王艷玲

前言：企業(yè)若是想發(fā)展壯大，不僅需要企業(yè)管理者將企業(yè)各個部門的工作整理有序，還需要對員工進行業(yè)績考核，因為員工的工作效果直接關系到項目完成的整體質量。企業(yè)將每個員工的工作業(yè)績及態(tài)度進行整合分析，可以加快完善企業(yè)自身的績效管理，進而推動企業(yè)更加平穩(wěn)、健康的發(fā)展。

一、績效考核的闡述

績效考核也被稱為成果測評、成績，能夠使企業(yè)按照一定的指標標準，運用科學的方式方法，對員工所履行的工作職責、完成任務情況以及其發(fā)展狀況進行評判，并且將其評定結果反饋給員工的過程[1]。如果績效考核管理系統(tǒng)教務完善，企業(yè)就會發(fā)現績效考核不但能發(fā)展員工在工作中的不足，還可以對員工的價值進行綜合性評估，考核員工的貢獻，能夠為員工制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃，并且通過不斷地對員工培訓及考核，可以激發(fā)員工的積極性，實現其自身的發(fā)展價值。較為成熟的績效考核系統(tǒng)能夠將員工個人目標及其組織目標進行充分有效的結合，令其全心全意的投入到企業(yè)發(fā)展建設中來，進而使企業(yè)能夠在競爭激烈的市場中站穩(wěn)，提升企業(yè)自身的綜合競爭力。

二、企業(yè)員工績效考核與績效管理的具體策略

（一）提升管理者綜合素質

現階段，我國一些中小企業(yè)的管理者對于“人”的認識還存在一定的問題，他們將員工看待成“工具人”，并沒有形成“自成實現人”理念。加之，一些企業(yè)的員工專業(yè)素養(yǎng)較低，思想觀念落后，只知道日復一日的工作，通過機械性的工作行為來獲取其所得報酬，企業(yè)也接受了員工通過高強度工作完成的預期目標，使得企業(yè)在一定程度上獲得了發(fā)展。另外，部分企業(yè)會對員工進行績效考核，但是對于其考核結果很少會直接反饋到員工本身，從而使員工認為自己的勞動程度與所獲得報酬不成正比，為此員工覺得十分不公，紛紛跳槽，最后企業(yè)的發(fā)展速度減緩，甚至會消失在不斷前進的時代浪潮中。

針對以上問題，企業(yè)管理者要提升自身素質，將評價信息及時反饋給員工。中小企業(yè)作為我國重要企業(yè)的組成部分，其發(fā)展嚴重影響著我國社會總體發(fā)展水平。因此，只有確保中小企業(yè)能夠高效的發(fā)展，才能推動我國企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。所以有關部門要加強對中小企業(yè)管理人員的管理力度，提升其綜合文化素養(yǎng)，讓企業(yè)管理者能摒棄小農經濟的思想觀念，進而保證企業(yè)的績效考核能夠順利實施，績效管理能夠更加完善。與此同時，企業(yè)管理人員還要提升績效評價反饋的力度，增加其透明度，讓企業(yè)員工知道自身在工作中存在的不足，及其與企業(yè)發(fā)展要求之間的距離有多大差距，使企業(yè)員工能夠打消內心的疑慮，消除不平衡感，提高企業(yè)員工的工作積極性，全身心投入到企業(yè)的發(fā)展之中。

（二）加強部門領導對績效的認知

不論在何種時代，一個成功的管理者都會擁有“知人善用”的理念，司馬光曾說過“用人如器各取所長”，由此可以知道善于使用人才對于事物的發(fā)展是極其重要的。但是現階段我國眾多企業(yè)對其工作人員的工作水準并不是十分清楚，雖然企業(yè)員工都是通過層層篩選，由企業(yè)領導人精心挑選出來，但是一些員工在工作中因為自身能力不足，還是會遇到不懂的難題，無法進行有效的解決。同時，一些中小企業(yè)的領導者對績效考核的認知較差，認為它只是考核員工的工作能力沒有其他作用，還認為只要員工掌握更多的技能就可以提高企業(yè)的效益，對于員工的思想并不在意，從而疏忽了對員工工作態(tài)度的管理，使員工對待工作十分消極，進而對企業(yè)的發(fā)展起到了阻礙的作用[2]。

針對以上問題，企業(yè)有關部門領導要加強自身對于績效考核的認知水平。只有企業(yè)領導能夠正確認識績效考核的重要性，才能夠有效的對員工工作態(tài)度進行管理。實行績效考核制度不但能激起員工的工作斗志，還能夠提升企業(yè)總體的發(fā)展質量，所以企業(yè)管理者要與人力資源部門進行科學的溝通，按照公司發(fā)展現狀，對員工進行物質及精神層面的獎勵，優(yōu)秀員工可以在其獎勵機制中實現自我價值的提升，其他員工能夠在獎勵機制的鼓舞下提升自身的業(yè)績水平及質量，從而推動企業(yè)更好的發(fā)展。除此之外，企業(yè)管理者還可以讓員工進行市場調研、推銷產品等活動，通過整理和分析員工工作的結果，來判斷員工所適合的工作崗位，并且對其工作范圍進行合理調整，以此發(fā)揮員工自身的最大效用。

（三）運用不同的管理方式

對于企業(yè)而言，績效管理將薪酬是為其管理的依據。企業(yè)的關鍵競爭力與企業(yè)員工的工作專業(yè)素養(yǎng)相等同，能夠實現企業(yè)的具體發(fā)展目標。為了使專業(yè)性較強的人員留在自己公司，大多數企業(yè)會使用“三高”策略，即高薪酬、高福利、高待遇。但是現階段大多數企業(yè)在績效管理上只注重對員工發(fā)放薪資，認為錢財是促使員工努力工作的動力，因而忽略了其他績效管理的作用，不斷的出現“跳槽”、“人員流失”等狀況。由此可知，企業(yè)依靠發(fā)放薪資留不住人才，無法有效的進行績效管理。

針對以上問題，企業(yè)需要運用不同的管理方式，注重“以人為本”的理念。因為“人”對于企業(yè)的發(fā)展來說有著重要的影響作用，所以企業(yè)的管理者要從各個方面對員工進行激勵機制，比如：通過語言的激勵及情感表達，上下級之間進行有效的溝通，進而拉近彼此間的距離，使企業(yè)員工內心建立起心理平衡感，提高其工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的力量。除此之外，企業(yè)還可以鼓勵員工進行參股，讓員工擁有公司的股份，在年底能夠參與到公司的分紅活動中，以此提升企業(yè)員工的工作動力，促進企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

（四）建立合理的綜合考核方式

企業(yè)在績效考核時有確切合理的指標，才能夠讓企業(yè)員工發(fā)揮其主觀能動性，更好的投身于企業(yè)發(fā)展之中。然而，現階段我國中小企業(yè)在實際發(fā)展中所使用的績效考核指標十分不科學合理，而且考核方式依舊遵照傳統(tǒng)，極為落后、單一。因為此種問題的存在，使得企業(yè)在進行績效考核時不能真正的看到員工的工作水平及態(tài)度，在很大程度上降低了績效考核的公平性、公正性，無法實現企業(yè)的預期考核目標。

針對以上問題，企業(yè)需要建立一個多元化、科學化的考核方式。對于一個處于發(fā)展中的企業(yè)來說，在進行績效考核時要從多方面考慮，將考核的指標分為三個等級，第一級是“德”，是指考核員工的品德及其在公司中的口碑，使企業(yè)能夠較為全面的了解員工的素養(yǎng)，之所以將“德”放在第一位，是因為只有具有較高的道德及品德，才能夠更好的對大眾服務。第二級是“能”，是指考核員工各個方面的工作能力，包括執(zhí)政能力、決策能力等，只有具備較高的能力，才可以對企業(yè)發(fā)展起到推動作用。第三級是“績”，是指對企業(yè)員工進行全方位考核，包括其業(yè)務水平、技術水準以及基礎理論的認知，通過此級的考核，能夠使企業(yè)全面了解員工的真實水平，并且也為薪資的發(fā)發(fā)放提供了有力的證明。企業(yè)只有將這三級的考核方式融會貫通，才能提升其績效考核的客觀真實性。

（五）合理設置考核周期，重視其結果

根據相關數據統(tǒng)計，大多數企業(yè)的考核周期大致相同，幾乎是一年進行一次。因為考核次數較少，周期較短，所以企業(yè)在其績效考核結果中很難發(fā)現企業(yè)在發(fā)展中存在的問題，并且績效考核結果與預期結果之間的距離相差較大，使得企業(yè)員工產生了消極怠慢的心理，不能夠認真的完成自己的工作。除此之外，大多數企業(yè)對于績效考核的結果也不是十分重視，因而有關管理部門不能及時的了解企業(yè)員工的工作情況，對于員工在工作中出現的問題也不能有效解決，使得其拖慢了整個工作的進度，與其他工作脫節(jié)，進而使員工降低了自身的工作積極性。

針對以上情況，企業(yè)應該合理設置考核周期，重視其結果。每個企業(yè)應該按照自身實際發(fā)展情況對考核周期進行合理設置，進而確保企業(yè)員工能夠得到有效的考核[3]。與此同時，企業(yè)有關領導要重視考核結果，并且有關部門要對結果進行整理分析，及時反饋到員工個人。只有利用此種方式，企業(yè)領導才能對員工的工作情況及工作態(tài)度了解的更加全面，在員工工作過程中出現問題，其部門領導能夠及時對其進行引導，解決問題，促進企業(yè)更好的發(fā)展。

結束語：綜上所述，只有企業(yè)提升管理者的綜合素質、加強部門領導對績效的認知程度、運用不同的考核管理方式、建立好合理的綜合考核方式，并且針對其考核周期要科學的設置，重視其結果，才能夠發(fā)揮績效考核的真正作用，進而使企業(yè)能夠完善考核管理，提高企業(yè)在市場中的競爭地位。