吳媛媛 羅婧 楊俏文

前言

上世紀(jì)90年代末，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在美國誕生，最早應(yīng)用于美國福特公司。近年來，越來越多的企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)思維引入財(cái)務(wù)的管理中，形成“云財(cái)務(wù)”的模式，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)對企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行更具科學(xué)性和可操作性的管理。雖然我國當(dāng)前已經(jīng)掌握較為先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法和理念，但由于實(shí)踐不充分、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享模式暫時(shí)還難以得到充分的利用，傳統(tǒng)模式依舊占據(jù)著主導(dǎo)地位。通過研究海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展過程，分析其發(fā)展過程中存在的問題并提出建議，為后續(xù)使用此模式的企業(yè)提供一些實(shí)踐參考。

一、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施

2007年，為實(shí)現(xiàn)其“規(guī)劃未來，引領(lǐng)雙贏”戰(zhàn)略定位，海爾集團(tuán)通過打造“互聯(lián)網(wǎng)+”的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，合理配置網(wǎng)絡(luò)資源，讓財(cái)務(wù)成為集團(tuán)戰(zhàn)略的“生力軍”。

（一）共享服務(wù)中心的選址

企業(yè)的選址問題需綜合考慮，主要包括兩方面：一是城市環(huán)境因素。人力資源將影響共享中心能否配備充足的高質(zhì)量人才；基礎(chǔ)設(shè)施決定了共享中心成本的高低；經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境能夠?yàn)楣蚕碇行牡某晒ㄔO(shè)提供保障；二是公司內(nèi)部的因素。主要包括業(yè)務(wù)規(guī)模、服務(wù)范圍、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本，決定了共享中心能否健康、可持續(xù)發(fā)展。

基于海爾集團(tuán)所設(shè)定的指標(biāo)體系，用定性和定量的分析方法多角度考察北京、大連、青島等備選城市，最終確定青島作為海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總辦公地點(diǎn)，負(fù)責(zé)集團(tuán)在國內(nèi)的所有會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的處理，各分支機(jī)構(gòu)則通過掃描程序?qū)⑵睋?jù)影印件傳輸?shù)娇偛?，保障了信息傳輸?shù)募皶r(shí)性和便捷性。

（二）共享服務(wù)的流程管理

流程管理是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施效果的關(guān)鍵因素，包括流程的定義、標(biāo)書、分析、改進(jìn)和控制這五方面。

由于海爾集團(tuán)下面各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程有所差異，不能完全統(tǒng)一，集團(tuán)探索出更具普遍性的業(yè)務(wù)處理流程，以方便各子公司財(cái)務(wù)人員對于系統(tǒng)的操作，從而提高業(yè)務(wù)處理效率，增強(qiáng)資金管控。海爾集團(tuán)經(jīng)過不斷探索，建立了統(tǒng)一的操作流程和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)全國領(lǐng)先的業(yè)務(wù)流程的全面共享和信息一體化。

（三）信息系統(tǒng)的開發(fā)利用

為確保財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息加工和傳輸更具及時(shí)性、準(zhǔn)確性、高效性、完整性，海爾集團(tuán)在2005年建立全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)平臺（SAP/ECC），主要包括總賬、現(xiàn)金銀行、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、報(bào)表、財(cái)務(wù)分析和存貨核算等模塊。各模塊分工明確，互相配合。同時(shí)，通過相關(guān)財(cái)務(wù)信息的有效反饋，及時(shí)優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，將資源利用到最大化，進(jìn)而幫助企業(yè)快速發(fā)展。

（四）共享中心的組織設(shè)計(jì)

為精簡財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其人員，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的管控力度，海爾集團(tuán)實(shí)施了組織再造，將各分支機(jī)構(gòu)的賬務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一核算，由總部進(jìn)行對各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績效考核。根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由會(huì)計(jì)平臺和資金平臺兩大部分構(gòu)成。在會(huì)計(jì)平臺方面：

1.質(zhì)量中心模塊是預(yù)算、稅務(wù)、成本等管理單元的接口部門，是海爾集團(tuán)的一大特色。對于集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)根據(jù)會(huì)計(jì)政策制定統(tǒng)一的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和具體業(yè)務(wù)操作流程。對于集團(tuán)外部，該模塊時(shí)刻監(jiān)控集團(tuán)對會(huì)計(jì)政策的落實(shí)情況，關(guān)注重大違規(guī)事件并提出處理建議，加強(qiáng)了集團(tuán)的內(nèi)控力度。

2.費(fèi)用中心模塊由單據(jù)管理、對公費(fèi)用審核和員工費(fèi)用審核三個(gè)部門組成，主要負(fù)責(zé)員工誠信、集團(tuán)內(nèi)部及單據(jù)的管理。費(fèi)用中心實(shí)施了誠信等級管控，以提高費(fèi)用審核的質(zhì)量和效率。

3.收付中心模塊自成立之初時(shí)負(fù)責(zé)簡單的資金收付業(yè)務(wù)拓展到收據(jù)、票據(jù)管理和財(cái)務(wù)核算等多種業(yè)務(wù)，不斷提高資金的利用率。

4.往來中心模塊負(fù)責(zé)與其他企業(yè)、銀行之間往來賬戶的管理。海爾集團(tuán)通過集團(tuán)內(nèi)外公司的互聯(lián)網(wǎng)“云對賬”，不僅降低對賬成本，還優(yōu)化了往來管理業(yè)務(wù)流程。

5.資產(chǎn)中心模塊負(fù)責(zé)管理資產(chǎn)的購入、轉(zhuǎn)資、攤銷等事務(wù)。海爾集團(tuán)為達(dá)到事前控制，將預(yù)算管理的思想引入到資產(chǎn)中心，有效減少集團(tuán)資源的浪費(fèi)，提高資產(chǎn)的管理效率。

6.稅務(wù)中心模塊負(fù)責(zé)納稅管理、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等工作。該模塊建立了稅務(wù)云平臺，實(shí)現(xiàn)稅務(wù)網(wǎng)上申報(bào)和自動(dòng)認(rèn)證，集團(tuán)稅務(wù)政策執(zhí)行情況的相關(guān)信息能夠快速傳遞到稅務(wù)云平臺，在提高稅務(wù)工作效率的同時(shí)降低了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

7.稅票中心模塊負(fù)責(zé)稅票、稅金的管理。通過使用互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)增值稅發(fā)票的集中開票，提高了會(huì)計(jì)賬務(wù)處理的速度。

8.總賬中心模塊負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)稽核和編制各種會(huì)計(jì)報(bào)表，是會(huì)計(jì)平臺的核心所在。

在資金平臺方面，三個(gè)模塊分別負(fù)責(zé)金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營和融資。與會(huì)計(jì)平臺的各中心之間進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)了海爾集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

（五）政策法規(guī)的遵循

海爾集團(tuán)共享中心需要認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的政策法規(guī)，及時(shí)更新了解相關(guān)信息，并能及時(shí)對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，確保共享中心的科學(xué)運(yùn)行。

海爾集團(tuán)主要考慮了《會(huì)計(jì)法》、財(cái)政部《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》等相關(guān)的法律法規(guī)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立提供法律依據(jù)，以便于共享中心的運(yùn)作流程設(shè)置的專業(yè)性和合法性。

（六）服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）是海爾集團(tuán)共享服務(wù)中心和服務(wù)客戶之間簽訂的用于保證其所提供的服務(wù)能滿足服務(wù)客戶的需求，它用書面的形式定義雙方的權(quán)利和義務(wù)，為后續(xù)合作提供更好的保障。服務(wù)水平協(xié)議主要包括主約、服務(wù)水平管理細(xì)則和服務(wù)收費(fèi)與計(jì)價(jià)細(xì)則。

二、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施效果評價(jià)與問題分析

（一）效果評價(jià)

海爾集團(tuán)集團(tuán)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的先行者，成績斐然。

第一，加強(qiáng)海爾集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制職能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施之后，通過應(yīng)收、應(yīng)付等子模塊的核算和建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，使得系統(tǒng)內(nèi)的財(cái)務(wù)信息更加完整、更方便傳遞，集團(tuán)能及時(shí)查詢財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對下屬分支機(jī)構(gòu)實(shí)施有效控制，加強(qiáng)了對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)推動(dòng)財(cái)務(wù)核算從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)模式轉(zhuǎn)變。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上建立的，能對系統(tǒng)內(nèi)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行及時(shí)搜索，海爾集團(tuán)的管理人員能夠動(dòng)態(tài)掌握集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

第三，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)組織從事后核算的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型轉(zhuǎn)化為規(guī)劃未來的管理會(huì)計(jì)型，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)人員也轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)人員。不僅提高了財(cái)務(wù)工作效率，還降低了核算成本，同時(shí)使得海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)模式更為現(xiàn)代化。

（二）問題分析

海爾集團(tuán)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在取得斐然成績的同時(shí)，也帶來一些不可忽視的問題，具體如下：

第一，財(cái)務(wù)共享中心執(zhí)行力不足。目前，海爾集團(tuán)雖然依托互聯(lián)網(wǎng)建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但是，對成本的管理和控制依舊不到位，特別是在會(huì)計(jì)方面的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是不能僅依靠電算化來處理的。另外，由于實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，各分支機(jī)構(gòu)原有的財(cái)務(wù)人員都集中在總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這樣會(huì)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏對流程管理的意識和主動(dòng)性，從而使得這些財(cái)務(wù)人員服務(wù)意識變得更為淡薄。

第二，員工的離職率較高。由于企業(yè)實(shí)施專業(yè)化管理的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，共享服務(wù)中心的工作人員崗位分工明確，而明確的分工必然導(dǎo)致崗位職責(zé)較為單一，機(jī)械化的工作使得員工容易產(chǎn)生倦怠心理，長此以往，導(dǎo)致了員工離職率的不斷升高。這樣一來，企業(yè)不僅會(huì)失去人才，而且還需要花更大成本來培訓(xùn)新人，影響工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

第三，共享服務(wù)模式中的具體核算流程有待優(yōu)化。比如在采購到付款這一流程，存在付款之后仍舊需要手工將單據(jù)傳遞到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行支付和處理，不僅影響了核算的效率，還增加了核算成本。

三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的建議

海爾集團(tuán)實(shí)施共享模式時(shí)，主要在管理和技術(shù)方面還存在不足，建議企業(yè)可以采取以下對策：

第一，提升員工的素質(zhì)。共享服務(wù)中心的人員素質(zhì)直接影響共享服務(wù)的質(zhì)量。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，企業(yè)可通過專業(yè)培訓(xùn)和加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提升工作人員的整體素質(zhì)，保證服務(wù)工作能夠有效完成。

第二，有效的溝通和交流。持續(xù)的交流計(jì)劃和降低員工的憂慮情緒是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功的重中之重。企業(yè)可通過提高員工的福利待遇，達(dá)到吸引人才、留住人才的最終目的，為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備人才資源。

第三，不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。選擇流程時(shí)，要先考慮流程的普遍性，共享中心所選取的流程需適合集團(tuán)和各分支機(jī)構(gòu)的工作特點(diǎn)；其次，在選取時(shí)需考慮該流程能否得到先進(jìn)的技術(shù)手段的支持；最后，所選取的流程需滿足集團(tuán)層面的特定目標(biāo)和需求。

四、結(jié)語

通過分析海爾集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施歷程，發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)一直保持循序漸進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢，這樣也更為適合我國企業(yè)的發(fā)展。海爾集團(tuán)集團(tuán)的成功，讓我國看到了財(cái)務(wù)共享服務(wù)這個(gè)創(chuàng)新模式的希望，相信我國未來的財(cái)務(wù)共享之路終將迎來光明。