江學(xué)芳

引言

企業(yè)集團(tuán)母子公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)是建立在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的，其實(shí)質(zhì)是為了優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，增強(qiáng)母子公司的互動(dòng)性，以發(fā)揮總公司對(duì)子公司的導(dǎo)向作用，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)性、有效性和協(xié)同性，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)的最大化。

一、企業(yè)集團(tuán)母子公司內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題

在市場(chǎng)的調(diào)控作用和多元化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于母子公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面取得了高度的關(guān)注和重視，內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)一步的規(guī)范和完善，內(nèi)部關(guān)系也趨于透明化、條理化，母子公司間的控制關(guān)系明顯強(qiáng)化，在很大程度上提高集團(tuán)管理質(zhì)量和管理效率，規(guī)避部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)良性的發(fā)展。但客觀來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的復(fù)雜性、特殊性也使得內(nèi)部管理難度增加，在內(nèi)部控制上難免會(huì)存在一些管理上的漏洞和缺陷。

母公司和子公司作為企業(yè)集團(tuán)的兩個(gè)主體，子公司是服務(wù)母公司發(fā)展的，而母公司對(duì)子公司又起到一個(gè)關(guān)鍵性的導(dǎo)向作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)體制的轉(zhuǎn)型升級(jí)，經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制建設(shè)方面，內(nèi)控流程和內(nèi)控體系不斷調(diào)整、研究和細(xì)化，結(jié)合不同子公司的發(fā)展背景和發(fā)展性質(zhì)，有針對(duì)性的制定出符合要求的內(nèi)控體系，這就無(wú)疑是增加了大量的額外工作量，母子公司內(nèi)控管理體系涉及范圍更廣，內(nèi)容更為復(fù)雜，管理難度也增加。再者，子公司對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力不足，內(nèi)部控制建設(shè)沒(méi)有真正落實(shí)到具體、落實(shí)到實(shí)際，對(duì)于子公司的內(nèi)部控制和管理還存在一定的盲目性和順從性。

在組織結(jié)構(gòu)中存在管理不當(dāng)，發(fā)展不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。如：部門性質(zhì)類似問(wèn)題，不僅影響管理效率，而且造成資源的浪費(fèi)。另外在內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理上，不同崗位、不同部門對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏統(tǒng)籌意識(shí)，只從自身角度考慮問(wèn)題，不僅影響跨部門、跨崗位的工作效率，而且容易引發(fā)部門之間發(fā)展矛盾和沖突，增加執(zhí)行工作風(fēng)險(xiǎn)，影響到內(nèi)控的質(zhì)量和效果，不利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的發(fā)展。而且在薪酬體系方面也存在不完善的地方。缺乏相對(duì)健全、完善的評(píng)級(jí)制度，人力資源部的密薪控制有所缺失，關(guān)于子公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的獲得主要依據(jù)子公司的業(yè)績(jī)情況而定，沒(méi)有綜合考慮子公司發(fā)展階段、發(fā)展背景、發(fā)展性質(zhì)等方面，從而造成一些不公平、不公正的問(wèn)題，影響子公司發(fā)展效益和子公司管理層工作積極性。除此之外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控環(huán)境也不是很理想，內(nèi)部監(jiān)督部門缺失，內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制管理無(wú)法落實(shí)到根據(jù)，內(nèi)部管理的職能沒(méi)有充分的發(fā)揮出來(lái)，法律風(fēng)險(xiǎn)控制效率相對(duì)較低。

在業(yè)務(wù)方面存在的問(wèn)題。一是采購(gòu)流程。母子公司在采購(gòu)環(huán)境上缺乏健全的控制體系，部分子公司盲目追求自身的發(fā)展利益或個(gè)人利益，在采購(gòu)過(guò)程中與供應(yīng)商存在不正當(dāng)?shù)慕灰?，不僅影響采購(gòu)質(zhì)量，損害集團(tuán)利益，而且也威脅到企業(yè)集團(tuán)健康的發(fā)展，不利于企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。二是業(yè)務(wù)流程。缺乏完善的管理體系、缺乏對(duì)流程的把控，無(wú)法切實(shí)的發(fā)揮內(nèi)控管理的作用，不利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效統(tǒng)一和協(xié)調(diào)發(fā)展，造成母子公司發(fā)展不均衡、不穩(wěn)定現(xiàn)象。

在公司財(cái)務(wù)方面。一是合并報(bào)表不規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)各子公司都有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和自主權(quán)，子公司自身在不斷發(fā)展的過(guò)程中，形成符合自身發(fā)展特點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算制度和報(bào)表編制制度，不同子公司在財(cái)務(wù)管理方面都不盡相同，所對(duì)應(yīng)的上級(jí)也不相同，母公司在了解各子公司經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況時(shí)又缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制和完善的合并財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，導(dǎo)致合并報(bào)表的不規(guī)范，各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、信息掌握的不全面、不準(zhǔn)確、不及時(shí)，不僅影響母公司對(duì)子公司的指導(dǎo)作用，甚至影響到科學(xué)、正確經(jīng)營(yíng)管理與控制策略的提出。二是財(cái)務(wù)人員職責(zé)分離不完善。在財(cái)會(huì)管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有明確自身的職權(quán)和義務(wù)，沒(méi)有健全的財(cái)會(huì)管理制度和完善、規(guī)范的管理流程，缺乏審核流程和內(nèi)部監(jiān)控和機(jī)制，造成財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)和影響到財(cái)會(huì)管理效率和質(zhì)量。三是資金管理方面缺乏相應(yīng)的資金管理流程，資金管理不規(guī)范、不恰當(dāng)，在內(nèi)部控制中，無(wú)法切實(shí)的做到對(duì)資金的有效利用和優(yōu)化配置，造成資金管理風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

二、如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)母子公司內(nèi)部控制體系建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)母子公司內(nèi)部控制體系的優(yōu)化，是企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和壓力下，所提出的必然要求，是實(shí)現(xiàn)母子公司相互協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵，保證企業(yè)集團(tuán)良性、可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

在優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)母子公司內(nèi)部控制體系建設(shè)中，首先需要從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的有效結(jié)合。保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)性、保證公司資產(chǎn)的安全性、保證財(cái)務(wù)相關(guān)信息的真實(shí)完整性、保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效性，以統(tǒng)籌觀念和發(fā)展觀念，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。其次，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的組成部分，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)層面，是動(dòng)態(tài)性、全過(guò)程的管理，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的管理需要建立健全、完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制和識(shí)別機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管責(zé)任，將風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)應(yīng)用到戰(zhàn)略制定的層次上，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施提供指導(dǎo)依據(jù)。同時(shí)對(duì)于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展而言，還需要落實(shí)好母子企業(yè)的規(guī)劃工作，對(duì)不同的主體采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理決策，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的可行性、可靠性。最后，還需要進(jìn)一步的對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素深入理解。具體包括：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等這幾個(gè)方面。一是，從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，企業(yè)內(nèi)控管理人員要明確風(fēng)險(xiǎn)管理的作用和價(jià)值，從風(fēng)險(xiǎn)管理手段、管理理念、管理專業(yè)化水平和綜合素質(zhì)方面，全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量，為風(fēng)險(xiǎn)管理具體的貫徹和落實(shí)創(chuàng)造良好的環(huán)境條件。二是，在目標(biāo)的設(shè)定上，制定科學(xué)、合理的目標(biāo)，協(xié)調(diào)目標(biāo)設(shè)定與主體風(fēng)險(xiǎn)的容量，為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)打下基礎(chǔ)。三是，在事項(xiàng)識(shí)別上。合理的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部因素驅(qū)動(dòng)，采用各種事項(xiàng)識(shí)別技術(shù)對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，充分考慮各個(gè)事項(xiàng)之間的聯(lián)系性和依賴性，保障事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的可靠性和準(zhǔn)確性。四是，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上，采用定量和定性相結(jié)合的方法，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制和管理過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，科學(xué)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。五是，在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估實(shí)際情況，采取一系列的應(yīng)對(duì)措施，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見性，防范性。六是，在控制活動(dòng)上，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)構(gòu)，采取相應(yīng)的控制措施，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程控制和監(jiān)管。七是，在信息與溝通上，建立信息共享機(jī)制，加強(qiáng)信息的流通性和傳播性，及時(shí)的掌握和了解企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，提高對(duì)信息的利用率。八是，在監(jiān)控方面，健全監(jiān)測(cè)機(jī)制，建立風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督制度，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的機(jī)構(gòu)和管理，找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程中的漏洞，防患于未然。