之處在于沒有論證企業(yè)文化如何影響企業(yè)新員工的行為？或者說對(duì)企業(yè)新員工如何傳承和弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)文化尚沒有較為科學(xué)的分析。因此，本文擬以新員工行為的塑造為切入點(diǎn)，從企業(yè)新員工行為與優(yōu)秀企業(yè)文化之間的互動(dòng)關(guān)系出發(fā)，描述并論證優(yōu)秀企業(yè)文化對(duì)企業(yè)新員工行為的影響過程，試圖初步探尋優(yōu)秀企業(yè)文化對(duì)企業(yè)新員工行為塑造的機(jī)理，以期為優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)的相關(guān)政策提供建議參考。

二、新員工行為與企業(yè)文化互動(dòng)分析

優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、隨著企業(yè)成長(zhǎng)而不斷發(fā)展變化的過程，在這一過程中，新員工、老員工都會(huì)受到企業(yè)文化的影響而實(shí)施合乎組織目標(biāo)的工作行為，企業(yè)也會(huì)通過企業(yè)文化對(duì)員工行為的影響而提升企業(yè)績(jī)效，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，作為新進(jìn)員工剛剛踏入企業(yè)工作，對(duì)企業(yè)各方面的關(guān)系、環(huán)境都缺乏認(rèn)識(shí)和了解，也沒有明確的工作目標(biāo)和規(guī)劃，對(duì)企業(yè)特定的文化資源也一無所知。要使得新員工能夠更快、更好適應(yīng)企業(yè)的工作，實(shí)施企業(yè)所期望的工作行為，這就需要企業(yè)文化來潛移默化地影響新員工的行為，發(fā)揮積極的作用。

（一）傳統(tǒng)企業(yè)文化對(duì)新員工行為的影響——管理失靈

傳統(tǒng)企業(yè)文化與新員工之間的博弈圖

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是通過制定相應(yīng)的懲罰制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)來迫使新員工接受和傳承企業(yè)文化。那么，用Q表示企業(yè)，用N表示新員工，則企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的博弈策略為實(shí)施和懲罰，記為（實(shí)施，懲罰）；相應(yīng)地，新員工在企業(yè)文化實(shí)施過程中的博弈策略為接受和不接受，記為（接受，不接受），構(gòu)造的博弈矩陣（如上圖所示）。

其中，p1、p2、q1、q2分別表示企業(yè)和新進(jìn)員工在博弈的不同階段采取相應(yīng)策略行為的概率。上頁圖顯示，企業(yè)為了能夠使得新員工接受和弘揚(yáng)企業(yè)文化，在第一階段檢查發(fā)現(xiàn)新員工沒有能夠接受企業(yè)文化（新員工不能接受的概率為q1），于是就實(shí)施懲罰，那么如果新員工在懲罰之下接受了（新員工接受的概率為p2），則博弈結(jié)束；如果新員工在懲罰之下不能接受則會(huì)選擇離職（不能接受的概率為q2）。正如上述分析，新員工剛剛進(jìn)入企業(yè)工作時(shí)，并不能迅速適應(yīng)企業(yè)各方面的工作關(guān)系和環(huán)境，因此，q1＞p1。尤其是國(guó)有企業(yè)實(shí)施高度集權(quán)的管理，往往通過“威權(quán)式”的人員管理方式約束員工的行為，迫使新進(jìn)員工快速接受工作任務(wù)，忽視了員工自身的需求和利益訴求，也枉顧了企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，新員工很難熟悉工作內(nèi)容和環(huán)境，就會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生工作事故，甚至阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。即使新員工在企業(yè)給予懲罰的情況下接受了企業(yè)各方面的要求，但也會(huì)在工作中流露出消極的情緒，對(duì)企業(yè)的忠誠度會(huì)大大下降，甚至沒有，也就不能傳承企業(yè)文化的核心層次——價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，這會(huì)給企業(yè)帶來更大的損失[6]。

（二）理性管理下企業(yè)文化對(duì)新員工行為的影響

從上述分析中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果以傳統(tǒng)的管理思維將企業(yè)文化施加到新進(jìn)員工行為上，難以讓新員工傳承和弘揚(yáng)企業(yè)文化。因此，在以優(yōu)秀企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求下，企業(yè)對(duì)新員工工作行為的管理與約束必不可少。但是，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的傳承和弘揚(yáng)企業(yè)文化的模式，應(yīng)該正視企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要結(jié)合新員工的需求建立激勵(lì)和懲處機(jī)制才能傳承和弘揚(yáng)企業(yè)文化。

首先，對(duì)于新進(jìn)員工的行為塑造為切入點(diǎn)而言，這是一個(gè)企業(yè)文化傳承和弘揚(yáng)觀念的全方位轉(zhuǎn)變。也就是說，在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的壓力下，企業(yè)對(duì)新員工的工作行為和精神面貌要從嚴(yán)加管制、硬性約束向彈性約束、人性化管理轉(zhuǎn)變，從一味地壓榨新員工的勞動(dòng)力向積極鼓勵(lì)、及時(shí)補(bǔ)償和激勵(lì)轉(zhuǎn)換，使新員工的行為向企業(yè)期待的方向轉(zhuǎn)變。其次，從上述分析企業(yè)與新員工行為的互動(dòng)分析可以看出，理想的博弈均衡是（實(shí)施，接受）。但是，這個(gè)博弈均衡需要新進(jìn)員工對(duì)于企業(yè)有著深入的認(rèn)識(shí)和強(qiáng)烈的認(rèn)同才能實(shí)現(xiàn)，所以傳統(tǒng)企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才。正因?yàn)榇?，為?shí)現(xiàn)理想的博弈均衡，企業(yè)改變文化建設(shè)思維應(yīng)加強(qiáng)對(duì)新員工行為的認(rèn)識(shí)，從新員工行為特性出發(fā)，花費(fèi)一定時(shí)間考察新員工的工作表現(xiàn)，而不是動(dòng)輒懲罰，也給予一定的時(shí)間讓新員工加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和了解。再次，企業(yè)應(yīng)該改進(jìn)內(nèi)部的溝通機(jī)制。只有通過有效的溝通，才能使得新員工更多地掌握企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，才能進(jìn)一步加深新員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和了解，也會(huì)減弱新員工對(duì)于新的工作、新的環(huán)境的不適應(yīng)。此外，企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)也需要企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)宣傳，使新員工更容易體會(huì)到企業(yè)的榮譽(yù)、使命和價(jià)值的重要性，強(qiáng)化企業(yè)文化對(duì)新員工的影響。最后，企業(yè)也要注重自身的企業(yè)形象，設(shè)計(jì)良好的宣傳機(jī)制，使得新員工能夠在入職之前就能了解企業(yè)的優(yōu)秀文化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)與社會(huì)大眾的互動(dòng)性日益增強(qiáng)，許多企業(yè)的文化通過新媒介的傳播渠道很快就能被社會(huì)大眾所認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)要借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)聲譽(yù)和文化的傳播，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化廣為人知，這也能加強(qiáng)新員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。

三、以新員工行為塑造為切入點(diǎn)傳承和弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)文化

（一）改善新員工的工作環(huán)境，促進(jìn)物質(zhì)層文化的傳承和弘揚(yáng)

對(duì)于新員工來說，進(jìn)入企業(yè)第一感受就是企業(yè)物質(zhì)層次的文化，這也是企業(yè)塑造新員工行為最直接、最容易接受的文化層次。因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)物質(zhì)層次的文化建設(shè)促使新員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。首先，企業(yè)應(yīng)該改善新員工的工作環(huán)境，規(guī)劃合理的工作建筑、寬敞明亮的工作場(chǎng)所、噪聲較低的物理環(huán)境以及和諧相處的軟環(huán)境。其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的知名度和美譽(yù)度。企業(yè)產(chǎn)品或品牌的知名度越大，對(duì)新員工的行為的影響就越大，這種影響體現(xiàn)在社會(huì)大眾對(duì)企業(yè)廣泛的認(rèn)識(shí)和了解，從而給新員工帶來自豪感和認(rèn)同感。最后，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)的品質(zhì)和形象，企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)中的一種組織，不僅給經(jīng)濟(jì)社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，還應(yīng)該承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，這種社會(huì)責(zé)任的履行會(huì)給企業(yè)營(yíng)造高品質(zhì)和美好形象，這種優(yōu)秀的物質(zhì)文化會(huì)給新員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的追隨感，使得新員工心甘情愿地進(jìn)入企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。

（二）改善新員工的行為激勵(lì)和約束，促進(jìn)制度層文化的傳承和弘揚(yáng)

對(duì)新員工壓力最大的是制度層次的企業(yè)文化[7]。通過上述企業(yè)文化與新員工的互動(dòng)分析也可以看出，只有形成合理的激勵(lì)制度，才能使新員工有傳承企業(yè)文化的動(dòng)力，真正激發(fā)新員工的積極性和能動(dòng)性去弘揚(yáng)企業(yè)文化。企業(yè)制度建設(shè)中，要重視新員工自身的利益訴求。對(duì)于員工來說之所以加入企業(yè)，就是借助企業(yè)這一組織平臺(tái)所提供的資源來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)；而對(duì)于企業(yè)來說，就是借助員工的努力工作實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。在優(yōu)秀的制度層文化之下，新員工個(gè)人的利益訴求能夠與企業(yè)的集體目標(biāo)相輔相成，共同實(shí)現(xiàn)，達(dá)到共贏。因此，要以人為本，設(shè)計(jì)人性化的激勵(lì)制度來塑造新進(jìn)員工的行為，促進(jìn)制度層文化的傳承和弘揚(yáng)。在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，要注意激勵(lì)制度的形式。激勵(lì)方式多種多樣，對(duì)于企業(yè)來說要綜合薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)等多種形式，針對(duì)新員工的具體崗位和職位來安排相應(yīng)的激勵(lì)形式。同時(shí)，要注意激勵(lì)的持續(xù)性[8]。優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不是一蹴而就的結(jié)果。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度促使新員工接受企業(yè)文化時(shí)，就要注意激勵(lì)的持續(xù)性，不能目光短淺只顧眼前的短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能因?yàn)樾聠T工已經(jīng)接受企業(yè)文化了就不再激勵(lì)了，應(yīng)該根據(jù)新員工行為表現(xiàn)的不同階段采取持續(xù)激勵(lì)，這樣才能鞏固企業(yè)文化的傳承。

（三）凝練企業(yè)價(jià)值觀，促進(jìn)精神層文化的傳承和弘揚(yáng)

以新員工的行為塑造為切入點(diǎn)傳承和弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)文化，最根本的措施是要從企業(yè)各方面的工作和資源中凝練企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化到企業(yè)的文化中，并通過良好的溝通渠道使得新員工得以認(rèn)識(shí)、理解和踐行。只有使得新員工認(rèn)識(shí)并理解了企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，清楚了企業(yè)的愿景和目標(biāo)，才能夠真正將企業(yè)文化貫徹到自身的行為之中。因此，企業(yè)要通過新員工的行為塑造來傳承和弘揚(yáng)企業(yè)文化，首先要凝練企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。這種價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的具體現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略來制定，要注意本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的文化，在行業(yè)中應(yīng)有所差別，不能盲目地追求“高大上”，而忽略企業(yè)自身的具體情況。其次，企業(yè)要建立良好的溝通渠道。作為企業(yè)文化的締造者——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該率先垂范、身體力行，領(lǐng)導(dǎo)者用自身的行為示范，自上而下形成的交流渠道，更能夠讓新員工效仿和認(rèn)同。同時(shí)，企業(yè)還要考察新員工的具體情況，及時(shí)關(guān)注和征詢新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)識(shí)，形成自下而上的溝通交流渠道，這樣才能更好地讓新員工理解企業(yè)的精神層次文化。最后，要讓新員工能夠以自身的行為貫徹企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，還要企業(yè)給予新員工充分的信任。通過上述的博弈分析可以看出，企業(yè)如果急功近利，不能給予新員工充分的信任和時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致新員工不接受企業(yè)文化。因此，企業(yè)要充分地信任新員工，既要關(guān)注新員工工作任務(wù)的完成，也要注重新員工工作積極性的提高，相信新員工工作能力的發(fā)揮，培養(yǎng)共同的價(jià)值觀。

優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承和弘揚(yáng)深植于企業(yè)文化管理之中，默化于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程之中，以新員工行為為切入點(diǎn)，通過新員工的行為塑造來體現(xiàn)企業(yè)的制度規(guī)定、品牌形象、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，不僅能夠促使新員工快速適應(yīng)新的工作、新的工作伙伴和管理者，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形成良性的循環(huán)，而且也能夠更廣泛地弘揚(yáng)企業(yè)文化。由于優(yōu)秀企業(yè)文化的功能和作用，這一措施必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要途徑。