摘要：在推進改革開放二十余年來，企業(yè)要想獲得發(fā)展必須想辦法做大做強做優(yōu)，私有企業(yè)日益壯大，國有企業(yè)相繼改制。然而，大多數(shù)企業(yè)都達不到預(yù)期效果，經(jīng)營不佳的國有企業(yè)漸漸在市場運作中被部分私有企業(yè)兼并。兼并之后的企業(yè)在組織的戰(zhàn)略與人力資源方面出現(xiàn)矛盾，現(xiàn)有的人力資源的狀況已經(jīng)跟不上兼并后的組織戰(zhàn)略，人力資源的整合問題日益突出。企業(yè)要想使并購戰(zhàn)略成功，必須重視人力資源整合問題，對目標(biāo)企業(yè)實施全面詳盡的調(diào)查，提前制定完整的并購規(guī)劃，人才是企業(yè)的重要資源，想盡辦法留住目標(biāo)企業(yè)所需的核心人才，積極有效的與新企業(yè)員工進行溝通，自上而下，自下而上溝通與交流，順利完成并購階段的人力資源轉(zhuǎn)換，這是值得我們研究的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源；整合；戰(zhàn)略

企業(yè)在并購這場戰(zhàn)爭浪潮中，爭搶所需人力資本是各企業(yè)的核心資本。采取什么樣的組織戰(zhàn)略，需要什么樣的人力資源，凝聚適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才，占領(lǐng)市場競爭的制高點。找到與企業(yè)所需人力資源是企業(yè)核心工作之一。

一、并購對企業(yè)員工行為的影響

在企業(yè)并購后，一般情況下會對員工的行為產(chǎn)生負面的影響。被并購的企業(yè)員工由于工作地位和工作環(huán)境的變化，短期時間內(nèi)員工的工作積極性降低，部分員工會對企業(yè)的變革行為進行抵制。我們研究員工在心理、工作積極性和信任度三個方面。

（一）員工的心理變化

從心理學(xué)的角度來講，企業(yè)并購帶來的影響是可以預(yù)見的。有關(guān)企業(yè)的未來發(fā)展、企業(yè)的人力資源所需是什么樣的，員工的職業(yè)生涯與組織的職業(yè)生涯規(guī)劃的不匹配等等情況，上述情況在不明朗的情況下，使得員工心理上壓力會不斷增強。

（二）員工的工作積極性降低

由于企業(yè)并購，原有員工和新員工面對的最直接問題，企業(yè)裁員。對于新企業(yè)來講，快速適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀員工，更能適應(yīng)在企業(yè)甚至社會環(huán)境生存。被裁掉的員工，有可能面臨找不到工作，從而長期失業(yè)。而那些沒有被裁掉的員工，在工作的時候不會那么積極去做工作，他們在想的問題是：下次面臨被裁掉的有可能是我。這樣做的后果，嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。

（三）企業(yè)的信任度降低

員工不知道自己是否是企業(yè)發(fā)展所需人才，企業(yè)并購后企業(yè)是否高于市場的通行工資標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，部分員工可能不適應(yīng)組織的發(fā)展，最終被企業(yè)裁掉，進而取代的是新的員工進駐新的工作崗位，使得企業(yè)在面向市場招聘人才時，由于企業(yè)的形象受損。很可能招不到自己需要的戰(zhàn)略人才。

二、加強并購后戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

前面我們提到了企業(yè)并購后對企業(yè)員工的心理、情感和信任度方面產(chǎn)生的影響。同時，不同的組織戰(zhàn)略要求人力資源戰(zhàn)略要相匹配。

穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它強調(diào)的是市場份額或者運營成本戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求組織在自己占領(lǐng)的市場份額中選擇一個自己能夠做的很好的部分，然后把它做的更好。對于市場環(huán)境要求穩(wěn)定，增長率較低，維持競爭力的關(guān)鍵是否能夠保持自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能員工隊伍為出發(fā)點，對于合并或者招募人員需求不是很大，內(nèi)部員工的薪酬主要是所從事的工作本身。

收縮戰(zhàn)略的企業(yè)來說，這類企業(yè)人力資源所面臨的問題如何一種平和、穩(wěn)定并且代價小的方式使留在企業(yè)的員工士氣提高。員工的收入與組織的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，固定薪酬占得比例較低，增加浮動薪酬的比重，有時候還力圖實行員工股份所有全計劃，鼓勵員工與組織共擔(dān)風(fēng)險。

成長戰(zhàn)略的企業(yè)，往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展組織的資源或者強化市場地位。以上3種方式來實現(xiàn)組織的擴張，同時，要求人力資源在重新合理配置人員，維持員工隊伍的士氣方面做足工作。因此，這類組織的員工招募工作需求不大，但是員工的重新配置的工作壓力卻很大。其培訓(xùn)工作的重點是企業(yè)文化整合和價值觀的統(tǒng)一，以及關(guān)于如何解決沖突的技能培訓(xùn)，同時，還要對一些暫時找不到合適位置的人員進行技能的再培訓(xùn)。如果正在實施兼并、收購和重組戰(zhàn)略的組織不能清晰的意識到這一戰(zhàn)略的人力資源管理的重要性，很可能遭遇戰(zhàn)略的失敗。例如，2008年3月13日，我國東方航空公司云南分公司的18架航班在到達目的地后，并沒有降落，而是直接返航，這一事件對東方航空公司的聲譽和經(jīng)濟利益造成了嚴重的影響。而這一事件的背后，就是對人力資源管理的需求缺乏關(guān)注。

在組織戰(zhàn)略實施的過程中，人力資源整合對企業(yè)負面影響十分重要。這里需要列舉一個影響比較大的案例：

案例1：2002年7月，臺灣宏基電腦公司收購美國微型電腦康點公司，但此后三年累積虧損5.2億美元。到2004年，宏基公司只好以撤資告終。失敗的原因是“人力資源整合”出現(xiàn)問題。并購前后，康點公司均出現(xiàn)人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才的經(jīng)驗，企業(yè)的成長戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，人員不能填補企業(yè)所需人才缺口，并購后康點公司研究人員流失嚴重，宏基公司被迫宣告失敗。

以上案例中，我們可以看到，人力資源戰(zhàn)略整合在并購雙方企業(yè)中的重要性。

作者簡介：紀(jì)亞林（1987.7—）；男；漢族；籍貫：河南永城市；本科；畢業(yè)于四川機電工程學(xué)院；研究方向：企業(yè)行政管理，政工員。