汪仁林 葉 芳 高 飛

（國網(wǎng)銅陵供電公司，安徽 銅陵 244000)

一、“營財一體化”建設(shè)中的難點

電網(wǎng)公司以購售電為主營業(yè)務(wù)，在購售電方面，公司營銷部主要負(fù)責(zé)購售電量、電價及收入管理，負(fù)責(zé)用電客戶的電費(fèi)資金預(yù)交、回收工作。同時，也涉及業(yè)擴(kuò)報裝等業(yè)務(wù)收費(fèi)管理。未實現(xiàn)營財一體化之前，工作中的一些難點問題始終無法解決。一是營財數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)，存在數(shù)據(jù)不符、人為調(diào)節(jié)指標(biāo)現(xiàn)象，影響會計信息質(zhì)量；二是電費(fèi)應(yīng)收、實收、退費(fèi)等業(yè)務(wù)的手工核算方式，無法適應(yīng)集約化管理要求；三是電費(fèi)明細(xì)數(shù)據(jù)無法取得，無法滿足財務(wù)電價輔助決策分析工作要求。

同時，供電企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，在外部環(huán)境上，輸變電價改革、大用戶直接交易、經(jīng)濟(jì)下行的壓力時刻影響著公司生產(chǎn)經(jīng)營，在內(nèi)部環(huán)境上，隨著國家電網(wǎng)全面建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司，“三集五大”體系在公司系統(tǒng)內(nèi)全面建成，公司依法治企的自律行為，對公司業(yè)務(wù)、財務(wù)提出了更高的要求，實現(xiàn)營銷業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化融合是公司提升管理的內(nèi)在要求。

（一）國家政策變化影響公司整體效益提升

近幾年，大用戶直接交易業(yè)務(wù)已對公司經(jīng)營產(chǎn)生較大影響，隨著國家新一輪電力改革的有序開展，售電側(cè)改革及輸變電價改革的穩(wěn)步推進(jìn)，電網(wǎng)企業(yè)需要對現(xiàn)有資源及管理模式進(jìn)行整合，優(yōu)化資源配置，以適應(yīng)改革發(fā)展的需要。另一方面，隨著銅陵城市轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)增速放緩等因素影響，公司售電量增速不斷下滑，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2013-2017年公司售電量增長持續(xù)低迷，部分年度甚至出現(xiàn)負(fù)增長，電網(wǎng)經(jīng)營發(fā)展面臨挑戰(zhàn)越來越大，對管理精益化程度要求也越來越高。實現(xiàn)營財融合，可以提高公司電價、收入、資金管理等方面管理水平，從而提升公司綜合發(fā)展水平。

（二）公司自身發(fā)展存在瓶頸

電價調(diào)整、電量波動、資金回收管理，對公司業(yè)績增長產(chǎn)生較大的影響。在電價管理方面，需要強(qiáng)化營財融合，保持營財信息互通，同時財務(wù)也加強(qiáng)對營銷的電價調(diào)整工作指導(dǎo)；在電量管理方面，營財融合可以及時獲取政府、用電客戶生產(chǎn)經(jīng)營信息，為購售電量預(yù)測提供依據(jù)；在資金管理方面，通過賬戶管理、營財對賬，可以有效規(guī)避資金風(fēng)險，提高資金使用效率。

（三）信息標(biāo)準(zhǔn)不一致制約公司發(fā)展

公司各專業(yè)管理都有自身的信息標(biāo)準(zhǔn)和管理要求，其側(cè)重點也不盡一致，部門之間、單位之間重局部、輕整體、各自為陣的局面依然存在，規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)難以全面發(fā)揮。部分業(yè)務(wù)流程和管理模式非標(biāo)準(zhǔn)化，存在差異，專業(yè)間信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。通過營財融合，可以站在更高的高度，統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，打破部門信息壁壘，減少重復(fù)工作，提高管理效率。

二、“營財一體化”建設(shè)的經(jīng)驗總結(jié)與改進(jìn)建議

（一）經(jīng)驗總結(jié)

1.領(lǐng)導(dǎo)高度重視是做好營財一體化工作的基本前提。營財一體化工作涉及營銷、財務(wù)、信息通訊等部門，業(yè)務(wù)流程跨專業(yè)、跨部門，工作量大、任務(wù)繁重，沒有領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，沒有強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，這項工作就不可能取得成功。銅陵公司在營財一體化工作之初，首先建立此項工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)分別擔(dān)任組長、副組長，各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任成員，統(tǒng)籌安排營財一體化的實施和運(yùn)行，協(xié)調(diào)解決實施和運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，對營財一體化的成功上線和良好運(yùn)行具有非常重要的作用。

2.規(guī)范的管理制度是做好營財一體化工作的重要保障。營財一體化工作業(yè)務(wù)流程多、覆蓋面廣、數(shù)據(jù)量大，涉及崗位和人員也多，銅陵公司先后制定了《營財一體化項目相關(guān)部門管理職責(zé)》《營財一體化流程管理制度》《營財一體化業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理辦法》等制度，明確了部門職責(zé)，重設(shè)和規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，保障了營財一體化工作的順利實施和良好運(yùn)行。

3.完善的信息系統(tǒng)是營財一體化工作的必要支撐。營財一體化業(yè)務(wù)主要涉及營銷管理業(yè)務(wù)、財務(wù)管理業(yè)務(wù)的互相融合，主要方式就是通過信息化手段將財務(wù)管理向營銷業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)的前端延伸。營銷業(yè)務(wù)應(yīng)用的是國家電網(wǎng)SG186系統(tǒng)，要與財務(wù)管控系統(tǒng)互聯(lián)，必須構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺。而信息化水平和信息系統(tǒng)的成熟程度，對工作推進(jìn)速度和營財融合的成效起到了關(guān)鍵性作用。

4.風(fēng)險控制機(jī)制為營財一體化工作“保駕護(hù)航”。以全面內(nèi)部控制建設(shè)為契機(jī)，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，對營財一體化重點管理流程進(jìn)一步梳理與完善，查找管理薄弱環(huán)節(jié)和重大風(fēng)險點，制定具體的業(yè)務(wù)優(yōu)化方案和風(fēng)險管理措施，完善協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，從而推進(jìn)內(nèi)部控制與營銷業(yè)務(wù)有機(jī)融合，促進(jìn)公司“營財協(xié)同”管理從傳統(tǒng)管理向風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，有效提高營財一體化管理的效率和效果，實現(xiàn)營財一體化的深化管理。

（二）改進(jìn)建議

其一，加強(qiáng)財務(wù)、營銷等業(yè)務(wù)部門與信息運(yùn)維部門的協(xié)同工作力度，進(jìn)一步優(yōu)化相關(guān)信息系統(tǒng)功能，完善崗位授權(quán)和數(shù)據(jù)訪問控制，提升數(shù)據(jù)的共享水平，提高數(shù)據(jù)傳遞的及時性與準(zhǔn)確性，從而進(jìn)一步提高財務(wù)信息質(zhì)量。

其二，推動營財一體化業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制的持續(xù)自我完善。堅持開展定期風(fēng)險自我評估，適時調(diào)整內(nèi)部控制的重點，優(yōu)化管控措施，確保營財一體化業(yè)務(wù)全過程的風(fēng)險管控。

其三，徹底實現(xiàn)營銷與財務(wù)的無縫協(xié)同，優(yōu)化提升內(nèi)部控制的方式和方法，規(guī)避業(yè)財風(fēng)險。