祁 娟 何冠霏 陳健民

超聲科作為重要的醫(yī)技科室，主要承擔(dān)住院及門診患者的超聲檢查工作，由于超聲科患者就診量大，工作強(qiáng)度大，加之機(jī)器設(shè)備有限等因素的影響，導(dǎo)致資源不能得到高效利用，普遍存在掛號(hào)難、人流密集、候診時(shí)間長(zhǎng)等問題[1-2]。隨著近年來門診量和住院量的升高，我院超聲檢查的工作量也在不斷加大，存在醫(yī)生開出超聲檢查單后，大部分患者需長(zhǎng)時(shí)間等候的問題。為縮短門診超聲檢查預(yù)約等候時(shí)長(zhǎng)，減少患者就醫(yī)時(shí)間成本，提高超聲資源使用效率，本研究自2017年1月以來在超聲科開展PDCA管理，現(xiàn)將管理過程及效果報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 研究對(duì)象

我院超聲科醫(yī)師、超聲檢查患者等。

1.2 研究方法

采用美國(guó) WE Deming 博士根據(jù)信息反饋原理提出的 PDCA 循環(huán)管理方法[3-5]，具體措施如下。

1.2.1 計(jì)劃階段(P) 2017年1月—2月，通過文獻(xiàn)分析和頭腦風(fēng)暴法，分析前期患者超聲檢查預(yù)約時(shí)間長(zhǎng)存在的問題[6]，制作魚骨圖(圖1)，根據(jù)魚骨圖內(nèi)容設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，對(duì)超聲室醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行了調(diào)查，制定柏拉圖，根據(jù)20/80原則[7]，找出累計(jì)占比超過80%的主要因素，具體為：①超聲檢查開單取號(hào)預(yù)約系統(tǒng)功能及流程有待優(yōu)化；②住院部超聲檢查患者較多集中在上午；③超聲醫(yī)師積極性有待提高；④超聲機(jī)器開臺(tái)時(shí)間有限；⑤培訓(xùn)不到位。

圖1影響超聲檢查預(yù)約完成率因素魚骨圖

1.2.2 實(shí)施階段(D) 選擇2017年3月份為政策過渡期，超聲科工作人員加班加點(diǎn)將前期擠壓的預(yù)約患者在短期內(nèi)全部完成檢查，然后開始實(shí)施新政策，并對(duì)每天未完成開單檢查的患者的原因進(jìn)行追蹤，找到負(fù)責(zé)檢查的醫(yī)師，總結(jié)未檢查原因，并定期公示。新措施具體如下：①改進(jìn)預(yù)約檢查約號(hào)流程:改善前，預(yù)約系統(tǒng)為患者只約日期，不約當(dāng)天診室及序號(hào)，檢查當(dāng)天患者還需取號(hào)進(jìn)行二次分診，因此往往出現(xiàn)還未到上班時(shí)間點(diǎn)，但超聲科室門口已出現(xiàn)等候取號(hào)的擁堵現(xiàn)象?，F(xiàn)重新設(shè)計(jì)預(yù)約檢查流程，通過對(duì)預(yù)約軟件的改造，實(shí)現(xiàn)一次預(yù)約即可獲取預(yù)約日期、診室及序號(hào)。②調(diào)整住院患者超聲檢查時(shí)間:調(diào)整前，住院部患者較多科室集中在上午時(shí)間段去超聲科做檢查，現(xiàn)根據(jù)學(xué)科特點(diǎn)等因素將內(nèi)分泌科、兒科、腎病風(fēng)濕科、心血管內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科和呼吸內(nèi)科調(diào)整為上午時(shí)間段檢查，而其他22個(gè)臨床科室的住院患者超聲檢查調(diào)整到下午時(shí)間段檢查，盡可能多地使得門診患者可以在上午得到檢查。③績(jī)效改革:對(duì)超聲科技術(shù)人員實(shí)行多勞多得制度，提高員工工作積極性。④延長(zhǎng)超聲機(jī)器開臺(tái)時(shí)間:制定多種班次，例如直落班(上班時(shí)間從上午8點(diǎn)到下午三點(diǎn))，將中午時(shí)間利用起來。⑤建立周會(huì)制度:每周定期開展班后會(huì)，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)強(qiáng)化培訓(xùn)，使員工熟練掌握工作內(nèi)容，減少由于對(duì)工作的不熟練而占用的時(shí)間。

1.2.3 檢查階段(C) 醫(yī)務(wù)科定期追蹤措施的執(zhí)行情況，選擇2017年4月—6月期間的患者超聲檢查預(yù)約完成率作為效果指標(biāo)，對(duì)比實(shí)施前后情況，評(píng)價(jià)實(shí)施后的效果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

1.2.4 總結(jié)階段(A) 管理者將檢查結(jié)果定期統(tǒng)計(jì)、分析，通過管理層干部微信群公示開單未檢查情況，并進(jìn)行信息反饋，提出改善建議，進(jìn)行PDCA循環(huán)改進(jìn)。

1.3 觀察指標(biāo)

將2017年4月—6月超聲檢查預(yù)約完成情況作為觀察組(PDCA循環(huán)管理模式實(shí)行后)。將2016年4月—6月份超聲檢查預(yù)約完成情況作為對(duì)照組，進(jìn)行同期比較。比較指標(biāo)包括預(yù)約當(dāng)日完成率和門診上午和下午檢查的比例，其中預(yù)約當(dāng)日完成率=預(yù)約患者當(dāng)日完成檢查人數(shù)/預(yù)約當(dāng)日患者數(shù)×100%。

1.4 統(tǒng)計(jì)分析

2 結(jié)果

2.1 PDCA措施實(shí)施前后預(yù)約當(dāng)日完成情況對(duì)比

2017年4月—6月超聲檢查人數(shù)為703人，同期2016年檢查人數(shù)為615人。實(shí)施后超聲檢查預(yù)約患者中，當(dāng)天檢查的患者占比達(dá)到86.0%，而預(yù)約時(shí)間在1～3天的患者完成檢查僅占14.0%，PDCA實(shí)施后未出現(xiàn)患者預(yù)約日期后4天以上才能檢查的現(xiàn)象，而實(shí)施前患者預(yù)約后4～6天和7天及以上才能檢查的比例分別為15.1%和22.8%，結(jié)果見表1。

表1 實(shí)施前后超聲檢查患者預(yù)約當(dāng)日完成率比較情況

注：1)見于特殊檢查，如：產(chǎn)檢預(yù)約、直腸彩超、胎兒畸形篩查等

2.2 PDCA實(shí)施前后門診患者超聲檢查上下午占比情況

圖2 PDCA實(shí)施前后門診患者超聲檢查上下午占比情況

3 討論

我院在利用PDCA循環(huán)管理模式縮減超聲室排隊(duì)預(yù)約時(shí)長(zhǎng)的管理實(shí)踐前，雖然也通過預(yù)約的方式安排超聲室檢查，但由于超聲室日檢查量有限，患者人數(shù)較多，前期存在一定量的積累，大部分患者預(yù)約不到3天內(nèi)的檢查，導(dǎo)致患者就診滿意度下降、超聲室技師工作積極性不高等一系列問題。在PDCA循環(huán)管理模式的實(shí)踐中，我院通過合理配置門診和住院患者超聲檢查資源、優(yōu)化預(yù)約掛號(hào)流程、完善薪酬激勵(lì)機(jī)制、延長(zhǎng)超聲機(jī)器開機(jī)時(shí)間、補(bǔ)充人力等手段，縮短了患者等候時(shí)長(zhǎng)，達(dá)到了良好的社會(huì)效益。

3.1 合理分配住院患者和門診患者超聲檢查，提高了設(shè)備的利用率

PDCA循環(huán)管理模式實(shí)施前，門診和住院患者共享超聲室檢查資源，住院患者自主安排檢查時(shí)間，因大部分超聲檢查需空腹進(jìn)行，因此門診和大部分住院患者選擇上午進(jìn)行超聲檢查，導(dǎo)致上午超聲室大量患者排隊(duì)，而下午預(yù)約檢查來的人數(shù)較少的現(xiàn)象[8]?？紤]到住院患者時(shí)間上的可協(xié)調(diào)性較高，本次PDCA循環(huán)管理中，根據(jù)學(xué)科特點(diǎn)將大部分科室的住院患者安排在下午進(jìn)行超聲檢查，使得上午超聲室有更多的時(shí)間向門診患者提供服務(wù)，一定程度上減少了上午掛號(hào)預(yù)約到下午的情況，進(jìn)而達(dá)到了縮短整體等候時(shí)長(zhǎng)的效果。

3.2 延長(zhǎng)超聲機(jī)器開臺(tái)時(shí)間，增加人員，提高了服務(wù)提供量

醫(yī)院超聲室檢查人數(shù)不足以滿足當(dāng)天來診患者是導(dǎo)致患者排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)的重要原因之一[2, 9]，且由于需完成之前已預(yù)約患者的檢查，當(dāng)天來就診的患者只能延后預(yù)約，逐步積累，逐漸形成了延后的超聲檢查模式，拉長(zhǎng)了患者個(gè)體的等候時(shí)長(zhǎng)，PDCA循環(huán)管理模式實(shí)施后，延長(zhǎng)了每日超聲機(jī)器開臺(tái)時(shí)間，通過提供充足的服務(wù)量逐步減少長(zhǎng)時(shí)間的預(yù)約，最終使得3日內(nèi)預(yù)約完成率提高到80.0%以上。

3.3 優(yōu)化了預(yù)約掛號(hào)流程，系統(tǒng)地縮減排隊(duì)時(shí)長(zhǎng)

PDCA循環(huán)管理模式實(shí)施前，患者需預(yù)約日期進(jìn)行檢查，且預(yù)約日期后，仍需預(yù)約日當(dāng)天再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)排號(hào)，導(dǎo)致患者重復(fù)排號(hào)，人為地增加了排隊(duì)時(shí)長(zhǎng)，PDCA循環(huán)管理模式實(shí)施后，我院可直接向患者提供預(yù)約日期的號(hào)碼，且由于服務(wù)提供量增加，大多數(shù)患者可直接預(yù)約到當(dāng)天的號(hào)碼，即便不能夠預(yù)約到當(dāng)天號(hào)碼患者仍可根據(jù)預(yù)約號(hào)碼確定來院時(shí)間，一定程度上避免了長(zhǎng)時(shí)間的等候。

3.4 完善薪酬機(jī)制，提高了醫(yī)護(hù)人員工作的積極性

PDCA循環(huán)管理模式實(shí)施后，對(duì)每個(gè)技師設(shè)置了額定工作量，技師可以清晰地了解自己的工作現(xiàn)狀及成果與組織目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，認(rèn)識(shí)自己的工作成績(jī)?cè)诮M織中的所處水平，從而更加積極主動(dòng)的自主改進(jìn)和提升工作效率和服務(wù)水平，進(jìn)而也促進(jìn)了患者的滿意度的提升[10-11]。