文/徐禮媛

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速,跨國經(jīng)營已成為企業(yè)融入全球化的重要戰(zhàn)略。跨國經(jīng)營企業(yè)為了優(yōu)化資源配置, 拓展新興市場(chǎng), 提升核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),必然要將自身的資本、技術(shù)、管理、研發(fā)等方面的優(yōu)勢(shì)與東道國的勞動(dòng)力成本、自然資源、市場(chǎng)潛力等優(yōu)勢(shì)結(jié)合, 以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)優(yōu)勢(shì)資源的整合。但是, 由于跨國經(jīng)營企業(yè)面對(duì)不同的文化背景、不同的價(jià)值觀念、不同的地域環(huán)境、不同的宗教信仰和不同的社會(huì)制度, 因此,必然會(huì)產(chǎn)生跨文化沖突。企業(yè)跨文化管理的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)文化沖突的正確理解和認(rèn)識(shí)。

企業(yè)跨文化管理的挑戰(zhàn):文化沖突

當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí), 員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理效果的重要因素。文化差異的客觀存在, 勢(shì)必會(huì)在企業(yè)中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程, 它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。在一個(gè)具體的國際企業(yè)組織中, 文化沖突的產(chǎn)生原因主要有:種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。從國際企業(yè)管理學(xué)的角度看,文化沖突形成原因是國際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營所必須避免與很好解決的問題,否則必然發(fā)生文化沖突。

企業(yè)跨國經(jīng)營由于存在文化沖突, 如缺乏有效管理, 還會(huì)造成國際企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。在內(nèi)部管理上, 由于人們價(jià)值觀、生活目標(biāo)和行為方式的不同必將導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大, 提高企業(yè)管理運(yùn)行的成本。對(duì)外經(jīng)營上,由于語言、習(xí)慣、價(jià)值等文化差異使得經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜, 從而加大市場(chǎng)經(jīng)營的難度。

企業(yè)跨文化管理內(nèi)涵

跨文化, 又叫交叉文化, 是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業(yè)跨文化管理,是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí), 在企業(yè)管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)文化整合措施, 有效地解決這種矛盾和沖突, 從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。由以上定義可知,企業(yè)跨文化管理是一種管理活動(dòng), 是在交叉文化條件下,實(shí)行企業(yè)管理的各項(xiàng)職能。企業(yè)跨文化管理的對(duì)象, 乃是具有不同文化背景的群體, 這些群體有可能是國家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者、管理者、員工等;企業(yè)跨文化管理的目的,就是不同文化群體在相互影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí), 從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。

跨國公司經(jīng)營和管理的全過程都涉及到不同文化的矛盾和沖突, 無可避免地都要進(jìn)行企業(yè)跨文化管理。在這些企業(yè)內(nèi)部, 由具有不同文化背景的員工組成的各種組織, 也都面臨著文化差異造成的不同工作態(tài)度和追求, 而管理者又有著不同的管理方法、技巧和經(jīng)驗(yàn), 以上各種人又有著不同的語言、教育、宗教信仰等, 如何進(jìn)行跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理, 直接影響著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效果。在企業(yè)外部, 跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求, 還要適應(yīng)東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營, 一直是困擾跨國公司發(fā)展的難題, 迫使跨國公司不得不高度重視跨文化企業(yè)管理。

不僅如此, 就是純粹的國內(nèi)企業(yè), 也面臨跨文化管理的問題。首先, 企業(yè)的產(chǎn)品要在國內(nèi)不同的地區(qū)銷售, 就面臨不同的區(qū)域亞文化和民族亞文化, 必然就有跨文化的營銷問題。其次, 企業(yè)在銷售過程中, 面臨外來產(chǎn)品的沖擊, 實(shí)際是不同文化的競(jìng)爭。再次, 企業(yè)要將自己的產(chǎn)品出口到國外參與國際競(jìng)爭, 作為具有文化特質(zhì)的商品, 如何為不同文化背景的消費(fèi)者接受,也有跨文化管理的問題。最后, 隨著中國加入WTO , 將有更多的外國企業(yè)來華投資、入股、參與企業(yè)重組、合作經(jīng)營,其全過程必然貫穿跨文化的企業(yè)管理。

企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略構(gòu)建

對(duì)于如何解決組織內(nèi)的文化沖突問題, 西方學(xué)者提出了許多建設(shè)性的觀點(diǎn), 根據(jù)加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)家南?！鄣吕沼^點(diǎn),解決這一問題有三種方案選擇:一是凌越。所謂凌越是組織由一種文化凌駕于其他文化之上, 組織決策及行為均受這種文化支配, 其它文化則被壓制。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式,有意忽略回避文化差異。三是融合。所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上, 相互尊重,相互補(bǔ)充, 相互協(xié)調(diào), 從而形成一種你我合一的、全新的組織文化,這種統(tǒng)一的文化具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。

當(dāng)前對(duì)于企業(yè)跨國經(jīng)營來講, 通過融合的方式形成跨國公司自己的文化, 實(shí)施并強(qiáng)化企業(yè)跨國經(jīng)營中的跨文化管理, 無疑是促進(jìn)中外企業(yè)文化融合的最有效的手段。企業(yè)要真正搞好跨文化條件下的企業(yè)管理, 必須根據(jù)不同文化的特質(zhì)采取一系列步驟和方法整合不同文化, 融合文化中的優(yōu)秀特質(zhì),塑造新型管理文化, 從而建立起一套適合跨文化條件下的企業(yè)管理新模式。筆者認(rèn)為, 企業(yè)應(yīng)采取以下步驟和方法建立跨文化企業(yè)管理的新模式:第一步:文化分析。就是對(duì)企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析, 找出文化特質(zhì), 以便在管理中有針對(duì)性地采取措施, 減少文化沖突和矛盾, 推進(jìn)文化融合。

第二步:文化特質(zhì)對(duì)企業(yè)管理的各項(xiàng)職能的影響分析。就是分析不同文化特質(zhì)對(duì)企業(yè)管理各項(xiàng)職能的影響, 從而有針對(duì)性地減少企業(yè)管理者在行使這些職能時(shí), 有可能引起的文化沖突和矛盾, 為企業(yè)尋找有效的跨文化管理途徑打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第三步:找出雙方文化中的共同點(diǎn)(交叉點(diǎn)),作為文化整合的基礎(chǔ)。找出雙方文化的共同點(diǎn), 作為跨文化溝通和進(jìn)行文化整合的基點(diǎn), 并以此為契機(jī)建立雙方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式。

第四步:根據(jù)企業(yè)特點(diǎn), 決定企業(yè)采取哪種方式進(jìn)行文化整合。如前所述, 不同企業(yè)中的跨文化沖突和矛盾各有特點(diǎn)。因此, 進(jìn)行整合也應(yīng)因地制宜, 選擇最適合企業(yè)實(shí)情和所處文化環(huán)境的方式。

第五步:確定企業(yè)文化整合的目標(biāo)——跨文化企業(yè)的經(jīng)營理念。在確定以哪一種文化特質(zhì)所代表的經(jīng)營理念和管理模式為主進(jìn)行文化整合以后, 則應(yīng)該根據(jù)雙方文化的共同點(diǎn)及員工對(duì)對(duì)方文化的容忍度, 確定雙方都能接受的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式。

第六步:將第五步所確定的經(jīng)營理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能中去, 建立獨(dú)特的跨文化企業(yè)的管理文化。只有把融合了雙方文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)的經(jīng)營理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能和管理方法中, 才能檢驗(yàn)它是否有利于減少企業(yè)跨文化沖突和矛盾, 是否提高企業(yè)管理的效率。

跨文化經(jīng)營企業(yè)的文化沖突是由文化的差異引起。因此, 須在比較文化差異的基礎(chǔ)上對(duì)文化沖突進(jìn)行識(shí)別和分析, 以便找出解決辦法。根據(jù)上面關(guān)于企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略構(gòu)建, 企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略對(duì)策包括三個(gè)方面:一是跨文化培訓(xùn)與交流。通過跨文化培訓(xùn), 加強(qiáng)對(duì)其他文化的理解、尊重,擺脫本文化的束縛, 對(duì)其他文化采取一種超然獨(dú)立的立場(chǎng)。而差異的相互接受必須建立在相互理解的基礎(chǔ)上, 相互平等地進(jìn)行雙方溝通和交流, 能降低由差異造成的理解障礙。二是實(shí)現(xiàn)跨文化融合?？鐕髽I(yè)的文化既是沖突過程, 同時(shí)也是文化認(rèn)同的過程。在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上, 跨國經(jīng)營企業(yè)根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需要,建立起企業(yè)的共同經(jīng)營理念和融合各方之長的新型企業(yè)文化, 并在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀, 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)的文化融合, 形成新的彼此都能接受和遵守的企業(yè)文化。三是積極實(shí)現(xiàn)本土化管理模式,努力實(shí)現(xiàn)雙嬴目標(biāo)。新的企業(yè)文化必須融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕? 最終實(shí)現(xiàn)本土化的管理模式。本土化銜接了當(dāng)事雙方的利益, 成為跨國企業(yè)解決異國環(huán)境障礙的核心策略。另外,跨國企業(yè)同東道主雙方應(yīng)該為了共同的利益, 精誠合作, 從整體利益出發(fā), 兼顧雙方的需求, 實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)。一個(gè)跨國經(jīng)營的企業(yè),必須通過跨文化理解、參與和融合, 建立合適的跨文化管理模式, 鞏固和強(qiáng)化自己的競(jìng)爭地位, 確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。