暨南大學(xué)附屬第一醫(yī)院

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理問題分析

(一)預(yù)算管理重視程度不高

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)未將全預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略層面，造成各科室部門以及全體醫(yī)務(wù)人員對預(yù)算管理的重視程度不高，預(yù)算執(zhí)行流于形式。如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)將預(yù)算管理交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門科室未參與到預(yù)算管理中，使得預(yù)算管理缺乏各部門的協(xié)調(diào)配合；醫(yī)院預(yù)算管理沒有緊密結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和年度規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算管理脫離醫(yī)院經(jīng)營實(shí)際狀況，難以取得管理實(shí)效；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)只看重醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量的提升，欠缺對預(yù)算工作的安排與監(jiān)管，不利于醫(yī)院成本控制。

(二)預(yù)算編制過于片面

醫(yī)院預(yù)算編制通常按照資金性質(zhì)和用途進(jìn)行編制，而沒有基于戰(zhàn)略高度從醫(yī)院全面發(fā)展的層面進(jìn)行編制，導(dǎo)致預(yù)算編制片面化、粗略化，并與醫(yī)院實(shí)際情況相脫節(jié)。如，醫(yī)院只編制院級(jí)預(yù)算，缺少各責(zé)任科室的部門預(yù)算；醫(yī)院只編制年度預(yù)算，沒有將年度預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)到各個(gè)部門科室；醫(yī)院預(yù)算只有重要物資的測算總數(shù)，而沒有各項(xiàng)物資的明細(xì)；醫(yī)院項(xiàng)目預(yù)算只簡單列明項(xiàng)目名稱和金額，沒有列明資金的具體用途；醫(yī)院預(yù)算沒有詳細(xì)反映固定資產(chǎn)更新、改建的情況。

(三)預(yù)算執(zhí)行率偏低

醫(yī)院各部門科室沒有按照預(yù)算制度嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算超支現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行率偏低，沒有在醫(yī)院內(nèi)部形成剛性約束機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行分析中，醫(yī)院只是簡單地將本年度收支決算結(jié)果與以前年度的實(shí)際收支情況進(jìn)行比較分析，而沒有將決算結(jié)果與年初預(yù)算進(jìn)行比較，使得預(yù)算分析無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在這種情況下，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)難以通過預(yù)算分析了解醫(yī)院各部門科室對預(yù)算的執(zhí)行情況，不利于有針對性地強(qiáng)化各預(yù)算責(zé)任主體的成本管理。

(四)預(yù)算考核評(píng)價(jià)不健全

醫(yī)院將決算收支結(jié)果作為預(yù)算考核的重要內(nèi)容，并將部門科室的收支結(jié)余與醫(yī)務(wù)人員的薪酬掛鉤。雖然這在一定程度上有利于調(diào)動(dòng)起醫(yī)務(wù)人員降本增收的積極性，但是這種考核評(píng)價(jià)方式卻沒有站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從全面預(yù)算管理層面出發(fā)對預(yù)算編制準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行效率、預(yù)算實(shí)施效果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，導(dǎo)致預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不健全。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)院全面預(yù)算管理實(shí)施策略

(一)完善全面預(yù)算管理組織體系

醫(yī)院要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤┤骖A(yù)算管理，構(gòu)建起職責(zé)明確、分工合理的預(yù)算管理組織體系，形成各部門科室積極參與預(yù)算管理的良好氛圍。全面預(yù)算管理體系由以下四個(gè)層級(jí)構(gòu)成：一是預(yù)算管理委員會(huì)。由院長兼任委員會(huì)主任，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全院的預(yù)算管理工作開展，由副院長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及各部門科室負(fù)責(zé)人兼任委員會(huì)成員。二是預(yù)算管理辦公室。由醫(yī)院財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理辦公室的工作，對各部門預(yù)算進(jìn)行匯總、審查、調(diào)整。三是預(yù)算歸口部門。主要包括人事部門、器械部門、總務(wù)部門、基建部門以及藥品采購部門，各部門要負(fù)責(zé)編制和執(zhí)行本部門責(zé)任預(yù)算。四是預(yù)算責(zé)任部門。主要包括醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門，各科室負(fù)責(zé)編制和執(zhí)行本科室的預(yù)算。在建立起四級(jí)預(yù)算管理組織體系的基礎(chǔ)上，制定預(yù)算管理制度和實(shí)施細(xì)則，從醫(yī)院實(shí)際情況出發(fā)，明確預(yù)算實(shí)施全過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的具體操作規(guī)程。

(二)細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容

為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，醫(yī)院要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到未來年度的預(yù)算管理中，并結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營規(guī)劃編制下一年度預(yù)算。醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建起集醫(yī)院總預(yù)算(一級(jí))、歸口預(yù)算(二級(jí))、責(zé)任預(yù)算(三級(jí))于一體的預(yù)算體系。在醫(yī)院總預(yù)算中，由財(cái)務(wù)部門匯總二級(jí)、三級(jí)預(yù)算編制醫(yī)院收入總預(yù)算和支出總預(yù)算；在醫(yī)院歸口預(yù)算中，由醫(yī)院歸口部門結(jié)合本部門業(yè)務(wù)活動(dòng)情況，編制人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算、藥品采購預(yù)算、設(shè)備購置預(yù)算、設(shè)備維修預(yù)算、基本建設(shè)預(yù)算；醫(yī)院責(zé)任預(yù)算中，由臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門編制業(yè)務(wù)量預(yù)算、科室收入預(yù)算、科室支出預(yù)算、歸口上報(bào)預(yù)算。在全面預(yù)算編制體系中，二級(jí)預(yù)算和三級(jí)預(yù)算不僅要編制年度預(yù)算，而且還要編制月度、季度預(yù)算，便于動(dòng)態(tài)跟蹤檢查預(yù)算執(zhí)行情況，強(qiáng)化預(yù)算管理控制。

(三)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制

醫(yī)院要建立健全預(yù)算執(zhí)行控制體系，約束各部門科室嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而為戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。具體措施如下：一是通過建立完善的內(nèi)部制約監(jiān)督機(jī)制，對醫(yī)院各部門、各科室之間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，發(fā)揮出協(xié)同管理的作用，共同對資金使用的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)督，確保資金的合理使用。二是強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，對實(shí)際與預(yù)算進(jìn)行對比，根據(jù)制定的預(yù)算方案對預(yù)算進(jìn)行管理和控制，并對資金的支出用途進(jìn)行全程跟蹤監(jiān)控，若是發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時(shí)，要分析原因，并對預(yù)算編制方法進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。三是嚴(yán)格按照預(yù)算對各種藥品、耗材及醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行采購，醫(yī)院應(yīng)指派專人參與，對于金額超過50萬元的采購項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，避免超預(yù)算的情況發(fā)生。四是對預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，當(dāng)受到一些不可控因素的影響導(dǎo)致醫(yī)院支出超過預(yù)算時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定程序?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)應(yīng)建立預(yù)算分析機(jī)制，該機(jī)制需要醫(yī)院各級(jí)各部門的共同參與，明確自身應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，要主動(dòng)自覺地對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和分析，確保預(yù)算管理的作用得以最大限度地發(fā)揮。

(四)改進(jìn)預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制

醫(yī)院全面預(yù)算管理要以預(yù)算考核評(píng)價(jià)作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對本年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合考評(píng)，確?？荚u(píng)結(jié)果能夠反映醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及醫(yī)院降本增收的成果。建議醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡法構(gòu)建起基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在該指標(biāo)體系中選取以下四個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)：一是財(cái)務(wù)維度，醫(yī)院利潤中心的考核包括成本效益率、人均收入、藥品比例、人均門診費(fèi)用、人均住院費(fèi)用等指標(biāo)，成本中心的考核包括科室總成本費(fèi)用、成本費(fèi)用變動(dòng)率、各費(fèi)用所占比率等指標(biāo)；二是患者維度，利潤中心的考核為患者滿意率、門診患者增長率、患者投訴率、醫(yī)療賠償率等指標(biāo)，成本中心的考核為患者投訴率和滿意率指標(biāo)；三是內(nèi)部流程維度，利潤中心考核為病床使用率、患者治愈率、平均住院天數(shù)等指標(biāo)，成本中心考核為醫(yī)務(wù)人員工作流程滿意率、工作效率等指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)與成長維度，利潤中心和成本中心考核均為學(xué)術(shù)論文、課題研究、職工培訓(xùn)等指標(biāo)。通過從戰(zhàn)略高度構(gòu)建起預(yù)算考核指標(biāo)體系，使醫(yī)院既重視與收支相關(guān)的指標(biāo)考核，又重視與醫(yī)院發(fā)展相關(guān)的管理內(nèi)容考核，從而有助于全面提升醫(yī)院綜合實(shí)力。

三、結(jié)論

總而言之，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建起完善的全面預(yù)算管理體系，從醫(yī)院戰(zhàn)略高度出發(fā)健全預(yù)算管理組織體系、細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，并且基于平衡計(jì)分卡法健全預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系。醫(yī)院要將全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理手段，通過強(qiáng)化預(yù)算管理，降低醫(yī)院醫(yī)療成本費(fèi)用，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，從而提升醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)中的綜合競爭實(shí)力。