□ 劉 超

一、引言

當前我國經濟進入新常態(tài)，經濟增速放緩、經濟結構調整以及前期刺激政策的消化，使我國銀行的經營面臨著巨大壓力?；鶎泳W點是銀行的細胞，是銀行業(yè)務經營的基礎，提升基層網點的效率是提升銀行核心競爭力的關鍵。一直以來數(shù)據包絡分析的方法在測量銀行效率中有廣泛的應用。針對銀行多種投入多種產出的情況采取數(shù)據包絡分析的方法可以有效地對銀行不同分支機構的效率進行相互的比較和排序。從對比中可以發(fā)現(xiàn)效率高的網點和效率低的網點，從而可以進行針對性的投入和產出的調整。本論文選取農業(yè)銀行某一級支行J所管轄的的8個基層網點進行研究。通過文獻分析，聯(lián)系農業(yè)銀行綜合績效考核方案選取相應的指標構建基層網點經營效率評價指標體系，并采用數(shù)據包絡分析的方法，根據所采集數(shù)據進行效率測評和排序。最后通過測評結果探求提升基層網點效率的方法并提出相應的對策和建議。

二、銀行效率研究與數(shù)據包絡分析介紹

銀行效率研究一直是學術界研究的熱點和前沿，學者運用運籌學、計量經濟學、數(shù)學模型等不同的工具開展了大量研究。本文介紹的研究方法數(shù)據包絡分析是基于生產效率理念下，銀行多投入多產出的一種非參數(shù)的運籌學模型。該方法目前是國內用于研究銀行效率的重要工具。

（一）銀行效率測評文獻評述。對商業(yè)銀行的效率研究最早始于20世紀50年代，早期對銀行業(yè)的效率評估主要使用比率分析（ratio analysis）的方法。但這種方法過于簡單而無法適應銀行多投入和多產出的經營現(xiàn)狀。隨著研究的發(fā)展，英國劍橋大學的法雷爾(Farrell)教授提出生產效率（productive efficiency)的概念。他認為效率的測評采用多種投入和產出將會取得更滿意的結果?；谶@一理念美國的運籌學專家查恩斯（Charnes）庫伯（Cooper）和羅茨（Rhodes)在1978年提出了在規(guī)模報酬不變假設下的最原始的數(shù)據包絡分析（DEA,data envelopment analysis)模型,即CCR模型。1984年由班克（Banker）等將該模型擴展到規(guī)模報酬可變的情況提出了BBC模型。最早將該模型引入國內的是人大教授魏權齡，并在與查恩斯和庫珀等合作的基礎上進行了進一步的拓展提出了CCWH模型。國內最先將其應用到銀行效率測評的是楊寶臣，他選取了某市農行14家一級支行的數(shù)據進行研究對該市農行經營行為和效率進行橫向與縱向有效性的評價。目前使用DEA對銀行績效進行研究已經得到廣泛的運用，且DEA的模型也早已超越了最初的CCR與BCC。本文的研究基于數(shù)據包絡分析的基礎模型對銀行基層網點的效率開展測評。

（二）數(shù)據包絡分析方法的介紹。數(shù)據包絡分析（Date Envelopment Analysis，DEA）基于數(shù)學規(guī)劃模型的原理，是一種對同種類型項目進行相對效率評價的工具。對于同類型的組織它們有多種投入和產出，但是由于存在不同的計量方式很難進行比較。DEA則有效解決了這一方面存在的問題，通過計算相對效率進行比較擴展了規(guī)劃模型的應用空間。作為評價相對效率的工具，DEA方法在醫(yī)院、銀行、科研等單位的效率評價中應用十分廣泛，本文則采用該方法進行銀行效率的研究。CCR模型是包絡分析方法的初始模型，這個模型是在通過數(shù)學手段實現(xiàn)分式-線性轉化成為一個可以求解的方程。再通過線性規(guī)劃的對偶理論將其化為CCR的對偶模型。這一對偶模型的提出使得判斷決策單元的有效性更加容易。同時可以判斷被測評對象是否擁有一個合適的規(guī)模，以及需要在那些方面進行調整。CCR模型對應的被測評對象是理想狀態(tài)下的生產，是對那些沒有規(guī)模效應的生產類型展開的評價。然而實際情況并不滿足錐性即大多數(shù)生產集是在規(guī)模報酬變化的情況下的。Banker等人將CCR模型發(fā)展為BCC模型從而更加具有適應性。因此這兩個模型是包絡分析方法中基本模型也是本論文研究使用的兩個模型。我們可以通過下面的圖來理解：

圖1：生產可能性曲線

圖中的曲線是一條生產曲線是生產的前沿面，在生產曲線上的點都是技術有效的決策單元，圖中A、B和C三個決策單元都是技術有效的單元，而決策單元D不在曲線上因此是技術無效的點。而A的切線斜率大于0且小于1所以處于邊際效用遞增是弱DEA有效；B的切線斜率為1即處于規(guī)模有效的點是DEA有效的；C的切線斜率小于0處于邊際效用遞減階段應該縮減規(guī)模也是弱DEA有效。在研究中評估績效有效性關鍵在尋找DEA有效的點，再根據這些數(shù)據來調整非DEA有效的決策單元提升其效率。

三、銀行效率測評投入產出指標體系構建

效率測評的關鍵是建立一套具有科學性、規(guī)范性和可測性的指標體系，當前的研究主要集中在國內上市銀行間效率的整體研究。指標多從上市銀行披露的報表中獲取，這些具有總體性宏觀性。這些總量指標集中在總資產、總負債、總利潤等絕對指標和資產利潤率、凈資產回報率和人均利潤率等相對指標。對不同指標的選取反映了當前銀行發(fā)展從注重總量注重規(guī)模的粗放式發(fā)展向注重效率注重質量的集約型發(fā)展的趨勢。

關于銀行效率測評指標的選擇李雙杰等從生產法、中介法和資產法不同角度界定銀行的經營活動并選取相應的投入產出指標。在生產法的視野下，銀行被看作是利用勞動力、設備以及資本生產不同存款賬戶的企業(yè)。主要以勞動力、營業(yè)成本和資本等作為投入指標，以存貸款賬戶數(shù)作為產出指標。在中介法的視野下，銀行被定義為存貸款者之間的中介，認為銀行通過吸納存款獲得可貸資金并將其轉化為貸款和投資等可盈利資產。因此存款、人員和資本等是中介法的投入指標，而貸款和各類投資的貨幣金額則為產出指標。在資本法的視野下，銀行的投入產出指標根據其資產負債表加以界定。其中資產類的作為產出指標，負債類的視為投入指標。

本文結合農行綜合績效考核的指標，綜合不同視野將銀行定義為投入網點員工、固定資產和費用生產各類存款、貸款和利潤的組織，將銀行的效率分為對公、零售和經營效益三個方面?；鶎泳W點的業(yè)務經營從對公、零售兩個維度展開，綜合效益則從銀行中間業(yè)務收入和人均撥備前利潤展開。具體的指標體系如下：

表1 對公業(yè)務指標

對公業(yè)務是銀行基層網點是銀行的利潤中心，本文選擇基層網點的對公日均存款、貸款和對公貸款的客戶數(shù)作為產出指標。網點對公開戶數(shù)和網點的員工作為投入指標。通過生產法的視角來理解銀行的對公業(yè)務。

表2 零售業(yè)務指標

零售業(yè)務是農業(yè)銀行業(yè)務的支柱業(yè)務之一，也是農行轉型發(fā)展的“二號工程”和重要抓手。本文從生產法的角度將網點的儲蓄日均、個人貸款日均和私人銀行客戶數(shù)作為產出，而將網點的零售客戶數(shù)和員工數(shù)作為投入。選擇私人銀行客戶數(shù)作為產出是基于二八法則，網點的零售業(yè)務利潤來源于高端客戶。網點的零售客戶數(shù)作為資源投入是考慮網點的所在區(qū)域的位置和客群。網點區(qū)位資源是經營發(fā)展的獨特優(yōu)勢，零售客戶數(shù)可以衡量一個網點的區(qū)位優(yōu)勢因此作為投入指標。

表3 經營效益指標

銀行作為企業(yè)最終的目的是盈利，本文從中介法的視角將中間業(yè)務收入和人均撥備前利潤作為投入，將固定資產凈值、費用總額和員工數(shù)作為投入。中間業(yè)務收入是銀行的非利息收入，反映了銀行經營管理的能力和多元化水平。同時中收和人均撥備前利潤是綜合績效考核中效益管理的重要內容，是反映銀行效益和盈利能力的核心指標。網點的固定資產凈值是網點投入的電腦、ATM、超級柜臺等電子設備和網點辦公用品等物力投入的凈值。網點的費用包含看員工工資和業(yè)務營銷費用，是財力投入的體現(xiàn)。網點員工數(shù)作為重要的生產要素投入反映了人力投入的情況。

四、基于DEA方法的基層網點績效測評

本文在參考國內外研究的基礎上構建了一套用于基層網點效率測評的指標體系。在2017年綜合績效考評的數(shù)據基礎上，通過DEA方法分析J支行下轄的8個網點的效率。通過數(shù)據包絡分析可以得到規(guī)模效率（Scale Efficiency,SE），純技術效率（Pure Technical Efficiency，PTE）,綜合效率（Technical Efficiency,TE）以及規(guī)模報酬（Returns to scale,RTS）遞增遞減情況。其中SE是銀行生產規(guī)模擴張和縮減而產生的生產效率，反映的實際生產規(guī)模和最佳生產規(guī)模的差距，是資源投入的增加和減少帶來的效率變化。PTE代表的是由于銀行的管理和技術等因素而影響的生產效率。在測評銀行效率時代表不同的資源組合及網點的管理能力而影響的效率；TE則是純技術效率和規(guī)模效率的乘積用來衡量銀行的綜合效率情況。

（一）對公業(yè)務發(fā)展空心化趨勢明顯。對公業(yè)務是網點利潤的主要來源是銀行賴以生存的利潤中心和核心競爭力。通過數(shù)據測評分析可以發(fā)現(xiàn)當前該支行下轄的網點對公業(yè)務的發(fā)展存在一定的不足之處具有很大的改進空間。

表4 對公業(yè)務數(shù)據分析結果

從表中可以看出該支行的八個網點對公業(yè)務綜合效率的平均值是0.775，只有三個網點處于DEA有效的狀態(tài)。其中技術效率的平均值是0.906，規(guī)模效率平均值是0.849，同時處于非有效狀態(tài)的網點均處于規(guī)模遞增的狀態(tài)。通過定義可知純技術效率（PTE）是指銀行在一定的投入下能獲得最大產出的能力,或者是在一定的產出下使用的最少投入的能力。若銀行的PTE為1,即處在技術效率前沿上,則銀行的技術效率是有效的，它反映了銀行行內部經營管理等方面的效率。因此該支行的八個網點的內部經營管理存在一定的不足之處。規(guī)模效率（SE）表示當前技術水平下最佳的生產規(guī)模，反映了實際規(guī)模和最佳規(guī)模間的差距。該支行平均規(guī)模效率較低只有0.775且都處于規(guī)模遞增的階段，表明當前管理水平下銀行對公業(yè)務的產出未達到最佳，處于產出不足的階段。這一結果表明當前情況下該支行的對公業(yè)務發(fā)展不充分沒有充分利用手中的資源。產生這一結果的原因首先是國有銀行普遍效率較低，處于非DEA有效的狀態(tài)。國有銀行體量巨大，政策的傳導和執(zhí)行力普遍欠缺，且創(chuàng)新能力不足導致國有銀行的利潤模式仍處在投資帶動產出的粗放模式。其次是對公業(yè)務具有周期長、風險大、拓展難等特點。導致網點開展對公業(yè)務的意愿降低，一些基層行長甚至將對公業(yè)務束之高閣。同時通過分析發(fā)現(xiàn)這些基層網點雖然在客戶數(shù)量和規(guī)模上有一定的優(yōu)勢但是存在客戶質量不高、對公信貸客戶增長緩慢等問題?；谝陨显虬l(fā)現(xiàn)當前基層網點對公業(yè)務存在空心化的趨勢和問題。

（二）零售業(yè)務轉型升級效果不顯著。零售業(yè)務是銀行的重要的利潤來源，農行始終將零售業(yè)務轉型升級作為“二號工程”來抓。通過數(shù)據分析可以發(fā)現(xiàn)當該支行網點的零售業(yè)務綜合效率是0.87高于對公業(yè)務的效率值。說明當前零售業(yè)務轉型升級取得了一定的效果，但普遍的綜合效率不高表明效果不顯著。

表5 零售業(yè)務數(shù)據分析結果

通過上表分析可以發(fā)現(xiàn)該支行PTE平均值是0.92，其中有五個網點的值是1處于純技術有效的情況。說明在當前資源投入情況下大多數(shù)網點都能有效的調動員工積極性，調控資源的配置以達到最大的產出。但也有些網點的純技術效率的值較低表明其未能有效的激發(fā)員工能動性合理利用網點資源。網點的規(guī)模效率平均值是0.949處于非有效狀態(tài)，同時有4個網點處于規(guī)模遞增1個網點處于規(guī)模遞減。遞增狀態(tài)說明這些網點需要進一步拓展網點客戶資

表6 經營效益指標分析結果

通過上表分析發(fā)現(xiàn)，該支行8個網點的經營效益綜合效率是0.976處于非DEA有效。其中有5家網點的效率為1處于DEA有效，三家網點非有效。表明該支行下轄的網點總體經營效率狀況較好都有較強的盈利能力。這得益于農行作為國有大行具有得天獨厚的盈利優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。同時該支行網點PTE均值為0.993且7家網點效率為1處于有效狀態(tài)。表明大多數(shù)網點能力充分利用其人力、物力和財力。而網點的SE均值是0.982，有5家網點是規(guī)模有效，3家網點規(guī)模無效且規(guī)模效應遞減。表明一些網點的投入存在冗余，網點的固定資產、員工和費用等資源的投入超過了當前所需的要求，可以在設備的投入、員工數(shù)量和費用上進行一些調節(jié)。

五、基層網點效率提升對策

（一）做好客戶基礎建設，推動對公業(yè)務發(fā)展。客戶建設始終是商業(yè)銀行創(chuàng)造價值的基礎，客戶基層建設水平決定著銀行的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力?？蛻艚ㄔO是農行發(fā)展之本，強行之基?；鶎泳W點需要認識到客戶建設的重要性和迫切性。持續(xù)推進對公客戶建設，重視對公客戶價值回報。做好公司、機構、國際、三農和投行等各對公板塊的客戶建設，實現(xiàn)對公業(yè)務的高質量發(fā)展。第一，立足當源，增加員工數(shù)量提升業(yè)務發(fā)展深度。遞減狀態(tài)表明該網點處于投入冗余的狀態(tài)表明該網點的客戶樹立和員工數(shù)較多但未能有效開發(fā)。綜合分析表明該支行轄內網點在零售轉型升級中還需要進一步深化。

（三）經營效益仍有提升空間?；鶎泳W點通過吸收存款、發(fā)放貸款以及開展中間業(yè)務獲取利潤，是銀行的基礎和細胞單位。衡量基層網點的盈利能力主要從營業(yè)收入、撥備前利潤和中間業(yè)務收入。地經濟的主流產業(yè)和主流客戶。利用總行CMM系統(tǒng)加強注冊企業(yè)源頭營銷，特別是注冊資金100萬以上的中高價值客戶。第二，加大區(qū)域成熟客戶“保、搶、挖”力度。要加大財政、學校、醫(yī)院和司法機關等機構類系統(tǒng)性客戶營銷。第三，抓好大項目、大客戶營銷。緊盯當?shù)厣鲜泻蛿M上市企業(yè)，拓展優(yōu)質客戶夯實兩戶基礎強化綜合營銷，提升綜合回報。針對不同客戶設定不同的綜合回報方案，實施差別產品營銷。第四，做好小微企業(yè)拓展。走進小微企業(yè)客戶群，采用“一項目、一方案、一授權”模式，提高小微企業(yè)批量精準獲客水平。第五，深入推進對公戶“線上”建設。提升現(xiàn)金管理、企業(yè)網銀和企業(yè)掌銀的活躍客戶總量。

（二）做好零售業(yè)務轉型，推動零售創(chuàng)新發(fā)展。當前國內經濟結構的調整和金融改革創(chuàng)新處于關鍵時期。大量社會資金流向個人及政府機構，并在不斷尋找合適的投資渠道，以資金、結算和理財為主導的零售業(yè)務同業(yè)競爭異常激烈。“無零不穩(wěn)”的戰(zhàn)略地位進一步凸顯，因此加快零售轉型是當務之急。第一，優(yōu)化渠道，釋放人力。通過開展勞動組合優(yōu)化，實現(xiàn)壓內增外壯大網點營銷人員，落實網點零售副行長配置。第二，強化外拓，充實大堂。一方面，加強大堂管理，將大堂建設成為“客戶體驗中心”、“產品營銷中心”和“客戶關系維護中心”。另一方面，強化網點外拓營銷，通過實施分群營銷、項目營銷、聯(lián)動營銷鼓勵網點走出大堂開展外拓。第三，科技助力，工具提質。網點員工需要學習和利用好新一代客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、零售業(yè)務標準化管理系統(tǒng)（SOP）和網點服務智能管理系統(tǒng)（PAD）。樹立互聯(lián)網金融和大數(shù)據思維，深挖客戶需求，提升客戶體驗，做好客戶維護。

（三）做好中間業(yè)務拓展，加強風險不良管控。2018年江蘇農行將增收創(chuàng)收作為重中之重來抓，將中收提速發(fā)展作為“三號工程”?；鶎泳W點需要以“新客戶、新業(yè)務、新增量、新價值”作為突破口，以轉型發(fā)展為主線加快重點業(yè)務發(fā)展，優(yōu)化收入結構提升中間業(yè)務價值創(chuàng)造力和競爭力。第一，基層網點要挖掘對公傳統(tǒng)中收業(yè)務價值。做好網點對公戶的結算與現(xiàn)金管理業(yè)務的發(fā)展，做好現(xiàn)管類產品尤其是銀企通平臺、單位結算卡的營銷。第二，基層網點做好新興中收的營銷。首先，做大交易類業(yè)務的規(guī)模網點多渠道做好柜臺債產品的營銷。其次，關注轄內大企業(yè)的并購動向，通過與上級行的聯(lián)動推動并購融資業(yè)務發(fā)展。再次，了解企業(yè)的資金需求。對于有直接融資意向客戶做好對接溝通，并聯(lián)動市行投行部逐戶營銷爭取企業(yè)債券承銷業(yè)務的落地。第三，提升機構類中收貢獻度。網點提高代理保險業(yè)務在所在區(qū)域的市場份額。著力搶售中短期產品做大保費規(guī)模。同時做好存量保險客戶的對接，加強對公客戶保險產品營銷。第四，積極開辟國際業(yè)務中收渠道。網點要做好客戶摸排工作，對開展外貿業(yè)務的企業(yè)大力營銷我行結售匯業(yè)務，加大“T+3”結匯營銷并加快貿易融資業(yè)務發(fā)展。第五，大力培植零售業(yè)務中收增長點。首先要加快“兩金”業(yè)務的發(fā)展，推動網點基金銷售和對私貴金屬業(yè)務。其次，高效推動網絡金融業(yè)務的發(fā)展。以E收款、掌銀、繳費商戶等網絡金融產品為抓手提高渠道資金的結算量。再次，改善信用卡分期業(yè)務收入結構。進一步做大汽車、家裝等專項分期的規(guī)模，做好信用卡外呼工作同時擴大收單商戶的規(guī)模。

基層網點的經營效率關乎銀行整體效率和發(fā)展，上級行在制定各項政策推動各項工作時一方面做好政策的指引，更重要的是抓好政策的落實。網點經營以對公、零售和中收為支柱，提高風險管理能力，提升效率和盈利水平。