摘 要：改革開放30年，國有企業(yè)的改革也取得了相當(dāng)大的成效，但是對(duì)國有企業(yè)改革的問題卻一直爭(zhēng)議不斷。創(chuàng)新能力不足、效率難以提高、員工工資畸高、政企不分、內(nèi)部腐敗等問題一直是多數(shù)國有企業(yè)的詬病，也是人們質(zhì)疑的焦點(diǎn)，文章通過挖掘國企當(dāng)前存在的諸多不足，參考國外改革經(jīng)驗(yàn)，提出可行性的建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；改革；對(duì)策

一、當(dāng)前我國國有企業(yè)改革發(fā)展存在的主要問題

（一）.公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善

國有企業(yè)在公司制改造過程中最大的困難就是如何產(chǎn)生一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)管理層的問題。在現(xiàn)代公司制度下，公司經(jīng)營(yíng)者是由兩部分構(gòu)成，董事會(huì)負(fù)責(zé)制定公司重大決策和公司重要政策，經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)。公司董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，公司經(jīng)理層由董事會(huì)選聘。而實(shí)際上，國有企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層直接由上級(jí)行政部門或國資監(jiān)管部門任命、提名，雖然批著“推薦”的外衣，但事實(shí)上是在股東會(huì)、董事會(huì)上“跑跑龍?zhí)?，走走程序”，造成董事?huì)和經(jīng)理層“和氣一團(tuán)”，相互制衡機(jī)制沒有有效建立，公司治理結(jié)構(gòu)不能發(fā)揮作用。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，國有股“一股獨(dú)大”

目前，我國雖然有一部分國企經(jīng)過了產(chǎn)權(quán)制度改革，實(shí)行了股份制和股票上市，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但國有獨(dú)資和國家控股的企業(yè)還占很大比重。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到2016 年底，全國2500家上市公司中，第一大股東為國家的公司，占全部公司的50%以上。這足以說明大多數(shù)國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常單一，即使一些股權(quán)改制企業(yè)，雖然也實(shí)行了股權(quán)多元化，但多元化主體仍然是國有股，沒有真正實(shí)現(xiàn)混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)。

（三）國有企業(yè)家隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不夠成熟

國有企業(yè)家精英隊(duì)伍在國有企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮出核心作用，但也不排除存在少數(shù)能力不夠強(qiáng)、理想信念不夠堅(jiān)定、腐敗墮落分子，在中央強(qiáng)勢(shì)反腐背景下，有10多名中央企業(yè)負(fù)責(zé)人相繼落馬，這些落馬企業(yè)負(fù)責(zé)人掌管少則幾百億，多則幾千億，個(gè)別上萬億的國有資產(chǎn)，其腐敗行為給黨和國家?guī)砭薮髶p失。目前，由于經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)遠(yuǎn)未成熟，這樣就難以公正地評(píng)價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)水平和公司價(jià)值，對(duì)經(jīng)營(yíng)者也就產(chǎn)生不了競(jìng)爭(zhēng)壓力和動(dòng)力。當(dāng)所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致時(shí)，經(jīng)營(yíng)者就可能會(huì)放棄所有者的利益而追求自己的利益：當(dāng)所有者與經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱情況下，經(jīng)營(yíng)者就可能會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)采取投機(jī)行為來謀取個(gè)人利益。

（四）國有企業(yè)的政策性負(fù)擔(dān)較重

國有企業(yè)被譽(yù)為“共和國長(zhǎng)子”，在國家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)建設(shè)扮演者不可或缺的“頂梁柱”角色，但殊不知國有企業(yè)的壓力和負(fù)擔(dān)非常重。哪里發(fā)生重大自然災(zāi)害，國有企業(yè)上！哪里需要重點(diǎn)扶貧建設(shè)，國有企業(yè)上！國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，國有企業(yè)上！黨和政府的指示指到哪里，國有企業(yè)就沖到哪里，真正體現(xiàn)了國有企業(yè)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。而且，國有企業(yè)自身負(fù)擔(dān)更重，有人形容一些老牌大型國有企業(yè)除了沒有自己的火葬場(chǎng)，其他的都有，企業(yè)就是社會(huì)。企業(yè)效益好的時(shí)候掩蓋了所有問題，當(dāng)一旦效益下滑，所有問題都將顯現(xiàn)。

二、國有企業(yè)改革的重點(diǎn)

（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善治理結(jié)構(gòu)不僅要借鑒西方公司治理結(jié)構(gòu)模型，更要結(jié)合中國國有企業(yè)生產(chǎn)資料公有制特性，構(gòu)建適合中國企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)。由于公司治理結(jié)構(gòu)的重要作用在于能夠有效制約公司經(jīng)營(yíng)者，所以，完善公司治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)就在于公司經(jīng)營(yíng)者的產(chǎn)生以及如何對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)和約束上。完善治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)就在要規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，改善董事會(huì)構(gòu)成，逐步培育職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)，公司經(jīng)理人完全按照市場(chǎng)機(jī)制選任。明確國資委與董事會(huì)的職責(zé)權(quán)限，將國資委依法履行出資人職責(zé)和董事會(huì)自主決策有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)董事會(huì)在國資委的指導(dǎo)下，開展董事會(huì)行使高級(jí)管理人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理工作。

（二）調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略布局

調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略布局是國有企業(yè)改革必須堅(jiān)持貫徹的方向。我國的國有經(jīng)濟(jì)布局過于分散，一些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)，在市場(chǎng)中的地位較低，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不太合理，這些問題都急需解決，要大力推進(jìn)國有企業(yè)重組和國有資本調(diào)整。一是扶持有實(shí)力的企業(yè)，加大對(duì)這些企業(yè)的改革調(diào)整重組，使這些企業(yè)發(fā)展的越來越強(qiáng)大。要加大企業(yè)的創(chuàng)新力度，培養(yǎng)與鼓勵(lì)企業(yè)開發(fā)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌，加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，依法推進(jìn)國有企業(yè)的相互合作，積極推動(dòng)應(yīng)用技術(shù)研究院所與相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)的重組。同時(shí)，加快國有企業(yè)內(nèi)部重組，精簡(jiǎn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，對(duì)重復(fù)和過于繁冗的機(jī)構(gòu)可適當(dāng)合并；圍繞突出主業(yè)，積極推進(jìn)企業(yè)非主業(yè)資產(chǎn)重組；加大對(duì)虧損企業(yè)國有資本的調(diào)整力度。二是按照有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的原則，即對(duì)“退”的總量、步驟以及退出過程必須遵循的一些基本規(guī)則等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，推動(dòng)國有資本更多地向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中。對(duì)國有資本需要“進(jìn)”的領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，制訂必要的規(guī)則，并負(fù)責(zé)監(jiān)控“進(jìn)”的過程，以保證國有資本“進(jìn)”的過程能夠有效，并發(fā)揮出最大功效。

實(shí)踐證明，國有企業(yè)改制為國有獨(dú)資公司或國有股“一股獨(dú)大”，不利于國有企業(yè)繼續(xù)破浪前行。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的基本思路有：首先在分類改革與治理的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組，除了極少數(shù)“公共政策性企業(yè)”外，都可以發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)。其次積極推進(jìn)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理體制由“集中統(tǒng)一管理”轉(zhuǎn)向“分層分類管理”，掃除國有企業(yè)向混合所有制企業(yè)改革的“身份障礙”。再次積極引導(dǎo)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)資本社會(huì)化、治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化和企業(yè)管理現(xiàn)代化，從而提升與國有經(jīng)濟(jì)交叉融合的能力。最后探索經(jīng)營(yíng)管理層及員工持股的有效方式，充分激發(fā)經(jīng)營(yíng)層及員工搞好企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。五是著力營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，努力完善產(chǎn)權(quán)流動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制和產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律體系，積極創(chuàng)造有利于混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部條件，解決民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入“玻璃門”問題。

（三）健全國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是國企改革建立公司制的主要方面。國有企業(yè)改革必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制度。股東會(huì)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)管理者，經(jīng)營(yíng)管理者行使用人權(quán)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間的制衡機(jī)制。由于公司治理結(jié)構(gòu)的重要作用在于能夠有效制約公司經(jīng)營(yíng)者，所以，完善公司治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)就在于公司經(jīng)營(yíng)者的產(chǎn)生以及如何對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)和約束上。一是要規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制。二是逐步培育職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)，公司經(jīng)理人完全按照市場(chǎng)機(jī)制選任。取消國有企業(yè)經(jīng)理人員的行政任命制度，全面推行聘任制。

結(jié)語

解決國有企業(yè)兩權(quán)分離條件下的代理問題的一個(gè)重要出路就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，也就是說，通過一定的治理手段，實(shí)現(xiàn)剩余索取權(quán)與控制權(quán)的對(duì)稱分布，以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，目的是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使他們長(zhǎng)期合作，以保證企業(yè)的決策效率。

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作者簡(jiǎn)介

徐原媛（1993-），女，漢族，四川成都人，四川省社會(huì)科學(xué)院，碩士研究生，主要從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)專業(yè)研究。

（作者單位：四川省社會(huì)科學(xué)院）