盧麗麗

業(yè)財(cái)一體化理念即無邊界管理理念,最早由通用電氣原CEO杰克·韋爾奇提出，該理論并不是指企業(yè)真的沒有邊界,而是強(qiáng)調(diào)組織各種邊界的有機(jī)性和滲透性，以謀求企業(yè)對外部環(huán)境的改變能夠做出敏捷并具有創(chuàng)造力的反應(yīng)。無邊界融合式財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)以一種無邊界的主動(dòng)管理意識，突破現(xiàn)有工作框架和模式，在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)理念的溝通和傳導(dǎo)，形成財(cái)務(wù)與其他各個(gè)部門的融合，促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值可持續(xù)增長的財(cái)務(wù)管理模式。無邊界融合式財(cái)務(wù)管理通過將財(cái)務(wù)理念滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，使信息溝通能打破部門和專業(yè)的壁壘，提高整個(gè)組織信息傳遞、擴(kuò)散和滲透的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置及價(jià)值的最大化創(chuàng)造，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益有質(zhì)量的增長。

一、實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要性

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能局限于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的管理，在企業(yè)的流程管理鏈條中處于最下游，使財(cái)務(wù)管理缺乏前瞻性、全局性和主動(dòng)性。也使財(cái)務(wù)控制更多地體現(xiàn)在事中和事后控制環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)層面與財(cái)務(wù)層面的交融也是多體現(xiàn)在項(xiàng)目的啟動(dòng)之后、產(chǎn)品的銷售實(shí)現(xiàn)之后。甚至有的企業(yè)，認(rèn)為財(cái)務(wù)就是資金管理和成本管理。而市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了保有市場份額，一味追求收入規(guī)模的增長，忽視了效益與質(zhì)量并重的長效增長機(jī)制，為企業(yè)的可持續(xù)增長埋下隱患。我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)增長已呈現(xiàn)出平穩(wěn)的態(tài)勢，除了衡量贏利水平之外，效益指標(biāo)、增長潛力、風(fēng)險(xiǎn)防范已成了管理的重要抓手和促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的新引擎。因此，依托業(yè)財(cái)深度融合，保進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，已經(jīng)成為了新形勢下企業(yè)管理的必由之路。

二、實(shí)施業(yè)財(cái)融合的具體措施

首先，企業(yè)決策層和管理層要適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)背景的要求，充分認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合的迫切性和重要性，在企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，打通業(yè)財(cái)融合的有效路徑，通過企業(yè)文化價(jià)值理念的宣貫，圍繞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，制定出一系列適宜于業(yè)財(cái)融合發(fā)展的制度，讓全體員工充分認(rèn)識和深刻領(lǐng)會(huì)業(yè)財(cái)融合的重要性。

其次，在流程的再造環(huán)節(jié)，基于信息化手段的運(yùn)用，在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)階段，植入財(cái)務(wù)管理的因子，比如對于項(xiàng)目型公司，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，到項(xiàng)目開工、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目完工、項(xiàng)目審計(jì)、項(xiàng)目交付各個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)人員基于流程的管控充分參與其中，而企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予財(cái)務(wù)管理人員充分的授權(quán)。這樣既對項(xiàng)目的可行性作了篩查，也對項(xiàng)目的全流程進(jìn)行管控，基于項(xiàng)目的全生命周期的財(cái)務(wù)管理，更有利于規(guī)避項(xiàng)目運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，對項(xiàng)目的盈利能力做了充分的估量，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)做到了無縫對接，深度融合。在存貨管理中，幫助業(yè)務(wù)人員分析和預(yù)測存貨的最佳保有量，為商品銷售定價(jià)制訂提供了專業(yè)化的建議。保證了企業(yè)資產(chǎn)的安全和增值。企業(yè)在具體操作層面，可運(yùn)用各種預(yù)算、核算、計(jì)量和分析手段，充分運(yùn)用量本利模型，結(jié)合同行業(yè)水平、本企業(yè)不同時(shí)期的分析數(shù)據(jù)，對企業(yè)發(fā)展過程中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，深度解析業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行層面提供決策依據(jù)。不再讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的指標(biāo)相互孤立存在。

1.在KPI的設(shè)定和考量環(huán)節(jié)，通過價(jià)值引領(lǐng)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，以業(yè)財(cái)融合的一體化為手段，合理設(shè)定指標(biāo)及權(quán)重,凸顯績效考核體系的方向引領(lǐng)作用。需體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向，在設(shè)定KPI時(shí)，一般根據(jù)平衡記分卡四個(gè)維度(學(xué)習(xí)成長、流程與變革、客戶、財(cái)務(wù)）去選擇，分別選出有代表性的指標(biāo)來作為KPI指標(biāo)，在學(xué)習(xí)成長階段，關(guān)注人均效益的提升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力；在流程與變革維度，關(guān)注市場機(jī)會(huì)與盈利能力的提升、交付能力的提升、風(fēng)險(xiǎn)管理；在客戶維度，關(guān)注客戶滿意度和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；在財(cái)務(wù)維度關(guān)注規(guī)模性的增長、盈利能力、健康的現(xiàn)金流。基于業(yè)財(cái)融合的控制指標(biāo)，對于過程類的指標(biāo)，如成本費(fèi)用、資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)等，在絕對數(shù)指標(biāo)和相對數(shù)指標(biāo)的運(yùn)用上，應(yīng)考慮相對數(shù)指標(biāo)的運(yùn)用。如銷售毛利率、銷售費(fèi)用率、成本利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等。在KPI設(shè)定后，要明確責(zé)任部門，并關(guān)注完成進(jìn)度，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，對未完成進(jìn)度的指標(biāo)要進(jìn)行重點(diǎn)分析和把控，深度剖析存在的原因，并找出改進(jìn)措施，使各項(xiàng)KPI指標(biāo)按照時(shí)序進(jìn)度來完成。同時(shí)，KPI指標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展的不同階段，進(jìn)行適時(shí)的修正。

2.采購環(huán)節(jié)是生產(chǎn)的源頭，傳統(tǒng)的管理模式下應(yīng)該是業(yè)務(wù)管控的范疇。而引入業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的理念后，從采購層面，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)的一種機(jī)制，對企業(yè)的采購行為進(jìn)行規(guī)范。首先建立了供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度，對于供應(yīng)商選取和入圍，一般應(yīng)通過質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、法律等部門聯(lián)合考核后才能準(zhǔn)入。其次，在對于付款條件的選擇方面，引入業(yè)財(cái)融合機(jī)制，財(cái)務(wù)人員可根據(jù)資金的情況，結(jié)合銀行利率分析，從現(xiàn)金交易、貨到付款、分期付款、賒購等方式中選擇對于企業(yè)最有利的付款方式，從而節(jié)約采購成本。同時(shí)對于供應(yīng)商的層層遴選，也對供應(yīng)商的資信狀況、經(jīng)營情況進(jìn)行了甄別，防范了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。

3.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理的融入，幫助生產(chǎn)部門制訂標(biāo)準(zhǔn)成本，分析成本差異，通過制訂嚴(yán)格的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，建立費(fèi)用支出內(nèi)部報(bào)告制度，通過運(yùn)用各種成本控制方法，盡可能地在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中推行全流程的管控。分析各項(xiàng)成本動(dòng)因，將材料費(fèi)、人工費(fèi)、間接費(fèi)用合理分?jǐn)傊廉a(chǎn)品中，使產(chǎn)品在成本控制環(huán)節(jié)便具有了競爭力。

4.在銷售環(huán)節(jié)，業(yè)財(cái)融合理念的引入，幫助業(yè)務(wù)人員明確和規(guī)范收入確認(rèn)的條件，使收入的質(zhì)量得到保證，降低了壞賬風(fēng)險(xiǎn)。合理運(yùn)用銷售定價(jià)策略，促進(jìn)產(chǎn)品銷售收入的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，對于項(xiàng)目型的收入確認(rèn)，應(yīng)以完工進(jìn)度為前提，因此，項(xiàng)目交付和驗(yàn)收成為了關(guān)鍵，這種以結(jié)果考量倒逼流程管理的方式，促使業(yè)務(wù)人員在加強(qiáng)安全生產(chǎn)的同時(shí)，主動(dòng)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度，盡量縮短工期，提高項(xiàng)目交付水平，最大限度地提高項(xiàng)目盈利能力。

企業(yè)在業(yè)財(cái)一體化融合工作的開展中，應(yīng)理順流程，立足于本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全局，再現(xiàn)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的作業(yè)場景，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)財(cái)一體化流程，做到以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為依托，結(jié)合大數(shù)據(jù)時(shí)代的各項(xiàng)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)搜集、整理、加工與分析，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門通力合作，找出問題的關(guān)鍵所在，從數(shù)據(jù)的分析透視業(yè)務(wù)發(fā)展的根源，以推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)，形成閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

廣大財(cái)務(wù)工作者要充分認(rèn)識到這種變革和機(jī)遇，主動(dòng)承擔(dān)業(yè)財(cái)融合的企業(yè)使命，認(rèn)識到這既是個(gè)人職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)型，更是企業(yè)戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型，做企業(yè)戰(zhàn)略的踐行者、公司價(jià)值的引領(lǐng)者、改革發(fā)展的支撐者、業(yè)財(cái)融合的推動(dòng)者、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控者，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合工作向縱深發(fā)展。