郝雪 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

一、大型央企全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）制定全面預(yù)算計(jì)劃

全面預(yù)算管理是大型央企所必須掌握的一種管理方式，這種管理方式不僅能夠幫助企業(yè)有效配置資源、盡快完成目標(biāo)，還能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并能夠很好的抵御風(fēng)險(xiǎn)。[1]大型央企人員架構(gòu)較為復(fù)雜，因此對(duì)其制定全面預(yù)算計(jì)劃要更加慎重，必須與企業(yè)實(shí)際情況和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃為參考，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行梳理和整合，這樣才能在制定全面預(yù)算后，很好的平衡責(zé)任和權(quán)益，才能去最大程度的利用企業(yè)所擁有的資源。大型央企在制定全面預(yù)算計(jì)劃時(shí)，會(huì)采用自上而下的分層計(jì)劃?rùn)C(jī)制，以業(yè)務(wù)預(yù)算為主要內(nèi)容，將其分為項(xiàng)目預(yù)算和部門(mén)預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)均以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，最終匯總至財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，由其最終出具預(yù)算計(jì)劃并下達(dá)至各執(zhí)行部門(mén)。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行情況

首先，由央企預(yù)算辦公室工作人員統(tǒng)計(jì)預(yù)算計(jì)劃，并填寫(xiě)相關(guān)表格，將沒(méi)有按照企業(yè)相關(guān)規(guī)定的計(jì)劃篩選出來(lái)，交至負(fù)責(zé)人處進(jìn)行二次確認(rèn)，負(fù)責(zé)人按要求對(duì)計(jì)劃更改后，則予以通過(guò)，否則將按規(guī)定處罰違規(guī)部門(mén)。[2]然后，預(yù)算辦公室對(duì)收集到的所有計(jì)劃進(jìn)行匯總和整理，再根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行考評(píng)和衡量，查看是否超過(guò)整體預(yù)算，預(yù)算以外的部分需要進(jìn)行調(diào)整或由總經(jīng)理級(jí)別以上的領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。最后，若各部門(mén)預(yù)算計(jì)劃制定不合理、不規(guī)范，則應(yīng)對(duì)其提出批評(píng)，敦促其盡快完成預(yù)算制定工作。

（三）全面預(yù)算管理的考核與評(píng)價(jià)

預(yù)算考核和評(píng)價(jià)是預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中不可缺少的部分，它是企業(yè)公平性的一種體現(xiàn)，能夠在一定程度上激勵(lì)全體員工的工作積極性，并從側(cè)面反映出管理層的管理水平。[3]首先，考核的主體主要是各部門(mén)負(fù)責(zé)人，例如部門(mén)經(jīng)理、主管等；其次，考核內(nèi)容主要是根據(jù)過(guò)去一年預(yù)算管理結(jié)果來(lái)進(jìn)行衡量，例如其對(duì)于預(yù)算的控制、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況、客戶信息的保存情況等；最后，考核周期一般是以月度或季度為單位，通過(guò)這樣一段周期的反饋來(lái)控制預(yù)算，如果能夠達(dá)到良好的效果，則說(shuō)明該負(fù)責(zé)人有著較強(qiáng)的預(yù)算管理能力。

二、全面預(yù)算管理體系所存在的困境

（一）預(yù)算分析淺顯、方法單一

某些央企管理人員在日常工作當(dāng)中會(huì)存在推卸相關(guān)責(zé)任的行為發(fā)生，或者意識(shí)不到自己的錯(cuò)誤，找借口或找客觀原因來(lái)掩蓋自己的錯(cuò)誤，這使得企業(yè)在預(yù)算管理方面沒(méi)有取得良好的結(jié)果。全面預(yù)算管理的任務(wù)沒(méi)有受到管理層的重視，使得任務(wù)安排不到位，工作人員不積極主動(dòng)去完成任務(wù)，甚至發(fā)生相互袒護(hù)的現(xiàn)象。央企在全面預(yù)算管理中所存在的最大弊端就是對(duì)于預(yù)算差異沒(méi)有仔細(xì)分析，沒(méi)有利用針對(duì)性的方法找到這些因素，使得一段時(shí)間后，可能會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)類似的問(wèn)題，造成預(yù)算偏差。[4]

另外，考核方法較為單一、沒(méi)有全面的考核制度，僅僅依靠收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣做有很大的弊端，導(dǎo)致考核方法不夠豐富和科學(xué)，大大影響了全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的作用。

（二）預(yù)算考核忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)

全面預(yù)算管理應(yīng)該站在企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來(lái)進(jìn)行考慮，而不應(yīng)該只看到短期效益，否則將會(huì)逐漸失去經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、影響業(yè)績(jī)。但某些大型央企沒(méi)有注重其他考核因素，例如客戶服務(wù)滿意度等，這些因素從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是十分重要的，能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期效益，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。[5]部分員工因?yàn)椴荒軌蛴行Ю斫馊骖A(yù)算管理的這一特點(diǎn)，再加之預(yù)算辦公室的監(jiān)管不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)被忽略、參與員工也不夠多，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性作用。

（三）激勵(lì)機(jī)制形同虛設(shè)

大型央企較民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制方面比較薄弱，員工是否努力、努力程度如何，都不容易進(jìn)行衡量和量化，獎(jiǎng)金也基本取決于整個(gè)部門(mén)的運(yùn)作情況甚至是整個(gè)公司的盈利情況，這導(dǎo)致某些員工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)與努力沒(méi)有太大的關(guān)系，因此沒(méi)有盡全力完成任務(wù)，使得公司經(jīng)營(yíng)狀況停滯不前。[6]另外，有些職能部門(mén)的管理機(jī)制也僅僅對(duì)預(yù)算執(zhí)行后進(jìn)行評(píng)估，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算前或預(yù)算中進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，這也導(dǎo)致沒(méi)有及時(shí)將員工收入與預(yù)算管理掛鉤，使得員工參與感不強(qiáng)、沒(méi)有主人翁精神，同時(shí)也沒(méi)有很高的忠誠(chéng)度。

三、優(yōu)化全面預(yù)算管理的建議和對(duì)策

（一）預(yù)算分析方法多元化

預(yù)算分析方法應(yīng)該考慮公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)情況，包括工作人員的綜合素質(zhì)和能力，以及其態(tài)度和業(yè)績(jī)，也要根據(jù)不同責(zé)任部門(mén)來(lái)采取不同的預(yù)算分析方法，例如因素分析法、比較分析法和趨勢(shì)分析法等。待預(yù)算結(jié)果出具后，由預(yù)算辦公室將結(jié)果反饋給各部門(mén)負(fù)責(zé)人，再由各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)際數(shù)據(jù)與當(dāng)期預(yù)算數(shù)值進(jìn)行比較差異化分析，進(jìn)而及時(shí)對(duì)本部門(mén)各費(fèi)用的支出進(jìn)行備注和說(shuō)明。這一分析過(guò)程其實(shí)與預(yù)算執(zhí)行過(guò)程是相輔相成的，它是兩者信息傳遞的一個(gè)流程，要根據(jù)企業(yè)管理層的戰(zhàn)略導(dǎo)向，來(lái)確定全面預(yù)算管理的大體思路，使得下一步分析時(shí)更加規(guī)范，并且相關(guān)工作人員要對(duì)全面預(yù)算的分析范圍進(jìn)行界定和劃分，保證后期工作的效率，及時(shí)總結(jié)預(yù)算管理工作的具體分析方法，完善預(yù)算管理體系的搭建。

（二）優(yōu)化預(yù)算考核方法

首先是在懲罰機(jī)制方面，要重視預(yù)算管理工作，對(duì)不積極配合預(yù)算工作的部門(mén)或阻礙全面預(yù)算管理工作進(jìn)程的部門(mén)進(jìn)行懲罰，懲罰力度根據(jù)具體情況而定；對(duì)推卸責(zé)任的相關(guān)部門(mén)則予以通報(bào)批評(píng)，并扣除相應(yīng)工資。其次，對(duì)于已經(jīng)制定的預(yù)算管理辦法，不允許隨意修改，若相關(guān)部門(mén)責(zé)任人或其他工作人員擅自篡改數(shù)據(jù)，則對(duì)其進(jìn)行處罰；再次，考核應(yīng)當(dāng)和員工薪資掛鉤，當(dāng)發(fā)生預(yù)算指標(biāo)小于實(shí)際支出時(shí)，應(yīng)要求責(zé)任人給出合理解釋，若沒(méi)有給出合理解釋的，則應(yīng)予以處罰，若實(shí)際支出低于預(yù)算指標(biāo)的，也需要給出合理解釋。最后，預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)在年終進(jìn)行一次年終考核，年終考核的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)基于月考核的數(shù)據(jù)，如果指標(biāo)在預(yù)算范圍內(nèi)，則可以證明該管理方法良好，下一步可進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到更佳的效果。

（三）建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制方面，管理人員要注意，針對(duì)每一位員工要采用適合其個(gè)性的激勵(lì)方式，不能利用普適性的方式進(jìn)行，這才能達(dá)到最好的效果和最理想的狀態(tài)。首先，企業(yè)要根據(jù)不同部門(mén)的實(shí)際情況來(lái)制定機(jī)制，例如在銷(xiāo)售部門(mén)，如果當(dāng)月銷(xiāo)售員完成的任務(wù)大于預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)有所獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額應(yīng)當(dāng)根據(jù)之前所制定的系數(shù)和超出預(yù)算指標(biāo)的額度來(lái)進(jìn)行計(jì)算。其次，企業(yè)在制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)要更多的考慮到全局性，因?yàn)橹挥懈鱾€(gè)部門(mén)相互密切配合，才能夠更好的完成任務(wù)，所以要將與預(yù)算指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的部門(mén)當(dāng)作是一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行全方位考慮；最后，要以責(zé)任到人、獎(jiǎng)懲分明為原則來(lái)制定該獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，考核的標(biāo)準(zhǔn)也不能一成不變，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況來(lái)適當(dāng)調(diào)整、不斷完善，使之更適合全體員工和更具有可操作性，不但要根據(jù)員工所完成的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行衡量，也要考慮到其崗位的難度和重視程度，這些因素往往無(wú)法進(jìn)行量化，因此管理人員要多加思考，找到合適的方法來(lái)完成該項(xiàng)工作。

全面預(yù)算是各級(jí)各部門(mén)工作的奮斗目標(biāo)。預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。因此，全面預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)特定職能部門(mén)的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。