肖玲玲

【摘要】進(jìn)度計劃及控制是工程項目管理的前設(shè)性基礎(chǔ)工作，是項目資源規(guī)劃、管理規(guī)劃及過程控制的前提和依據(jù)。本文從進(jìn)度計劃的建立、控制詳細(xì)介紹了石油化工工程項目進(jìn)度計劃管理的基本理論，闡述了影響項目進(jìn)度的各種要素、項目進(jìn)度控制的基本方法及原理，尤其是對進(jìn)度檢測時運(yùn)用實物量法及掙值法進(jìn)行了詳細(xì)描述。以期對提升施工企業(yè)現(xiàn)場進(jìn)度計劃及控制水平有所裨益。

【關(guān)鍵詞】進(jìn)度計劃；進(jìn)度控制；實物量法；掙值法；‘`S'曲線

石油化工工程項目總體呈現(xiàn)投資大、鏈條長、工期緊、風(fēng)險多、依托差、要求嚴(yán)、工序繁瑣、專業(yè)龐雜、相關(guān)方多且協(xié)調(diào)難等特點，沒有嚴(yán)、細(xì)、實、科學(xué)而又適用的進(jìn)度計劃及其控制，要達(dá)成項目施工總體目標(biāo)幾乎不可能。

工程項目進(jìn)度計劃的功能，一是為項目資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)，確保人機(jī)料三個要素的準(zhǔn)確足額到場，二是為項目管理規(guī)劃提供依據(jù)，確保法環(huán)兩個要素的動態(tài)調(diào)整，三是為項目執(zhí)行提供藍(lán)圖，確保項目運(yùn)行可查可控可調(diào)。

項目在執(zhí)行過程中難免會發(fā)生更改項目進(jìn)度計劃的行為，這會給項目帶來很多工作計劃的調(diào)整，后續(xù)的采購、人力配置和資金安排等都有可能受到影響。因而在進(jìn)度計劃的預(yù)安排上要注意其彈性問題。同時對可能改變進(jìn)度計劃的因素早發(fā)現(xiàn)、早更改和做好后續(xù)工作的安排的工作，以保持項目的各項資源能夠協(xié)調(diào)進(jìn)行。

一、項目進(jìn)度計劃的編制

（一）資料搜集與分析。

進(jìn)度計劃指導(dǎo)性強(qiáng)，要求的資料盡可能完整、準(zhǔn)確。資料應(yīng)包括：項目目標(biāo)、確定的工程進(jìn)度里程碑、工程范圍、以往同類工程項目的資料、本工程已有的設(shè)計資料、有關(guān)工程設(shè)備的采購信息、本工程特殊性的資料以及影響工程進(jìn)展的外部信息和施工環(huán)境，氣象情況等。

（二）工作分解結(jié)構(gòu)建立

項目計劃過程中，常用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）進(jìn)行工程項目工作內(nèi)容的分解，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行編制進(jìn)度計劃、控制施工進(jìn)度及成本。

WBS是將全部承建的工程按層次一直分解至工序，是計劃、預(yù)算及項目控制的基礎(chǔ)。

WBS分解的主要依據(jù)；工作范圍、內(nèi)容、施工工程專業(yè)及施工工藝等。WBS分解的原則：WBS分解至最終工序時應(yīng)相對獨立，便于執(zhí)行，能進(jìn)行量化考核，工程量能準(zhǔn)確統(tǒng)訓(xùn)，費(fèi)用能可靠討量。WBS分解方法：WBS分解時首先按整體工程要素構(gòu)成逐層分解，直至分解至可獨立組織施工的最小單項工程層次，具體劃分可按照項目要求及實際情況確定。

（三）項目目標(biāo)和約束條件分析

項目目標(biāo)體現(xiàn)了業(yè)主的投資目的和要求，應(yīng)當(dāng)作為進(jìn)度計劃的主要依據(jù)，在條件滿足的情況下達(dá)到合同規(guī)定的目標(biāo)。

（四）作業(yè)延續(xù)時間的確定

按照施工工藝要求、專家判斷法及以往相似工程的借鑒來確定作業(yè)延續(xù)時間。

（五）作業(yè)邏輯關(guān)系的確定

項目作業(yè)的邏輯關(guān)系采用三種：SS、FS、FF；強(qiáng)制性邏輯關(guān)系的確定通過技術(shù)人員同管理人員的交流來完成；組織關(guān)系的確定來源于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，同時必須考慮外部的制約關(guān)系和實施過程中的限制和假設(shè)。

（六）建立目標(biāo)計劃

基于以上步驟，建立項目計劃體系，確定訓(xùn)算的數(shù)據(jù)日期并進(jìn)行訓(xùn)算。計算后計劃滿足項目目標(biāo)控制要求，該計劃可作為項目的目標(biāo)計劃，該目標(biāo)計劃存在的主要作用是比較項目執(zhí)行過程中工期及成本費(fèi)用是否按照預(yù)期進(jìn)行。

二、進(jìn)度計劃的控制

（一）影響施工項目進(jìn)度的因素分析

由于工程項目的施工特點，尤其是較大和復(fù)雜的施工項目工期較長，影響進(jìn)度因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進(jìn)度計劃時必須充分認(rèn)識和估計這些因素，使施工進(jìn)度盡可能按計劃進(jìn)行。其主要影響因素有：

1湘關(guān)方的影響。施工項目的主要施工單位對施工進(jìn)度起決定性作用，但是建設(shè)單位與業(yè)主、設(shè)訓(xùn)單位、材料設(shè)備供應(yīng)部門、運(yùn)輸部門、水、電供應(yīng)部門及政府的有關(guān)主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。

2.施工條件的變化。施工中工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計的不符。

3.技術(shù)失誤。采用的技術(shù)措施不當(dāng)，施工中發(fā)生技術(shù)事故，不能保證質(zhì)量等都會影響施工進(jìn)度。

4.施工組織管理不利。流水施工組織不合理、勞動力和施工機(jī)械調(diào)配不當(dāng)、施工平面布置不合理等將影響施工迸度計劃的執(zhí)行。

5.不可抗力事件的出現(xiàn)。施工中如果出現(xiàn)意外的事件。

（二）項目計劃的控制原理及方法

1.動態(tài)控制原理

施工項目進(jìn)度控制是不斷進(jìn)行調(diào)整的動態(tài)控制，是從計劃到執(zhí)行的動態(tài)。當(dāng)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后。分析產(chǎn)生偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整計劃，使實際工作按新的計劃進(jìn)行。如果有新的偏差產(chǎn)生，及時按上述控制過程進(jìn)行循環(huán)控制。

為了收集反映項目進(jìn)度實際狀況的信息，以便對項目進(jìn)展情況進(jìn)行分析，掌握項目進(jìn)展動態(tài)，項目管理實施過程中一般采用日常觀測和定期觀測兩種方法進(jìn)行。

（1）日常監(jiān)測

隨著項目進(jìn)展，計劃工程師不斷觀測進(jìn)度計劃中所包含的WBS和作業(yè)的實際開始時間、實際完成時間、實際持續(xù)時間、目前狀況等內(nèi)容，并加以記錄，以此作為進(jìn)度控制的依據(jù)。記錄的方法采用調(diào)度日記等報告表法。

（2）定期監(jiān)測

每日、每周、每月由計劃工程師對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查。其內(nèi)容主要包括如下幾個方面：

觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)。

觀測、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好的發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源，以保證關(guān)鍵工作按訓(xùn)劃實施。

檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時進(jìn)行調(diào)整。

2.分級控制原理

根據(jù)管理的層次和范圍的不同，項目進(jìn)度計劃管理采用分級管理模式，其中上級是下一級進(jìn)度計劃的編制基礎(chǔ)。各級進(jìn)度計劃的主要關(guān)鍵點是相互聯(lián)系的，每一級進(jìn)度計劃的變動都將帶動其它各級進(jìn)度計劃的變化。

（1）一級進(jìn)度計劃——里程碑進(jìn)度計劃

在項目成立初期編制，確立了項目主要工作的開始，完成時間和相互間制約關(guān)系。一級進(jìn)度計劃確定后，上報業(yè)主或者總承包商并獲得批準(zhǔn)。一級進(jìn)度計劃由項目高層管理者負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行。

（2）二級進(jìn)度計劃——項目總體計劃

由項目經(jīng)理部根據(jù)一級進(jìn)度計劃由施工部組織各部門聯(lián)合編制，反映了不同階段、不同的工作的關(guān)鍵控制性要求，是項目的總體訓(xùn)劃。該級計劃是對一級計劃的細(xì)化。二級進(jìn)度計劃應(yīng)定期根據(jù)項目的執(zhí)行情況進(jìn)行更新。二級進(jìn)度計劃由項目各部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制。

（3）三級進(jìn)度計劃——項目月計劃（詳細(xì)控制計劃）

由項目施工部根據(jù)二級進(jìn)度計劃組織項目施工隊或分包商編制，每月編制一次，上報項目經(jīng)理部審批后，項目施工部根據(jù)實施情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。三級進(jìn)度計劃由項目施工部負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制，由施工隊或分包商負(fù)責(zé)執(zhí)行。

（4）四級進(jìn)度計劃——項目周計劃（操作層作業(yè)計劃）

由項目施工隊或分包商根據(jù)三級進(jìn)度計劃編制班組詳細(xì)的作業(yè)計劃，每周編制一次，由項目施工部審核并上報項目經(jīng)理部批準(zhǔn)后，下發(fā)各施工作業(yè)班組，根據(jù)實施情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。四級進(jìn)度計劃由項目施工隊負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制，由各施工班組負(fù)責(zé)執(zhí)行。

（三）進(jìn)度偏差分析

進(jìn)度控制的最核心部分就是進(jìn)行進(jìn)度的偏差分析，應(yīng)用掙得值理論基于實物量計量的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，是比較科學(xué)和適用的方法。

1.基于實物量法的權(quán)重討算

實物量法，是工程造價中提出的概念，是指把項目分成若干施工工序，按完成該項目所需的時間，配備勞動力和施工設(shè)備，根據(jù)分析計算的基礎(chǔ)價格計算直接費(fèi)單價，最后分?jǐn)傞g接費(fèi)的工程造價計算方法。實物量法是針對每個工程的具體情況來計算工程造價，計算準(zhǔn)確、合理。

在設(shè)計深度足夠詳細(xì)的大型工程中，一般采用實物量法進(jìn)行計算預(yù)算費(fèi)用。基于實物量法的權(quán)重，充分考慮了施工過程中施工條件、施工設(shè)備、工程量大小、現(xiàn)場施工人員的技術(shù)水平及閑置時間對工程進(jìn)度的影響。量和費(fèi)的結(jié)合，使得進(jìn)度控制更具有科學(xué)性、合理性。

2.權(quán)重分配方法

權(quán)重分配是按WBS的劃分進(jìn)行分配，由下層累計至上層，即由各工序施工成本費(fèi)用累計成各專業(yè)成本費(fèi)用、再由各專業(yè)成本費(fèi)用匯總成單項工程施工成本費(fèi)用，從而形成總的成本費(fèi)用，由每道工序的成本費(fèi)用除以總成本費(fèi)用，即可行到該工序施工所占的權(quán)重。

3.進(jìn)度測量

進(jìn)度測量也是由下至上進(jìn)行計算，是在權(quán)重定義之后進(jìn)行。具體做法如下：

（1）各工序進(jìn)度百分比訓(xùn)算

各工序計劃或完成的進(jìn)度百分比是指該工序計劃完成或?qū)嶋H完成的工程量與總的工程量之比得出的百分比即為該工序的進(jìn)度百分比。

各工序工程量是在同一計量單位下進(jìn)行計量，所以要求工程計劃要足夠詳細(xì)。

（2）工程整體進(jìn)度百分比的計算

工程整體進(jìn)度的計算是各工序的計劃或完成進(jìn)度加權(quán)累加進(jìn)行計量，也就是用該工序計劃完成或?qū)嶋H完成的進(jìn)度百分比乘以相應(yīng)的權(quán)重，即可算出該項工序在整個工程中所占的進(jìn)度百分比，所有核算期內(nèi)的計劃或完成的工序的進(jìn)度百分比相迭加，得出該核算期內(nèi)該工程的整體進(jìn)度百分比，即為該工程核算期內(nèi)的進(jìn)度，從開工累計至核算期的進(jìn)度，即為該工程的整體進(jìn)度。

兩個施工工序計量單位不同，實物量不能簡單的累加或比較，只有換算成相同計量單位。利用權(quán)重分配的方法進(jìn)行進(jìn)度測量，避免了在不同計量單位下進(jìn)度的核算的困惑，從而也提高了該項目進(jìn)度測量的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

4.偏差分析

當(dāng)項目計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度發(fā)生偏差時，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續(xù)工作的影響進(jìn)行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續(xù)專業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動作用，以便能夠準(zhǔn)確的采取相關(guān)的措施和方法彌補(bǔ)落后的工期。

因權(quán)重分配的方法是基于預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行的，所以在偏差分析時，運(yùn)用掙值法理論進(jìn)行進(jìn)度評價既可以保證訓(xùn)劃時效性，又可以保證日劃的統(tǒng)籌評價功能。

掙值法關(guān)于進(jìn)度評價指標(biāo)為：

（1）SV，即：實際完成百分比與計劃完成百分比之差，當(dāng)差為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，應(yīng)及時調(diào)整；當(dāng)差為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度，應(yīng)繼續(xù)保持。

（2）SPI，即：實際完成百分比與計劃完成百分比的比值，當(dāng)比值小于1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度落后；當(dāng)比值大于1時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。

為了更直觀的表示，可以按照以上加權(quán)進(jìn)度百分比數(shù)值，繪制成“S”曲線，曲線包括兩條，一條是計劃進(jìn)度百分比曲線，一條是實際進(jìn)度百分比曲線?！癝”曲線能直觀反應(yīng)當(dāng)前進(jìn)度的滯后或超前，當(dāng)實際曲線低于計劃曲線時，表示進(jìn)度滯后，當(dāng)實際曲線高于計劃曲線時，表示進(jìn)度超前。

（四）進(jìn)度計劃的調(diào)整

計劃的調(diào)整需要進(jìn)一步分析人力、機(jī)具材料等其它資源的約束性。通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間實現(xiàn)優(yōu)化項目目標(biāo)的目的。工程計劃調(diào)整主要是通過對項目或工序在時間、空間、資源方面的平衡與協(xié)調(diào)，尤其是通過施工進(jìn)度計劃的優(yōu)化與平衡，達(dá)到項目目標(biāo)的有效控制和成功實現(xiàn)的目的。

當(dāng)計劃按實際完成情況更新后，出現(xiàn)工期滯后或不符合業(yè)主要求時，需對原計劃進(jìn)行調(diào)整以滿足工期及工藝要求，具體做法如下：

1.改變某些工作間的邏輯關(guān)系：若檢查的實際施工進(jìn)度產(chǎn)生的偏差影響了總工期，并且有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系允許改變，可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系，達(dá)到縮短工期的目的。例如：可以把依次進(jìn)行的有關(guān)工作改為平行或搭接的以及分成幾個施工段進(jìn)行流水的工作，都可以達(dá)到縮短工期的目的；

2.縮短某些工作的持續(xù)時間：這種方法是不改變工作之間的邏輯關(guān)系，只是縮短某些工作的持續(xù)時間，而使施工進(jìn)度加快，以保證實現(xiàn)計劃工期的方法。

3.資源供應(yīng)的調(diào)整：對于因資源供應(yīng)發(fā)生異常而引起進(jìn)度計劃執(zhí)行問題，應(yīng)采用資源優(yōu)化方法對計劃進(jìn)行調(diào)整，而對于資源有限、工期最短的優(yōu)化問題，則是基于資源供應(yīng)量有限的前提，進(jìn)行相關(guān)活動的進(jìn)度安排，以實現(xiàn)進(jìn)度計劃總工期最短的目標(biāo)。

4.改變工作的起止時間：起止時間的改變應(yīng)在相應(yīng)的工作時差內(nèi)進(jìn)行，如延長或縮短工作的持續(xù)時間。每次調(diào)整必須重新計算時間參數(shù)，觀察該項調(diào)整對整個施工計劃的影響以及是否達(dá)到工期的約束目標(biāo)。

四、結(jié)束語

施工項目計劃及控制是工程的核心，是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。因此，搞好進(jìn)度計劃及控制是項目管理的重中之重，尤其是對項目進(jìn)度進(jìn)行合理的計劃及控制、科學(xué)檢測、定量反映項目進(jìn)展，才能準(zhǔn)確評價項目進(jìn)度，進(jìn)行進(jìn)度控制，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

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