肖玲玲

【摘要】進度計劃及控制是工程項目管理的前設性基礎工作，是項目資源規(guī)劃、管理規(guī)劃及過程控制的前提和依據(jù)。本文從進度計劃的建立、控制詳細介紹了石油化工工程項目進度計劃管理的基本理論，闡述了影響項目進度的各種要素、項目進度控制的基本方法及原理，尤其是對進度檢測時運用實物量法及掙值法進行了詳細描述。以期對提升施工企業(yè)現(xiàn)場進度計劃及控制水平有所裨益。

【關鍵詞】進度計劃；進度控制；實物量法；掙值法；‘`S'曲線

石油化工工程項目總體呈現(xiàn)投資大、鏈條長、工期緊、風險多、依托差、要求嚴、工序繁瑣、專業(yè)龐雜、相關方多且協(xié)調(diào)難等特點，沒有嚴、細、實、科學而又適用的進度計劃及其控制，要達成項目施工總體目標幾乎不可能。

工程項目進度計劃的功能，一是為項目資源規(guī)劃提供基礎，確保人機料三個要素的準確足額到場，二是為項目管理規(guī)劃提供依據(jù)，確保法環(huán)兩個要素的動態(tài)調(diào)整，三是為項目執(zhí)行提供藍圖，確保項目運行可查可控可調(diào)。

項目在執(zhí)行過程中難免會發(fā)生更改項目進度計劃的行為，這會給項目帶來很多工作計劃的調(diào)整，后續(xù)的采購、人力配置和資金安排等都有可能受到影響。因而在進度計劃的預安排上要注意其彈性問題。同時對可能改變進度計劃的因素早發(fā)現(xiàn)、早更改和做好后續(xù)工作的安排的工作，以保持項目的各項資源能夠協(xié)調(diào)進行。

一、項目進度計劃的編制

（一）資料搜集與分析。

進度計劃指導性強，要求的資料盡可能完整、準確。資料應包括：項目目標、確定的工程進度里程碑、工程范圍、以往同類工程項目的資料、本工程已有的設計資料、有關工程設備的采購信息、本工程特殊性的資料以及影響工程進展的外部信息和施工環(huán)境，氣象情況等。

（二）工作分解結(jié)構建立

項目計劃過程中，常用WBS（工作分解結(jié)構）進行工程項目工作內(nèi)容的分解，在此基礎上進行編制進度計劃、控制施工進度及成本。

WBS是將全部承建的工程按層次一直分解至工序，是計劃、預算及項目控制的基礎。

WBS分解的主要依據(jù)；工作范圍、內(nèi)容、施工工程專業(yè)及施工工藝等。WBS分解的原則：WBS分解至最終工序時應相對獨立，便于執(zhí)行，能進行量化考核，工程量能準確統(tǒng)訓，費用能可靠討量。WBS分解方法：WBS分解時首先按整體工程要素構成逐層分解，直至分解至可獨立組織施工的最小單項工程層次，具體劃分可按照項目要求及實際情況確定。

（三）項目目標和約束條件分析

項目目標體現(xiàn)了業(yè)主的投資目的和要求，應當作為進度計劃的主要依據(jù)，在條件滿足的情況下達到合同規(guī)定的目標。

（四）作業(yè)延續(xù)時間的確定

按照施工工藝要求、專家判斷法及以往相似工程的借鑒來確定作業(yè)延續(xù)時間。

（五）作業(yè)邏輯關系的確定

項目作業(yè)的邏輯關系采用三種：SS、FS、FF；強制性邏輯關系的確定通過技術人員同管理人員的交流來完成；組織關系的確定來源于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，同時必須考慮外部的制約關系和實施過程中的限制和假設。

（六）建立目標計劃

基于以上步驟，建立項目計劃體系，確定訓算的數(shù)據(jù)日期并進行訓算。計算后計劃滿足項目目標控制要求，該計劃可作為項目的目標計劃，該目標計劃存在的主要作用是比較項目執(zhí)行過程中工期及成本費用是否按照預期進行。

二、進度計劃的控制

（一）影響施工項目進度的因素分析

由于工程項目的施工特點，尤其是較大和復雜的施工項目工期較長，影響進度因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，使施工進度盡可能按計劃進行。其主要影響因素有：

1湘關方的影響。施工項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是建設單位與業(yè)主、設訓單位、材料設備供應部門、運輸部門、水、電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。

2.施工條件的變化。施工中工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設計的不符。

3.技術失誤。采用的技術措施不當，施工中發(fā)生技術事故，不能保證質(zhì)量等都會影響施工進度。

4.施工組織管理不利。流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調(diào)配不當、施工平面布置不合理等將影響施工迸度計劃的執(zhí)行。

5.不可抗力事件的出現(xiàn)。施工中如果出現(xiàn)意外的事件。

（二）項目計劃的控制原理及方法

1.動態(tài)控制原理

施工項目進度控制是不斷進行調(diào)整的動態(tài)控制，是從計劃到執(zhí)行的動態(tài)。當實際進度與計劃進度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后。分析產(chǎn)生偏差的原因，采取相應的措施，調(diào)整計劃，使實際工作按新的計劃進行。如果有新的偏差產(chǎn)生，及時按上述控制過程進行循環(huán)控制。

為了收集反映項目進度實際狀況的信息，以便對項目進展情況進行分析，掌握項目進展動態(tài)，項目管理實施過程中一般采用日常觀測和定期觀測兩種方法進行。

（1）日常監(jiān)測

隨著項目進展，計劃工程師不斷觀測進度計劃中所包含的WBS和作業(yè)的實際開始時間、實際完成時間、實際持續(xù)時間、目前狀況等內(nèi)容，并加以記錄，以此作為進度控制的依據(jù)。記錄的方法采用調(diào)度日記等報告表法。

（2）定期監(jiān)測

每日、每周、每月由計劃工程師對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查。其內(nèi)容主要包括如下幾個方面：

觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)。

觀測、檢查非關鍵工作的進度，以便更好的發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源，以保證關鍵工作按訓劃實施。

檢查工作之間的邏輯關系變化情況，以便適時進行調(diào)整。

2.分級控制原理

根據(jù)管理的層次和范圍的不同，項目進度計劃管理采用分級管理模式，其中上級是下一級進度計劃的編制基礎。各級進度計劃的主要關鍵點是相互聯(lián)系的，每一級進度計劃的變動都將帶動其它各級進度計劃的變化。

（1）一級進度計劃——里程碑進度計劃

在項目成立初期編制，確立了項目主要工作的開始，完成時間和相互間制約關系。一級進度計劃確定后，上報業(yè)主或者總承包商并獲得批準。一級進度計劃由項目高層管理者負責監(jiān)督和執(zhí)行。

（2）二級進度計劃——項目總體計劃

由項目經(jīng)理部根據(jù)一級進度計劃由施工部組織各部門聯(lián)合編制，反映了不同階段、不同的工作的關鍵控制性要求，是項目的總體訓劃。該級計劃是對一級計劃的細化。二級進度計劃應定期根據(jù)項目的執(zhí)行情況進行更新。二級進度計劃由項目各部門負責監(jiān)督和控制。

（3）三級進度計劃——項目月計劃（詳細控制計劃）

由項目施工部根據(jù)二級進度計劃組織項目施工隊或分包商編制，每月編制一次，上報項目經(jīng)理部審批后，項目施工部根據(jù)實施情況進行動態(tài)調(diào)整。三級進度計劃由項目施工部負責監(jiān)督和控制，由施工隊或分包商負責執(zhí)行。

（4）四級進度計劃——項目周計劃（操作層作業(yè)計劃）

由項目施工隊或分包商根據(jù)三級進度計劃編制班組詳細的作業(yè)計劃，每周編制一次，由項目施工部審核并上報項目經(jīng)理部批準后，下發(fā)各施工作業(yè)班組，根據(jù)實施情況進行動態(tài)調(diào)整。四級進度計劃由項目施工隊負責監(jiān)督和控制，由各施工班組負責執(zhí)行。

（三）進度偏差分析

進度控制的最核心部分就是進行進度的偏差分析，應用掙得值理論基于實物量計量的基礎上進行分析，是比較科學和適用的方法。

1.基于實物量法的權重討算

實物量法，是工程造價中提出的概念，是指把項目分成若干施工工序，按完成該項目所需的時間，配備勞動力和施工設備，根據(jù)分析計算的基礎價格計算直接費單價，最后分攤間接費的工程造價計算方法。實物量法是針對每個工程的具體情況來計算工程造價，計算準確、合理。

在設計深度足夠詳細的大型工程中，一般采用實物量法進行計算預算費用。基于實物量法的權重，充分考慮了施工過程中施工條件、施工設備、工程量大小、現(xiàn)場施工人員的技術水平及閑置時間對工程進度的影響。量和費的結(jié)合，使得進度控制更具有科學性、合理性。

2.權重分配方法

權重分配是按WBS的劃分進行分配，由下層累計至上層，即由各工序施工成本費用累計成各專業(yè)成本費用、再由各專業(yè)成本費用匯總成單項工程施工成本費用，從而形成總的成本費用，由每道工序的成本費用除以總成本費用，即可行到該工序施工所占的權重。

3.進度測量

進度測量也是由下至上進行計算，是在權重定義之后進行。具體做法如下：

（1）各工序進度百分比訓算

各工序計劃或完成的進度百分比是指該工序計劃完成或?qū)嶋H完成的工程量與總的工程量之比得出的百分比即為該工序的進度百分比。

各工序工程量是在同一計量單位下進行計量，所以要求工程計劃要足夠詳細。

（2）工程整體進度百分比的計算

工程整體進度的計算是各工序的計劃或完成進度加權累加進行計量，也就是用該工序計劃完成或?qū)嶋H完成的進度百分比乘以相應的權重，即可算出該項工序在整個工程中所占的進度百分比，所有核算期內(nèi)的計劃或完成的工序的進度百分比相迭加，得出該核算期內(nèi)該工程的整體進度百分比，即為該工程核算期內(nèi)的進度，從開工累計至核算期的進度，即為該工程的整體進度。

兩個施工工序計量單位不同，實物量不能簡單的累加或比較，只有換算成相同計量單位。利用權重分配的方法進行進度測量，避免了在不同計量單位下進度的核算的困惑，從而也提高了該項目進度測量的準確性和科學性。

4.偏差分析

當項目計劃進度與實際進度發(fā)生偏差時，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續(xù)工作的影響進行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續(xù)專業(yè)的進度起到具體的推動作用，以便能夠準確的采取相關的措施和方法彌補落后的工期。

因權重分配的方法是基于預算費用進行的，所以在偏差分析時，運用掙值法理論進行進度評價既可以保證訓劃時效性，又可以保證日劃的統(tǒng)籌評價功能。

掙值法關于進度評價指標為：

（1）SV，即：實際完成百分比與計劃完成百分比之差，當差為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度，應及時調(diào)整；當差為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度，應繼續(xù)保持。

（2）SPI，即：實際完成百分比與計劃完成百分比的比值，當比值小于1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度落后；當比值大于1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

為了更直觀的表示，可以按照以上加權進度百分比數(shù)值，繪制成“S”曲線，曲線包括兩條，一條是計劃進度百分比曲線，一條是實際進度百分比曲線?！癝”曲線能直觀反應當前進度的滯后或超前，當實際曲線低于計劃曲線時，表示進度滯后，當實際曲線高于計劃曲線時，表示進度超前。

（四）進度計劃的調(diào)整

計劃的調(diào)整需要進一步分析人力、機具材料等其它資源的約束性。通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間實現(xiàn)優(yōu)化項目目標的目的。工程計劃調(diào)整主要是通過對項目或工序在時間、空間、資源方面的平衡與協(xié)調(diào)，尤其是通過施工進度計劃的優(yōu)化與平衡，達到項目目標的有效控制和成功實現(xiàn)的目的。

當計劃按實際完成情況更新后，出現(xiàn)工期滯后或不符合業(yè)主要求時，需對原計劃進行調(diào)整以滿足工期及工藝要求，具體做法如下：

1.改變某些工作間的邏輯關系：若檢查的實際施工進度產(chǎn)生的偏差影響了總工期，并且有關工作之間的邏輯關系允許改變，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系，達到縮短工期的目的。例如：可以把依次進行的有關工作改為平行或搭接的以及分成幾個施工段進行流水的工作，都可以達到縮短工期的目的；

2.縮短某些工作的持續(xù)時間：這種方法是不改變工作之間的邏輯關系，只是縮短某些工作的持續(xù)時間，而使施工進度加快，以保證實現(xiàn)計劃工期的方法。

3.資源供應的調(diào)整：對于因資源供應發(fā)生異常而引起進度計劃執(zhí)行問題，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整，而對于資源有限、工期最短的優(yōu)化問題，則是基于資源供應量有限的前提，進行相關活動的進度安排，以實現(xiàn)進度計劃總工期最短的目標。

4.改變工作的起止時間：起止時間的改變應在相應的工作時差內(nèi)進行，如延長或縮短工作的持續(xù)時間。每次調(diào)整必須重新計算時間參數(shù)，觀察該項調(diào)整對整個施工計劃的影響以及是否達到工期的約束目標。

四、結(jié)束語

施工項目計劃及控制是工程的核心，是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。因此，搞好進度計劃及控制是項目管理的重中之重，尤其是對項目進度進行合理的計劃及控制、科學檢測、定量反映項目進展，才能準確評價項目進度，進行進度控制，保證項目目標的實現(xiàn)。

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