孫 青

（中南財經(jīng)政法大學,湖北 武漢 430073）

一、引言

隨著公司的發(fā)展和壯大，核算單位分散的弊端不斷顯現(xiàn)，各下級核算單位越來越缺乏控制，嚴重制約公司發(fā)展。大型公司需要一個抓手，以便加強對各下屬單位的控制，更好地實現(xiàn)公司價值最大化。財務共享服務中心便應運而生。關于財務共享服務中心，戰(zhàn)略定位已有研究，但組織定位卻研究甚少，實踐中缺乏理論指導。而事實上，財務共享服務中心組織定位的不同將大大影響其對企業(yè)現(xiàn)實問題的解決成效。從創(chuàng)建動因出發(fā)，立足企業(yè)的現(xiàn)實需求，對于尋求合適的組織定位存在一定的指導意義。本文謹以中鐵十一局為例，試從創(chuàng)建動因的角度來分析中鐵十一局財務共享服務中心的組織定位的合理性。

二、公司簡介

中鐵十一局集團有限公司（以下簡稱中鐵十一局）是世界500強企業(yè)—中國鐵建股份有限公司的骨干企業(yè)之一,2008年3月隨中國鐵建整體上市。

集團公司是集施工、勘察設計、科研、裝備制造、資本運營、房地產(chǎn)開發(fā)于一體，并具有對外經(jīng)營權的特大型企業(yè)集團，年施工能力600億元以上，在建工程項目600余個，分布在全國除港澳臺以外的所有省、直轄市、自治區(qū)以及海外，年產(chǎn)值600億元以上，生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)多年位居鐵建前三。近三年集團公司經(jīng)營承攬和生產(chǎn)規(guī)模逐年擴大，2016年經(jīng)營承攬及產(chǎn)值規(guī)模分別達到852.35億、570.81億，在中國鐵建系統(tǒng)名列前茅，中鐵十一局有五家入選鐵建股份公司工程公司總產(chǎn)值20強，并在經(jīng)營承攬、完成產(chǎn)值兩張榜單位居榜首，新簽合同額位居第二名。

三、創(chuàng)建動因及分析

（一）創(chuàng)建動因

中鐵十一局原財務系統(tǒng)中，每個業(yè)務基地都設有財務和后勤部門，以保證各單位業(yè)務的正常開展，最終形成了1300多個核算單位。雖支撐了業(yè)務的正常開展和不斷擴張，但新問題也很快涌現(xiàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.集團整體的風險管控方面。由于各業(yè)務基地的財務核算更多地考慮當?shù)貢嬛贫鹊囊?guī)定和稅法要求，制定出來的規(guī)范并不完全統(tǒng)一，獨立承擔會計核算職能，這就導致總部對下屬單位獲取會計信息困難、掌控力度薄弱。而這種掌控上的薄弱，使得集團管理人員難以識別各業(yè)務單位面臨的種種風險，也就無法對這些風險進行統(tǒng)一的管理和應對。

2.內控措施的執(zhí)行。作為國企，本身內控制度相對完善，支持著公司的不斷壯大。但隨著業(yè)務單位的愈加分散，內控有效性受到挑戰(zhàn)。脫離了集團公司的控制，各業(yè)務單位對內控執(zhí)行的重視程度不斷弱化，重要內控難以落地，流于形式。各業(yè)務單位越來越多地出現(xiàn)了操作不規(guī)范的情況，隨意性嚴重。整個集團急需要財務共享服務中心作為一個抓手，通過控制財務來控制各個業(yè)務單位，采取“無憑證不審批”的方式促使各項內控措施落地，以財務轉型倒逼業(yè)務轉型，促使業(yè)務單位規(guī)范化發(fā)展。

3.財務部門對公司決策支撐方面。原財務部門的分散性促使財務人員的工作重心長期停留在處理交易和工作報表上。一方面，這些工作內容反映的信息絕大部分是事后的，無法為公司決策提供更有意義、更有前瞻性的信息。另一方面，這些標準化、流程化的工作消耗了財務人員的大部分時間和精力，導致財務人員無暇考慮公司的管理問題，財務工作始終停留在業(yè)務處理的層面。顯然，財務部門這種分散的狀況已經(jīng)無法滿足公司進一步發(fā)展的需要。

基于以上種種考量，財務共享服務中心自2015年10月起開始創(chuàng)建，以期成為促進管理轉型、控制風險和加強對業(yè)務單位控制的一個有力工具，幫助解決中鐵十一局公司面臨的現(xiàn)實問題。

（二）創(chuàng)建動因分析

從業(yè)務層面上，公司的創(chuàng)建動因也可解析為“五大轉變”的實現(xiàn)上：

第一，在全集團范圍內對業(yè)務規(guī)則、業(yè)務流程、業(yè)務標準、審批流程進行統(tǒng)一，使“管理制度化、制度流程化、流程標準化、內控程序化”得以落地。以“共性”的標準來規(guī)范所有核算單位的會計處理，全面取代會計核算過程中的“個性”就是要將管理過程中的信息需求全面轉化成一項項切實可行的制度，并且融入財務系統(tǒng)，使之成為一項繞不開的流程。如此一來，便可為公司的內控管理和全面的風險管控提供保障。

第二，實現(xiàn)業(yè)務推送模式由線下傳遞轉為系統(tǒng)集成、業(yè)務數(shù)據(jù)直接傳送到財務系統(tǒng)，財務管理延伸到原始業(yè)務發(fā)生點，倒逼業(yè)務管理規(guī)范運作，實現(xiàn)企業(yè)流程閉環(huán)管理。在傳統(tǒng)的財務處理模式中，集團公司的管理人員要想知道子公司或下級單位的具體情況，大多要靠周期性的財務報表來了解情況。從信息需求產(chǎn)生到拿到信息需要漫長的過程，且信息的真實性、可靠性、完整性得不到切實保障。在財務共享服務中心的模式下，所有業(yè)務單位將相關憑證上傳至系統(tǒng)中統(tǒng)一進行會計處理，被授權者都可以查看相應的信息，這就保證了集團管理人員可以第一時間了解下屬單位的情況，深入到業(yè)務的原始發(fā)生點，將過程中產(chǎn)生的所有風險納入管理范疇。

第三，以銀企直聯(lián)和資金計劃為手段，加強銀行賬戶管控，實現(xiàn)資金集中支付，強化資金收支管控，確保企業(yè)“法人管資金”目標實現(xiàn)。資金管理向來是重要的風險點，也是內控制度的重頭戲。

第四，通過統(tǒng)一、集中的審核，有效遏制無預算支出、無合同支出、超合同計價、不按規(guī)定支出等情況發(fā)生，業(yè)務處理不規(guī)范現(xiàn)象大幅降低，企業(yè)風險得以有效控制。這也是將內控制度融于流程的必然結果，不滿足內控要求的資金需求不予批準，掃除資金使用過程中的亂象。

第五，80%的會計核算、款項支付和報表編報業(yè)務集中由20%的財務人員處理，推進財務人員向管理轉型。財務共享中心的創(chuàng)建有助于減少財務人員，降低成本是理論界的共識。而實踐中很多企業(yè)像中鐵十一局一樣并沒有將減負后的財務人員裁掉，而是留在企業(yè)，成為財務術語的“翻譯”。對于上級的分配下來的財務目標，不具備相應財務知識的工作人員無法將它與自己的工作聯(lián)系起來，也就無從著手改善。而不再從事會計核算的財務人員剛好可以將每一個財務目標肢解成一個個和一線工作人員相關的小目標、小要求，有針對性地提高公司效益。

四、組織定位及其問題

（一）原組織定位

財務共享服務中心創(chuàng)建以前，財務管理部是公司的一級單位，財務會計和管理會計職能都由財務管理部來承擔。財務共享中心創(chuàng)建以來，承擔了會計核算的大部分職能，其優(yōu)越性也是通過會計核算來推動和實現(xiàn)的。而公司一直存在的財務管理部則更多的專注于提升公司的效益。

眾所周知，管理會計的信息來源，很大程度上要依賴于財務會計所反映的信息?；谶@種工作上的關聯(lián)性，中鐵十一局和大多數(shù)創(chuàng)建財務共享服務中心的企業(yè)一樣，將財務共享服務中心放到了財務管理部下面，作為公司的二級單位。“服務”被認為是財務共享服務中心的核心使命，既為集團服務，提供信息為更好地控制和管理下屬單位提供一個很好的“抓手”，也為下屬單位服務，將大批的財務人員從基礎的會計核算工作中解放出來，工作重心轉移到管理會計上來，以便更好地為公司服務，改善公司績效。

（二）存在的問題

在“五個轉變”的實現(xiàn)上，財務共享中心取得了一些成效，但從推行的過程來看，收到了來自各方的種種阻力。其中最大的阻力莫過于下屬單位對于財務共享服務中心的不理解不配合。

在原有的財務處理模式下，每個核算單位有自己習以為常的一套標準和操作空間，在財務共享服務中心的模式下，卻必須要走出自己的“舒適區(qū)”，去接受一套新的處理標準，失去自己的靈活性，必然會有抵觸情緒。

從財務共享服務中心的創(chuàng)建動因上不難看出，財務共享服務中心實質上是一個工具，將集團的各項制度和政策落地的工具。而這些政策，必然是原財務處理模式下得不到執(zhí)行的政策。要想把這些政策執(zhí)行下去，必然會受到來自下屬單位的阻力，這就要求財務共享服務中心的組織定位上應該具備一些強制下級單位配合和執(zhí)行的權限。而中鐵十一局將財務共享服務中心放到財務管理部門下面作為一個二級單位，實質上強化了它的“服務”職能，而削弱了財務共享服務中心在推行集團相關政策時所需要用到的“權威性”。一個二級單位要想讓眾多的一級子公司服從它指導，執(zhí)行它們本就不愿意配合的集團制度和政策，無疑是困難的。從創(chuàng)建動因的角度來看，目前的組織定位并不利于解決公司的現(xiàn)實問題。財務共享服務中心的組織定位存在一定的不合理性。

五、建議

公司在財務共享服務中心的定位上，考慮了管理會計和財務會計信息上的關聯(lián)性，而事實上這種關聯(lián)性并不僅僅是存在于財務部與財務共享服務中心之間，也同樣存在于各個核算單位和財務共享服務中心之間。所有被集中的核算點在經(jīng)營管理過程中如果需要相應的信息都只能從財務共享服務中心的系統(tǒng)上獲取。這種信息上的關聯(lián)性完全可以通過授權相關的信息查詢權限、在確定和改善財務共享服務中心的業(yè)務處理流程上廣泛吸取意見來解決，并不足以成為將財務共享服務中心作為財務部下屬單位的充分理由。

考慮到公司創(chuàng)建財務共享服務中心的根本需求，賦予財務共享服務中心更高的級別和權限，賦予更多的權威是必要的，因此將財務共享服務中心作為一個一級單位對于中鐵十一局可能是更合適的。

財務共享服務中心是公司解決現(xiàn)實問題的一個有力工具，在工具的使用上，組織定位并不是一個獨立的、無關的問題，不同的組織定位會導致不同的成效。因此，在財務共享服務中心組織定位的確定上，應當充分考慮公司的現(xiàn)實需求：為什么創(chuàng)建？需要解決什么問題？解決這些問題的過程中會遇到哪些阻力？為克服這些阻力需要賦予財務共享中心怎樣的地位和權限等等。