王 劍

（昆侖銀行股份有限公司，新疆 克拉瑪依 834000）

《國務(wù)院關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新成果加快轉(zhuǎn)化，在促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化社會服務(wù)資源配置、夯實基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面的影響越來越明顯。在銀行領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的新發(fā)展業(yè)態(tài)正加速形成，智能機具、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、電子商務(wù)、第三方支付等新渠道、新技術(shù)手段開始廣泛應(yīng)用，大量普通客戶的金融服務(wù)交互方式從傳統(tǒng)的網(wǎng)點拓展到互聯(lián)網(wǎng)渠道。基于當前金融市場環(huán)境的變化，銀行業(yè)尤其是城市商業(yè)銀行網(wǎng)點規(guī)劃應(yīng)盡快擺脫固有的思維模式，對網(wǎng)點發(fā)展的思路和策略進行重構(gòu)。

一、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的沖擊

近幾年，在政府的大力支持下，網(wǎng)絡(luò)金融和電子支付技術(shù)得到長足發(fā)展，銀行、第三方支付等機構(gòu)紛紛建立應(yīng)用渠道主動嵌入各種場景應(yīng)用，新技術(shù)的應(yīng)用和推廣營造了更加便捷、更加高效的消費環(huán)境，同時也給傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點帶來了沖擊。一方面，金融消費行為發(fā)生了明顯變化，銀行網(wǎng)點實際到店客戶量明顯減少。客戶在開通手機銀行、網(wǎng)上銀行以及第三方支付平臺功能后，部分基礎(chǔ)且高頻的業(yè)務(wù)無需再到網(wǎng)點辦理，例如轉(zhuǎn)賬匯款、查詢、繳費等。與柜面復(fù)雜操作相比，手機端、網(wǎng)絡(luò)端的業(yè)務(wù)操作簡單，且不受時間、空間限制，可以節(jié)省客戶上門辦理業(yè)務(wù)和等候時間。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融展現(xiàn)出了超強的吸金能力，對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)規(guī)模造成了沖擊。對于普通客戶而言，低起點、高收益、高回報的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品誘惑是難以抵擋的，銀行網(wǎng)點賴以生存的存款、理財?shù)却媪繕I(yè)務(wù)開始流向互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，傳統(tǒng)銀行的壟斷地位受到挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對市場變化，壓降運營成本，不少銀行不斷減少網(wǎng)點和人員規(guī)模，由此引發(fā)了業(yè)內(nèi)關(guān)于“銀行網(wǎng)點是否終將消亡”的大討論，筆者認為銀行網(wǎng)點不會消亡，主要原因包括以下三個方面：首先，國際經(jīng)驗告訴我們，銀行網(wǎng)點不會消亡。美國互聯(lián)網(wǎng)金融起步早，發(fā)展比較完善，是我國互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的范本，其經(jīng)驗值得中國借鑒學(xué)習(xí)。即使是美國，半數(shù)以上的客戶仍然選擇到銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。其次，互聯(lián)網(wǎng)金融在人性化、個性化服務(wù)等方面無法與網(wǎng)點服務(wù)相媲美。IBM曾經(jīng)針對國內(nèi)各年齡層人群做過消費調(diào)研，相比70后、80后，95后更傾向于線下實體店消費，原因是線下購物既能得到商品帶來的滿足感，也能夠享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的良好體驗。95后代表未來20年的消費主力群體，具有明顯趨勢說明性。第三，互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的本質(zhì)是網(wǎng)點服務(wù)價值的延伸。依據(jù)“帕累托定律”，客戶總量中占比達到80%的長尾客戶對銀行網(wǎng)點利潤貢獻僅為20%，而20%的高價值客戶卻拉動了80%的利潤。互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)以其便利性有效地分流了大量低價值貢獻的長尾客戶（普通客戶），使銀行網(wǎng)點能夠集中人力資源投入到高端客戶的個性化、定制化服務(wù)中，助力網(wǎng)點服務(wù)價值的提升。

雖然銀行網(wǎng)點不會從公眾視野中消失，但轉(zhuǎn)型發(fā)展的趨勢不可阻擋，尤其是城市商業(yè)銀行在網(wǎng)點規(guī)劃改革步伐相對滯后，發(fā)展理念有待改善，管理機制有待健全，服務(wù)手段有待加強。

二、城商行網(wǎng)點規(guī)劃存在的問題分析

隨著“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)城鄉(xiāng)居民”市場定位的固化，城商行逐步樹立科學(xué)發(fā)展理念，不斷提升風(fēng)險管理水平，積極推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，整體實力顯著增強，已成為我國多層次金融體系中舉足輕重的重要組成部分，可以稱之為一支生力軍。根據(jù)中國銀保監(jiān)會數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2017年9月末，全國134家城商行總資產(chǎn)在銀行業(yè)中占比達到12.7%，機構(gòu)網(wǎng)點數(shù)1.6萬個，其中縣域機構(gòu)覆蓋率已超過65%，扎根地方、扎根基層的布局基本形成。在肯定發(fā)展成績的同時，我們也應(yīng)該看到城商行發(fā)展的局限性，尤其是網(wǎng)點在激烈的市場競爭中生存空間受到多方面的擠壓，面臨巨大的挑戰(zhàn)。

（一）思維模式相對固化

多數(shù)城商行傳統(tǒng)發(fā)展理念根深蒂固，依然沿用“廣撒網(wǎng)”“大而全”網(wǎng)點規(guī)劃思路，將網(wǎng)點覆蓋密度和功能性作為最主要的衡量指標，這與突出層次化、網(wǎng)格化、差異化的現(xiàn)代銀行網(wǎng)點規(guī)劃模式截然不同。計劃經(jīng)濟時代，銀行作為社會經(jīng)濟的簿記機構(gòu)，掌握著國家管理國民經(jīng)濟的重要手段-信貸資金，在經(jīng)濟活動中占有絕對的主動權(quán)。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行多以自我為中心，按照行政區(qū)劃實施網(wǎng)點建設(shè)布局，采取等客上門的模式開展經(jīng)營活動。雖然現(xiàn)代銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型變革已經(jīng)邁入3.0時代，但對于20世紀90年代起從城市信用社改制而來的城商行而言，在經(jīng)營理念、公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管控等方面依然沒有發(fā)生本質(zhì)變化，傳統(tǒng)的規(guī)劃模式難以滿足適應(yīng)時代發(fā)展的需要?！笆濉币詠?，社會經(jīng)濟和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速發(fā)展，金融消費發(fā)生了巨大變化，未來銀行網(wǎng)點將發(fā)生質(zhì)的變化，正如Brett King在《bank 3.0》一書中指出的那樣，“銀行不再是一個地方，而是一種行為，銀行業(yè)務(wù)隨處可見?！?/p>

（二）決策機制不夠健全

部分城商行內(nèi)部決策程序不規(guī)范。在網(wǎng)點規(guī)劃決策問題分析、確定目標、設(shè)計方案、評估分析、方案擇優(yōu)與實施，以及跟蹤決策全過程中，一些重要環(huán)節(jié)并沒有得到足夠重視，缺乏科學(xué)化、制度化、系統(tǒng)化管理。此外，部分城商行決策過程中沒有充分發(fā)揮信息、咨詢系統(tǒng)的作用。與國有大型商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行相比，城商行在組織體系、知識結(jié)構(gòu)及研究方法方面就先天不足，加之管理理念過于保守，無法借助外部力量參與內(nèi)部決策，充分利用信息系統(tǒng)和外部咨詢?yōu)闆Q策提供參謀與智力服務(wù)。上述現(xiàn)象在中小城商行表現(xiàn)的尤為突出。

（三）發(fā)展定位不清晰

著名經(jīng)濟學(xué)家吳曉靈曾表示，計劃經(jīng)濟時代我國銀行業(yè)管理經(jīng)濟的思想重于服務(wù)經(jīng)濟的思想，形成了銀行重視對企業(yè)的服務(wù)超過對居民的服務(wù)傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)觀念至今仍在影響著部分城商行經(jīng)營管理，但由于規(guī)模小、產(chǎn)品匱乏，對優(yōu)質(zhì)的中大型企業(yè)客戶吸引力不高，普遍面臨“留不住、搶不來、抓不牢”的尷尬境地。另一方面，從市場發(fā)展?jié)摿?，伴隨著我國國民收入的日益提高，對銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)和產(chǎn)品的需求不斷增加，逐漸形成了更為廣闊的市場發(fā)展空間，部分城商行依然堅持將公司業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重心，忽視零售業(yè)務(wù)發(fā)展的做法將會面臨被市場淘汰的局面。

三、新形勢下網(wǎng)點規(guī)劃應(yīng)對策略

在互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)發(fā)展、利率市場化改革推進、產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化競爭加劇等多種因素的影響下，金融市場格局受到了明顯沖擊，中小商業(yè)銀行將面臨嚴峻的生存考驗。根據(jù)波士頓咨詢公司（BCG）全球銀行業(yè)數(shù)據(jù)庫顯示，在利率市場化程度較高的國家中，零售銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的盈利增長點。因此，為了在未來激烈的競爭中脫穎而出，必然需要從重構(gòu)網(wǎng)點規(guī)劃格局中來降低經(jīng)營風(fēng)險，穩(wěn)定獲客渠道、拓寬利潤來源，充分發(fā)揮中小商業(yè)銀行“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，緊抓零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的歷史機遇，后發(fā)先至，推動綜合競爭力提升，打造精品銀行、構(gòu)筑百年老店。網(wǎng)點是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，做好網(wǎng)點規(guī)劃應(yīng)著眼于戰(zhàn)略定位、選址策略、規(guī)劃評估三個方面綜合考慮。

首先，重構(gòu)網(wǎng)點戰(zhàn)略定位，走差異化、特色化發(fā)展道路，打造城市發(fā)展需要的精品銀行。與國有大型商業(yè)銀行和全國性股份制商業(yè)銀行相比，城商行在品牌競爭力、網(wǎng)點規(guī)模、風(fēng)險防控能力等方面存在先天劣勢。因此，城商行不能貪大求全，應(yīng)揚長避短，發(fā)揮地緣、人緣優(yōu)勢，充分開發(fā)細分當?shù)厥袌?，建立差異化的競爭?yōu)勢，才能在激烈的競爭中立足。以泰隆銀行為例，其總行所在的浙江省臺州市是著名的民營經(jīng)濟發(fā)源地，眾多小微企業(yè)構(gòu)成了城市經(jīng)濟的主體（民營經(jīng)濟占總量的95%以上）。同時，人口少、城市小、經(jīng)濟總量低，呈現(xiàn)明顯的縣域經(jīng)濟特點。為此，泰隆銀行確立了服務(wù)小微、服務(wù)兩民（農(nóng)民、市民）的戰(zhàn)略定位，支持小微企業(yè)發(fā)展，積極布局農(nóng)村市場和消費市場，在大型商業(yè)銀行紛紛撤出縣級城市的背景下，走出了一條小微金融、普惠金融的特色之路。經(jīng)過十幾年成長，泰隆銀行與地方經(jīng)濟共同發(fā)展壯大。2017年商業(yè)銀行競爭力排名榜單中，泰隆銀行在資產(chǎn)規(guī)模1000億元-2000億元的城市商業(yè)銀行位列第二名，也是中國銀監(jiān)會樹立的服務(wù)小微企業(yè)特色商業(yè)銀行的典型代表之一。

其次，重定網(wǎng)點規(guī)劃選址策略，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、量化選址模型合理規(guī)劃網(wǎng)點布局，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。網(wǎng)點規(guī)劃選址的核心要素包括房產(chǎn)物業(yè)選擇和財務(wù)預(yù)測分析兩部分。目前，業(yè)內(nèi)較為通行的規(guī)劃選址方法是依靠電子地圖和POI數(shù)據(jù)找到城市各功能區(qū)域的中心點，即區(qū)域內(nèi)商業(yè)聚合、交通聚合、人流量匯聚的中心，然后通過量化選址工具比較擬選物業(yè)的可視性、可接近性、地理位置、人口密度和流動性等要素，選擇最適合銀行網(wǎng)點使用的房產(chǎn)。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)管理水平較高的城商行，還可參考城市規(guī)劃目標、網(wǎng)點類型、指標權(quán)重系數(shù)等變量因素，以增強規(guī)劃布局的前瞻性、整體性、全面性和科學(xué)性。另一核心要素是財務(wù)預(yù)測分析，主要是從市場角度出發(fā)，以數(shù)據(jù)模型測算網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)個人、公司客戶群潛在的價值空間，再結(jié)合本行網(wǎng)點在當?shù)厥袌龈偁幜ο禂?shù)（市場占有率）預(yù)測網(wǎng)點未來發(fā)展目標。財務(wù)預(yù)測分析結(jié)論通常是作為網(wǎng)點規(guī)劃決策的重要依據(jù)。

第三，重估網(wǎng)點規(guī)劃落實情況，客觀評價市場分配策略，合理調(diào)整規(guī)劃布局。對網(wǎng)點規(guī)劃的評價，其實質(zhì)既是對網(wǎng)點建設(shè)預(yù)期符合度的分析，也是對現(xiàn)有規(guī)劃布局整體效率性的分析。以某國有銀行為例，將全部網(wǎng)點劃分為三類業(yè)態(tài)（財富管理中心、理財中心和金融便利店），并從效益貢獻、經(jīng)營效率、客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)產(chǎn)品和運營質(zhì)量等角度針對網(wǎng)點的經(jīng)營水平定義五種評價級別（領(lǐng)先、良好、穩(wěn)健、潛力、低效）。根據(jù)評價結(jié)論，及時撤并低效網(wǎng)點，調(diào)控、壓縮網(wǎng)點總量，優(yōu)化網(wǎng)點布局，充分發(fā)揮“1+1＞2”的組合效應(yīng)，推動網(wǎng)點規(guī)劃向精準化、智能化、輕型化、功能綜合化方向發(fā)展。

從完善網(wǎng)點內(nèi)部功能布局的“硬”轉(zhuǎn)型，到線下全方位金融服務(wù)“智”轉(zhuǎn)型，10年內(nèi)銀行網(wǎng)點經(jīng)歷了4代變革，下一代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型5.0時代距離我們并不遙遠。新時期下，城商行應(yīng)積極探索未來網(wǎng)點存在的價值所在，充分發(fā)揮“船小好調(diào)頭”，砥礪前行、銳意改革、勇于創(chuàng)新，打破體制、機制的束縛，未雨綢繆，提前應(yīng)對即將到來的銀行業(yè)變革大潮，努力成為行業(yè)綜合競爭力領(lǐng)頭羊。