李雅瑾

（蘭州財經(jīng)大學(xué)，甘肅 蘭州 730000）

一、中興通訊財務(wù)共享案例分析

眾所周知，中興通訊是中國第一家成功構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，其中財務(wù)成本降低幅度大，所以本文將采用中興通訊的案例，并對其關(guān)鍵成功因素進(jìn)行梳理和總結(jié)，來對公立醫(yī)院的財務(wù)流程再造進(jìn)行指導(dǎo)。

就中興通訊而言，其作為一個大型跨國公司，由于下屬子公司遍布全球一百多個國家，必定會面臨管理困難的問題，產(chǎn)生信息不對稱與不流通的情況，進(jìn)而導(dǎo)致公司整體的效率低下。中興通訊采用財務(wù)共享服務(wù)中心這一輔助業(yè)務(wù)工具，將其嵌入自身日常經(jīng)營活動，將業(yè)務(wù)與財務(wù)相互融合，從而方便管理層領(lǐng)導(dǎo)與決策。在進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時，中興通訊進(jìn)行了三個步驟：首先，進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)一，通過整合各國分、子公司的會計核算制度，幫助中興通訊理清思路，這也是財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)與首要任務(wù)；第二，進(jìn)行財務(wù)集中，通過建立企業(yè)內(nèi)部的新型財務(wù)系統(tǒng)，即財務(wù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)無縫銜接，來幫助中興通訊串聯(lián)企業(yè)上下，達(dá)到業(yè)財融合和信息集中；第三，進(jìn)行財務(wù)共享，中興通訊在共享服務(wù)中心中除日常核算人員外還設(shè)立業(yè)務(wù)組與戰(zhàn)略組，通過新型財務(wù)系統(tǒng)反饋的信息，財務(wù)共享服務(wù)中心將使財務(wù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，還將使戰(zhàn)略組人員根據(jù)中心匯總消息幫助管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施。

根據(jù)張瑞君（2010）對中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心成功的關(guān)鍵因素的分析來看，財務(wù)組織變革、集成化的財務(wù)管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與財務(wù)共享服務(wù)中心的考評體系成為中興通訊構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心，這也是一般大型企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的主要思路。

二、構(gòu)建公立醫(yī)院財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

中興通訊畢竟為大型跨國制造業(yè)企業(yè)，這與公立醫(yī)院所處不同行業(yè)，對財務(wù)服務(wù)的要求也不相同，我們將從公立醫(yī)院的現(xiàn)階段特點(diǎn)入手，根據(jù)其對財務(wù)的需求進(jìn)行分析公立醫(yī)院是否需要財務(wù)共享服務(wù)中心。

（一）醫(yī)管分工合治的現(xiàn)代醫(yī)院管理體制

現(xiàn)階段許多醫(yī)院傾向于通過專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的結(jié)合，保證自身的品質(zhì)與運(yùn)營管理效率。隨著醫(yī)院集團(tuán)化的不斷發(fā)展，許多醫(yī)院進(jìn)行縱向聯(lián)合，讓各方面都較為突出的主導(dǎo)醫(yī)院承擔(dān)地區(qū)的醫(yī)療資源分配責(zé)任，產(chǎn)權(quán)成為醫(yī)院集團(tuán)成員之間緊密聯(lián)系的紐帶，集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理和建制，成員具有相同的法人代表，例如天津市第一人民醫(yī)院。加之現(xiàn)今國家醫(yī)改的大環(huán)境下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院與社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心也是集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展方向之一，這對醫(yī)療信息資源的共享提出了更高的要求，從而提高社區(qū)醫(yī)療水平，進(jìn)一步穩(wěn)定醫(yī)療市場。

（二）增強(qiáng)會計信息的完整性與真實(shí)性

根據(jù)現(xiàn)實(shí)行事業(yè)單位會計制度（下列簡稱制度）可以看出，國家對事業(yè)單位的財政補(bǔ)助活動、政府收支活動、預(yù)算管理活動與資產(chǎn)管理活動提出了更高的要求。具體對公立醫(yī)院來說，制度要求其真實(shí)反映資產(chǎn)價值，合理確定醫(yī)療成本，按規(guī)定提取固定資產(chǎn)折舊，這對其會計信息的真實(shí)性提出了更高的要求。對于完整性而言，新制度要求醫(yī)院在報表方面增加現(xiàn)金流量表、預(yù)算收支表、基建投資表及報表附注，從而進(jìn)一步完善醫(yī)院單位的報表體系。

綜合公立醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢和會計核算的新要求，可以看出其財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息需要更加緊密的粘合，各成員醫(yī)院間的成本核算仍存在可比性不強(qiáng)的現(xiàn)象，資產(chǎn)管理狀況存在不合理狀況，各科室醫(yī)療消耗與預(yù)算間還有不小差異，這可以都?xì)w結(jié)為醫(yī)院中財務(wù)與業(yè)務(wù)脫離嚴(yán)重，信息孤島效應(yīng)導(dǎo)致現(xiàn)代化的醫(yī)院制度管理仍不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，效率低下從而財務(wù)成本也占比不小。綜上，我們有理由認(rèn)為現(xiàn)代公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)整合各成員醫(yī)院財務(wù)人員與財務(wù)信息，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，從而增強(qiáng)效率降低成本。

三、公立醫(yī)院財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

既然公立醫(yī)院有必要建立財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)籌全局，那么如何進(jìn)行便成了接下來的問題。由于公立醫(yī)院基本為隸屬其地方政府管理下的事業(yè)單位，現(xiàn)分為大型醫(yī)院的單獨(dú)性的財務(wù)共享服務(wù)中心與小型醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的片狀的財務(wù)共享服務(wù)中心。

對于大城市的大型公立醫(yī)院，大多以三甲類醫(yī)院與集團(tuán)式醫(yī)院為主，這類醫(yī)院由于其自身規(guī)模的原因，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)建立財務(wù)共享服務(wù)中心來幫助醫(yī)院的管理。借鑒中興通訊等成功構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的案例來看，不管是從理論還是實(shí)際都是“三步走”計劃，結(jié)合公立醫(yī)院的實(shí)際需求，我們將進(jìn)行重新梳理，具體步驟如下：

首先，公立醫(yī)院醫(yī)院應(yīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，重新設(shè)計財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。公立醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建FSSC（FSSC，F(xiàn)inance shared service center），將原所有會計核算人員和收費(fèi)人員進(jìn)行合并歸入其中，將財務(wù)工作根據(jù)自身需求分成不同層級，例如收費(fèi)部、日常業(yè)務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部等。對于收費(fèi)人員來說，雖然處于會計核算的邊緣位置，但仍應(yīng)歸入FSSC來加強(qiáng)公立醫(yī)院日常現(xiàn)金管理。對于管理會計人員來說，應(yīng)根據(jù)FSSC提供的財務(wù)資料，深入各個科室進(jìn)行成本分析，在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上幫助各科室不斷提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率和降低成本。

其次，醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建集成化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)。這里的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)不僅包括財務(wù)系統(tǒng)，也包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)。FSSC中財務(wù)信息集合與處理是它的重要功能，其中一個好的財務(wù)系統(tǒng)便是關(guān)鍵。我們可以看到許多醫(yī)院雖然進(jìn)行了電腦處理財務(wù)工作，但缺乏實(shí)時管理與考評工具?，F(xiàn)今對于任何資金數(shù)據(jù)的把控不僅僅再是傳統(tǒng)企業(yè)的需求，也是新型醫(yī)院的需求，公立醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建一套集中化處理并具備實(shí)時反饋功能的新型財務(wù)系統(tǒng)，并將其與自身ERP系統(tǒng)進(jìn)行連接，使得財務(wù)業(yè)務(wù)的協(xié)同作業(yè)來幫助醫(yī)院管理者提供更有幫助的決策信息。

最后，根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)建立醫(yī)院績效考評體系。有了優(yōu)化好的業(yè)務(wù)信息流與財務(wù)信息流，管理者應(yīng)針對自身醫(yī)院的特點(diǎn)，制定新的績效考評體系，從而達(dá)到財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)督和管理作用。對于績效不佳的科室，F(xiàn)SSC可以派出對應(yīng)的管理會計人員進(jìn)行成本與流程分析，幫助其修正自身缺點(diǎn)，達(dá)到良性循環(huán)。

對于大型公立醫(yī)院或跨地區(qū)醫(yī)院，獨(dú)立的財務(wù)共享服務(wù)中心是必須的，但對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)服務(wù)中心來說，單獨(dú)的FSSC不免成本過大、見效不高。地方政府可以整合當(dāng)?shù)匦⌒凸⑨t(yī)療單位，只在醫(yī)院中設(shè)立實(shí)物流實(shí)時管理系統(tǒng)，將其各單位會計核算人員整合，構(gòu)建集合式財務(wù)共享服務(wù)中心，對參與機(jī)構(gòu)的實(shí)物流與現(xiàn)金流進(jìn)行把控，并將信息實(shí)時反饋于地方政府，從而節(jié)省成本和便于管理。

四、總結(jié)

隨著我國醫(yī)改步伐的不斷深入，對醫(yī)療事業(yè)單位的財政補(bǔ)助活動、政府收支活動、預(yù)算管理活動與資產(chǎn)管理活動提出了更高的要求。綜合公立醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢和會計核算的新要求，可以看出其財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息需要更加緊密的粘合，地區(qū)下屬醫(yī)院間的成本核算仍存在可比性不強(qiáng)的現(xiàn)象，資產(chǎn)管理狀況存在不合理狀況，各科室醫(yī)療消耗與預(yù)算間還有不小差異，這可以都?xì)w結(jié)為醫(yī)院中財務(wù)與業(yè)務(wù)脫離嚴(yán)重，信息孤島效應(yīng)導(dǎo)致現(xiàn)代化的醫(yī)院制度管理仍不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，效率低下從而財務(wù)成本也占比不小。綜上所述，我們有理由認(rèn)為現(xiàn)代公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)整合各成員醫(yī)院財務(wù)人員與財務(wù)信息，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，從而增強(qiáng)效率降低成本。