陳 滿

企業(yè)集團是具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，分為總公司和分公司。由于企業(yè)集團具有較大的規(guī)模，下屬層級比較多，因此它的組織機構(gòu)相對比較復(fù)雜，管理起來也存在一定的難度。集團公司下屬有很多分公司，每個分公司都有法人，有獨自的經(jīng)營管理權(quán)，這就使得集團總公司和子公司之間產(chǎn)生了一定的矛盾，在長期發(fā)展過程中難免會出現(xiàn)利益沖突。因此，企業(yè)集團必須對子公司的經(jīng)營和發(fā)展進行一定的協(xié)調(diào)，促進公司發(fā)展戰(zhàn)略和集團整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、完善子公司績效考核體系的作用

（一）促進企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)

為促進企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，各子公司應(yīng)該有各自的發(fā)展目標(biāo)，做好這一步才能實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，由于集團公司下屬子公司都有各自的法人代表和自主經(jīng)營的權(quán)利，使得子公司的運營不受總公司的影響，這樣很難實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但如果將集團戰(zhàn)略目標(biāo)進行拆分，落實好每個子公司的經(jīng)營目標(biāo)，確保子公司的目標(biāo)符合企業(yè)集團整體發(fā)展的大目標(biāo)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）促進集團總公司與下屬子公司之間的信息交流與溝通

對集團子公司的績效考核體系的優(yōu)化可以采取一定的流程，優(yōu)化集團總公司和下屬子公司之間的信息交流，分析當(dāng)前績效考核體系具體的優(yōu)勢和存在的不足。這樣不僅能夠有效改善總公司與子公司之間的信息不對稱問題，而且還能提高總公司對子公司經(jīng)營情況的掌握，從而優(yōu)化集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）為提高市場競爭力，要確保公司經(jīng)營管理質(zhì)量

在考核過程中，集團總公司可以從大的原則方面明確子公司在管理過程中存在的問題和不妥之處。采取有效的具有針對性的解決方案，解決子公司經(jīng)營管理過程中存在的問題，確保其具有競爭力。

二、企業(yè)集團子公司績效考核中存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)系不大

實現(xiàn)集團整體利益最大化是企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司日常的經(jīng)營活動要考慮到集團的整體利益，子公司的績效考核制度也應(yīng)該符合集團利益最大化原則。但實際上，有些企業(yè)集團把績效考核的流程簡化，考核內(nèi)容也主要基于公司往年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣的考核方法使得子公司與企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，關(guān)系不密切。事實上，各個子公司在企業(yè)集團的經(jīng)營范圍、經(jīng)營戰(zhàn)略都不相同，從而使得它們的戰(zhàn)略作用和地位不同，比如有些子公司主管利潤，有些子公司主管成本，有些亟需要拓展，而有些已經(jīng)成熟等。由于子公司之間存在不同，因此建立的績效考核制度也應(yīng)不同，假如僅僅依據(jù)往年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，錯誤就會發(fā)生，使集團整體戰(zhàn)略與子公司發(fā)展方向不符。

（二）考核指標(biāo)過于單一

績效考核體系應(yīng)從全面性和整體性兩個維度上考慮。但一般說來，現(xiàn)在的公司績效考核體系主要考核指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)，考核內(nèi)容過于單一，不能適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)集團綜合發(fā)展的要求，子公司的經(jīng)營狀況和管理狀況沒有辦法據(jù)此反映出來，而且對財務(wù)和經(jīng)營存在的風(fēng)險也考慮不周。其實，很多財務(wù)指標(biāo)考察期過短，不能全面了解公司的經(jīng)營管理，這種做法甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)賬面失真。

（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不相符

一般說來，企業(yè)集團對各子公司進行績效考核主要從銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)等方面考慮，是以利益最大化為原則的。鑒于集團子公司的多方面存在不同，比如行業(yè)、環(huán)境、市場地位等，導(dǎo)致公司經(jīng)營背景無法與績效考核方法相貼合，無法做到公平公正。比如集團旗下的C、D兩大子公司，C公司屬于手機端業(yè)務(wù)，D公司屬于PC端業(yè)務(wù)，如果考察利潤指標(biāo)，顯然C公司優(yōu)于D公司，行業(yè)趨勢也明顯是C公司占優(yōu)。

三、完善企業(yè)子公司績效考核體系的方案

（一）以集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向建立績效管理體系

確定集團發(fā)展戰(zhàn)略對于集團長遠目標(biāo)的達成以及集團形象化的塑造有著重要作用。如果績效考核只注重財務(wù)指標(biāo)，一定會影響集團的整體利益。所以，要想優(yōu)化績效考核體系，必須加強績效考核的有效性，以集團全局出發(fā)，重視對子公司和集團整體效益的提高，滿足各個子公司效益。集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)是子公司績效考核的方向，要求子公司能夠以集團整體的發(fā)展進程來分析和評估，從而達成戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從大方向上來看，子公司績效考核體系應(yīng)該滿足集團整體的發(fā)展要求，主要看二者的方向和步調(diào)是否一致，對子公司是否起作用。

（二）建立科學(xué)、全面的子公司績效考核指標(biāo)

考慮到集團旗下子公司各自所屬產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營范圍、發(fā)展階段各不相同，所以在設(shè)置子公司績效考核指標(biāo)的問題上，要充分考慮子公司的真實情況，對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置具有差異性與側(cè)重性的考核指標(biāo)。

1.財務(wù)指標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，績效考核指標(biāo)雖然要求考察全面，但財務(wù)指標(biāo)仍然作為一個重要指標(biāo)進行集團整體經(jīng)濟效益的考察。

2.核心競爭力指標(biāo)。核心競爭力的績效考核涵蓋多個方面，即創(chuàng)新、研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品和生產(chǎn)力等。

3.管理指標(biāo)。公司內(nèi)部管理是維持公司正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，同時也關(guān)系到公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從宏觀上來看，也是集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

4.外部利益指標(biāo)。當(dāng)今企業(yè)發(fā)展面臨多重挑戰(zhàn)，公司要能夠在市場中站穩(wěn)腳步，必須要在市場中占據(jù)更多的資源。因此，需要對外部利益指標(biāo)進行設(shè)置，要涵蓋市場滿意度、客戶保有率、客戶增長率和市場份額這幾個方面。

（三）根據(jù)子公司實際需求設(shè)置績效考核指標(biāo)

第一，對考核指標(biāo)的設(shè)置要從幾個方面考慮，即子公司的行業(yè)特點、發(fā)展方向和核心競爭力，并積極引導(dǎo)子公司不要脫離發(fā)展軌跡。比如，上述提到的C公司屬于智能手機行業(yè)，D公司屬于PC行業(yè)，這兩個公司的考核指標(biāo)要根據(jù)行業(yè)和市場環(huán)境的不同來考慮，確保做出合理的績效考核。

第二，對于同行業(yè)子公司，績效考核指標(biāo)相同，與此同時，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同采取不同的指標(biāo)。如果某個子公司處在發(fā)展的初期，其主要目的是能盡快保有一定的市場占有率，所以，在設(shè)置績效指標(biāo)時，要首先考慮產(chǎn)值目標(biāo)，其次再考慮利潤指標(biāo)。如果這個子公司處在成熟的發(fā)展時期，那么將首要考慮的是利潤指標(biāo)。

我國企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境背景下快速發(fā)展，市場環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化。為了實現(xiàn)集團的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，從宏觀上制定整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對各個子公司績效考核體系進行完善，確?？偣竞妥庸疽约捌渌麉⒐晒救鎱f(xié)調(diào)發(fā)展。

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