吳震

【摘要】本文通過對前人研究的與全面預(yù)算管理相關(guān)的學(xué)術(shù)成果進行整理和分析，認識到目前我國企業(yè)在建設(shè)全面預(yù)算管理體系時出現(xiàn)的難題，并針對體系中的問題提出了關(guān)于環(huán)境體系、循環(huán)體系、保障體系三方面的建議，為企業(yè)全面預(yù)算管理體系提供一些參考。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 體系構(gòu)建

一、全面預(yù)算管理的理論概述

全面預(yù)算是用貨幣資金和數(shù)量單位反映企業(yè)一定時期的現(xiàn)金收支、資金的需求、資金的融通、營業(yè)收入成本以及盈利狀況和財務(wù)狀況的整個財務(wù)計劃。其具體涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大內(nèi)容，全面預(yù)算的三大內(nèi)容的編制要以企業(yè)目標為核心，從各種業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算著手，最終匯總于財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，對預(yù)算進行分解、編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考評等一系列標準化的綜合管理體系。它應(yīng)突顯出“全面”的特點，不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)容的全面，也要保證全員的參與以及全方位和全過程的管理。

二、現(xiàn)階段我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與預(yù)算目標銜接不夠

相當多的管理層忽視了戰(zhàn)略地位的重要性，簡單地以為全面預(yù)算管理就是財務(wù)部門的事情，這樣使公司年度預(yù)算與經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏緊密的聯(lián)系，高層與執(zhí)行主體過多地注重短期預(yù)算指標的實現(xiàn)從而忽略了企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。此外，還會產(chǎn)生短期預(yù)算目標與經(jīng)營戰(zhàn)略目標背離的狀況，例如，企業(yè)的銷售單位為了能夠在短時間內(nèi)實現(xiàn)其銷售目標，超出限制地開展促銷活動，導(dǎo)致市場的商品價格波動下降，影響了企業(yè)的定價策略和長遠的發(fā)展。

（二）全面預(yù)算管理缺乏全員參與

很多企業(yè)在全面預(yù)算管理實踐中都存在的問題是全員參與程度不夠，大多數(shù)的基層職工沒有深入的預(yù)算管理認知，認為那只是財務(wù)部門的工作，與自己沒有多大關(guān)系。且在實際中責任中心在編制相關(guān)預(yù)算時，是由高層決策人員和財務(wù)部門等少數(shù)部門和人員參與制定的，各業(yè)務(wù)崗位的基層員工如果不能真正參與其中，那么制定的預(yù)算怎么實現(xiàn)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的緊密關(guān)聯(lián)，這將會直接關(guān)系到預(yù)算執(zhí)行的效果和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)

另外，預(yù)算編制方法不科學(xué)，目前企業(yè)在編制預(yù)算時，大多依據(jù)以前年度的數(shù)據(jù)，對收入、成本費用進行簡單的增減調(diào)整，缺乏科學(xué)依據(jù)。且預(yù)算編制方法經(jīng)常沒有結(jié)合實際情況，導(dǎo)致預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生嚴重的脫節(jié)。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行控制能力缺乏

預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控密切關(guān)聯(lián)，謹慎的監(jiān)控才可以有效防范執(zhí)行偏離正常軌道。而在實際中許多企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行會出現(xiàn)偏差，其主要原因之一是執(zhí)行過程中的監(jiān)控工作做的不到位，只有執(zhí)行卻沒有監(jiān)督控制，大多數(shù)企業(yè)除了財務(wù)部門擔任實施監(jiān)控工作之外并沒有設(shè)立單獨的預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)，然而財務(wù)部門在此工作中缺乏獨立性和權(quán)威性，監(jiān)控力度也就大大削弱。

三、構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當科學(xué)地建立和完善一個完整的全面預(yù)算管理組織體系，一般由決策機構(gòu)、日常工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)組成。

（1）全面預(yù)算管理決策機構(gòu)。由董事會為最高決策領(lǐng)導(dǎo)，并成立由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，副總經(jīng)理和各職能部門負責人為成員的全面預(yù)算管理委員會。董事會在預(yù)算管理的過程中擔任總指揮，擁有任免全面預(yù)算管理委員會成員的權(quán)利，負有監(jiān)督委員會工作的職責。

（2）全面預(yù)算管理工作機構(gòu)。成立全面預(yù)算管理辦公室（可單設(shè)也可設(shè)在財務(wù)部門），負責全面預(yù)算的編制、審杳、匯總、報告、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、分析考評等日常工作的處理。

（3）全面預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)。全面預(yù)算責任中心是由各職能部門構(gòu)成的預(yù)算執(zhí)行者，向上反饋全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果并對出現(xiàn)的問題提出修整建議。企業(yè)按照權(quán)責來明確各職能部門的責任和分工，確定責任中心，對其進行監(jiān)督與考評。

（二）加強員工培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)預(yù)算文化

（1）培養(yǎng)良好的企業(yè)預(yù)算文化。企業(yè)文化影響著它的全體職工對于工作的態(tài)度認知，在全面預(yù)算管理工作開展的各個環(huán)節(jié)，管理層應(yīng)當有意識地營造企業(yè)預(yù)算文化環(huán)境，讓內(nèi)部員工對全面預(yù)算管理有責任感，能夠認同其工作并積極參與其中，發(fā)揮全員的主觀能動性與創(chuàng)造性。

（2）加強全員預(yù)算管理培訓(xùn)。企業(yè)可以通過不同的途徑來增強各部門員工對于全面預(yù)算管理的認知和學(xué)習(xí)。例如，對各二級預(yù)算責任部門及員工進行意識灌輸和制度培訓(xùn)，使其深入了解全面預(yù)算管理的含義，認識到這項工作密切影響到企業(yè)的發(fā)展和個人的利益，令每個人清楚地知道自己在此項工作中起到什么作用、做出什么成效能夠得到什么樣的獎勵，才能更好為企業(yè)目標而奮斗。

（三）制定科學(xué)的全面預(yù)算編制流程

全面預(yù)算管理的具體編制流程：

（1）下達目標。公司決策層通過戰(zhàn)略分析以及本量利分析等工具對企業(yè)預(yù)算期的成本效益進行預(yù)測，然后提出公司下個年度的預(yù)算目標并由委員會下達給各預(yù)算執(zhí)行部門。

（2）編制上報。各二級預(yù)算部門根據(jù)下達的預(yù)算總目標，基于自身實際經(jīng)營情況和執(zhí)行能力制定具體的各項部門業(yè)務(wù)與專項預(yù)算方案，并且上報預(yù)算管理辦公室審核。

（3）審查平衡。預(yù)算管理辦公室要對上交的各項部門的業(yè)務(wù)以及專項預(yù)算方案進行協(xié)調(diào)，給出平衡調(diào)整的建議并告知相關(guān)執(zhí)行部門進行修改。

（4）審議批準。預(yù)算辦公室依據(jù)已經(jīng)修改過的各項業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進行財務(wù)預(yù)算的編制，上交委員會審議、調(diào)整后再正式匯總編制總預(yù)算，最終上報董事會審批。

（5）下達執(zhí)行。對于經(jīng)過董事會批準的年度總預(yù)算要逐級層層分解為一連串的具體預(yù)算指標，下達到由各二級預(yù)算職能部門執(zhí)行。

綜上所述，全面預(yù)算管理不僅僅是傳統(tǒng)的單一的預(yù)算計劃工具，而是企業(yè)管理體系中的重要組成部分，隨著市場的變化發(fā)展，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和資源配置的有效工具手段。本文分析了現(xiàn)階段我國企業(yè)的全面預(yù)算管理體系中存在的問題并針對這些問題提出了相應(yīng)的改善建議。全面預(yù)算管理不能僅僅局限于理論研究，更多的是需要我們在實踐中不斷積累經(jīng)驗完善體系的構(gòu)建。