趙云麗

【摘 要】在現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算和績效考核體系，是企業(yè)財務(wù)管理的重要管理工具，也是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制和防范風險的主要手段和具體措施。其中全面預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)和導(dǎo)向，而績效考核則是確保全面預(yù)算控制目標實現(xiàn)的關(guān)鍵保障。中小企業(yè)具有部門設(shè)置簡潔、權(quán)責明確、人員精煉等特性。此文以作者所任職集團公司下設(shè)全資子公司的實戰(zhàn)經(jīng)歷，通過“三結(jié)合”的方式將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體量化到年度全面預(yù)算中，再將年度預(yù)算指標層層分解落實到各職能部門及員工的業(yè)績考核中；繼而再將員工的個人績效考核評價結(jié)果與經(jīng)濟利益結(jié)合起來，納入到月度績效薪酬分配方案中。促使每位員工都有責任和義務(wù)為企業(yè)實現(xiàn)既定目標和健康持續(xù)發(fā)展服務(wù)，并以此確定工作定位和方向。最終達到轉(zhuǎn)移企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標風險和壓力的作用，使全面預(yù)算真正成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)的管理工具。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算控制；全員參與；三結(jié)合；考核與激勵

有些企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，由于過程控制程序和考核機制不健全，缺乏相應(yīng)的組織管理體系作保障；忽視了預(yù)算目標是要靠全體員工齊心合力才能達成的理念；使全面預(yù)算處于一個只掌控在高層管理者“高大上”的位置；與具體預(yù)算執(zhí)行部門及員工的實際工作脫節(jié)，造成預(yù)算目標與實際執(zhí)行的結(jié)果偏差很大，達不到預(yù)期效果，最終導(dǎo)致全面預(yù)算流于形式，繼而影響企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

一、背景簡介

精工技術(shù)公司（以下簡稱子公司）成立于2014年，為某集團上市公司的全資子公司，前身為集團公司下設(shè)的模具車間和操動機構(gòu)分廠改制而來。該子公司是具有法人資格的獨立核算管理體系；其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標由子公司五年發(fā)展規(guī)劃構(gòu)成，具體年度預(yù)算KPI主指標由集團公司整體預(yù)算平衡后下達。建廠初期各項管理制度及程序文件基本處于空白狀態(tài)；車間和分廠轉(zhuǎn)崗的管理人員面臨新崗位業(yè)務(wù)技能的培訓；建立各類適合子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點的管理制度體系迫在眉睫。

二、全面預(yù)算與部門業(yè)績考核相結(jié)合（子公司與部門負責人簽訂）

首先各職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃先期編制各自年度業(yè)務(wù)預(yù)算，子公司再將業(yè)務(wù)預(yù)算匯總編制年度全面預(yù)算。報經(jīng)集團公司預(yù)算平衡會后確定本年度KPI主指標；同時集團公司與子公司總經(jīng)理簽訂“年度目標責任書”確認責權(quán)。隨后子公司結(jié)合各預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)特點與管理重點，溝通明確各個預(yù)算執(zhí)行部門的具體管理目標；將集團公司下達的KPI主指標層層落實分解到各個職能部門，同一指標可以按權(quán)重的不同，由與該指標有關(guān)聯(lián)的各個職能部門共同承擔。再根據(jù)具體部門權(quán)重導(dǎo)向設(shè)置針對該部門特性的專項考核指標，如：各部門費用控制及存貨周轉(zhuǎn)率等專項指標。指標確定后由該職能部門負責人與子公司總經(jīng)理簽訂年度“年度目標責任書”。據(jù)此第一層結(jié)合完成。以下簡化選取典型指標為示例（帶★為主要考核指標項）；可以看出集團公司對新設(shè)的子公司以迅速發(fā)展規(guī)模和占領(lǐng)市場份額為導(dǎo)向，據(jù)此子公司對各職能部門的考核也以總營業(yè)收入所占的考核比重較大，且對各個職能部門均有該指標對其進行考核。

①總營業(yè)收入≥2200萬元（50分）：=∑市場營銷權(quán)重50%★+生產(chǎn)（含采購）20%+技術(shù)質(zhì)量20%+其他輔助部門10%

②利潤總額≥10萬元（20分）：=∑市場營銷權(quán)重30%★+生產(chǎn)（含采購）30%★+技術(shù)質(zhì)量30%★+其他輔助部門10%

③銷售回款率≥99%（30分）：=∑市場營銷權(quán)重100%★

該部門具體考核如：市場營銷部門考評總得分=∑總營業(yè)收入得分+利潤總額得分+回款率得分+部門專項指標得分

三、部門業(yè)績考核與個人績效評價相結(jié)合（部門負責人與本部門員工簽訂）

各職能部門負責人與子公司總經(jīng)理簽訂了年度目標責任書后，各職能部門負責人將圍繞指標組織本部門員工開展本年度各項工作。首先結(jié)合本部門各崗位所負責工作的業(yè)務(wù)特點與管理重點，溝通明確每位員工的具體管理目標，再將部門內(nèi)部各項指標層層落實分解到崗位相關(guān)責任人；同時本部門全體員工需共同承擔本部門考核總得分。其中負責人承擔主要責任，其他員工由部門負責人按照責任的不同分別權(quán)重計入到個人績效考核中。并且可以按工作特性設(shè)定個人專屬指標：如考勤、日常及超額工作、管理創(chuàng)新及突出表現(xiàn)等（由該部門負責人制定具體考核指標）。并按月度進行考核評分并公開結(jié)果，由于以上考評結(jié)果均以量化的指標數(shù)據(jù)計算得出，確保了績效考核評價的公允性，達到了明確工作目標和提升工作績效的總目標。據(jù)此第二層結(jié)合完成。以下簡化選取典型部門員工示例；

①營銷部負責人徐**：=∑部門得分×權(quán)重80%★+個人專項分×權(quán)重20%

②營銷部銷售員朱**：=∑部門得分×權(quán)重20%+個人專項分×權(quán)重80%★（個人指標≥950萬；回款≥99%；超額無上限）

③營銷部內(nèi)勤梁**：=∑部門得分×權(quán)重40%+個人專項分×權(quán)重60%★（考勤、接訂單、發(fā)貨等）

④生產(chǎn)部調(diào)度王**：=∑部門得分×權(quán)重50%★+個人專項分×權(quán)重50%★（內(nèi)配集團產(chǎn)品收入≥250萬元；超額無上限）

⑤生產(chǎn)部采購相**：=∑部門得分×權(quán)重50%★+個人專項分×權(quán)重50%★（考勤、采購降成本、呆滯物資等）

四、個人績效評價與月度績效獎金相結(jié)合

月度各職能部門的業(yè)績考核與員工績效考核評價結(jié)果，必須與績效薪酬激勵聯(lián)系起來，否則評價體系就會務(wù)虛淪為空談。其中：子公司的績效考核獎金是根據(jù)員工績效考核評價得分計算得出的。這充分體現(xiàn)了預(yù)算的實際落地和主導(dǎo)引向作用。據(jù)此而形成的人工成本內(nèi)部激勵制約機制，充分調(diào)動了員工對企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)造積極性，也是各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。從企業(yè)內(nèi)控的視角看，該項結(jié)合充分發(fā)揮了預(yù)算的激勵和制約作用，提高了預(yù)算管理的質(zhì)量和效率， 促進提升了企業(yè)運作效率，這也充分詮釋了企業(yè)清晰的發(fā)展導(dǎo)向和效益導(dǎo)向。據(jù)此第三層結(jié)合完成。

①營銷部負責人徐**：=∑月度獎金基數(shù)1200×崗位系數(shù)1.5×月度個人績效得分88分=1960元

②營銷部銷售員朱**：=∑月度獎金基數(shù)1200×崗位系數(shù)1.0×月度個人績效得分90分=1400元

③營銷部內(nèi)勤梁**：=∑月度獎金基數(shù)1200×崗位系數(shù)0.8×月度個人績效得分81分=980元

④生產(chǎn)部調(diào)度王**：=∑月度獎金基數(shù)1200×崗位系數(shù)1.2×月度個人績效得分80分=1440元

⑤生產(chǎn)部采購相**：=∑月度獎金基數(shù)1200×崗位系數(shù)1.0×月度個人績效得分76分=1120元

五、實施效果

子公司從無到有，通過不斷摸索，目前已基本形成完整的全面預(yù)算和考核管理體系。實踐效果顯著，各項考核指標穩(wěn)中有升，連續(xù)三年完成了總公司下達的年度預(yù)算目標。同時也造就了一支勇于擔當、業(yè)務(wù)過硬、作風優(yōu)良的管理團隊。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理重點強調(diào)全員參與和可操作性，該體系的構(gòu)建充分詮釋了這一管理理念。將企業(yè)每位員工的個人工作目標與企業(yè)總體目標結(jié)合起來，使得員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責任共同體；讓企業(yè)全體員工都直接或者間接地參與到全面預(yù)算的管理工作中來。促使各個職能部門和員工都想方設(shè)法完成預(yù)算任務(wù)，充分發(fā)揮以人為本的主觀能動性，最大限度地激發(fā)了員工參與預(yù)算的工作積極性和創(chuàng)造力，把預(yù)算管理工作提到一個新的高度。該管理體系也是一個逐步優(yōu)化動態(tài)更新的探索過程，隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部精細化管理的需求，可以通過后續(xù)的實踐總結(jié)不斷調(diào)整和完善該管理體系的內(nèi)涵和管理思路，使之更加貼切的為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

【參考文獻】

[1]：財政部 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—《全面預(yù)算》.