彭琰

【摘 要】 隨著經(jīng)濟發(fā)展，為高效管理企業(yè)，降低費用，財務共享中心應運而生。它的誕生，對于改進公司的合法合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范集團各子公司的操作流程、提升效益、降低成本、緊密集團總部的管理控制方面起著愈漸顯著的作用。但也帶有某些局限性。

【關(guān)鍵詞】 財務共享中心 優(yōu)點 局限

背 景

?在全球化作用日益顯著的背景下，企業(yè)擴張也愈漸加快，一個集團掌控多個子公司的局勢也越來越普遍。由此面臨的是管理費用激增，各層級協(xié)調(diào)難度加大，無效溝通越來越多。為解決上述種種問題，新型模式：共享中心應運而生。如今，這種由集團核心管理層出于公司戰(zhàn)略考慮而商定的共享中心正以星星之火燎原之勢遍布全球。

?共享中心誕生之前，每個法人單位會按照所以地的要求建立涵蓋全部功能的大大小小職能部門，每個職能部門直接向公司的相關(guān)領導人或法人代表匯報。但共享中心因其自身的獨立性，不再直接橫向匯報給上司，而是按各職能部門縱向管控、直接匯報給專屬業(yè)務的直屬領導。

?財務共享中心顯然是共享服務中心的核心要素，它為各個子公司的部分財會功能建立了一個集散中心地，將其集中在這里。一般來說，總賬報告、往來賬項、文檔管理、風險管控、員工費用等部門都應包括在財務共享中心里。

?一、構(gòu)建財務中心的簡介

?財務中心首先由該企業(yè)集團享有決策權(quán)的領導層商定適合本集團的模式，然后建立與模式契合的組織架構(gòu)、選取新的操作地點，同時要考慮配套的技術(shù)平臺的搭建。組織建設期間，需有專業(yè)的團隊設計科學且詳細的流程；新進員工需要專業(yè)培訓，老員工需轉(zhuǎn)崗、交接工作，保證工作順利接洽。為了保證共享中心與子公司之間日后可順利溝通和工作，雙方需制定服務協(xié)議。該協(xié)議需由集團高層、共享服務中心和參與的下屬子公司負責人共同商定服務內(nèi)容和收費規(guī)范。

?組建完成后，進入運行期間。該期間需有流程及風險監(jiān)管部門對日常工作及環(huán)節(jié)進行核查與改進，以實現(xiàn)財務共享的本質(zhì)-合法合規(guī)的標準化。

?二、財務共享服務中心的亮點

?（一）加強了集團總部的管理控制能力且推升了出具上市公司報告的效率。?財務共享中心誕生以前，因各個企業(yè)業(yè)務、人文地理及運營風格的不同，會導致財務管控模式存在區(qū)別，而總部 在匯總數(shù)據(jù)報告趨同性、真實性方面產(chǎn)生背離，并且會延誤總部尤其是上市公司出具報告的時間。如今，基本上全部的財務職能必須集中在同一個職能空間，由相同的管理機制與人員組成團隊進行管理，風險點存在與否由風險管控部門24小時監(jiān)督管控，流程改善部門具備應變能力，可隨時根據(jù)實際情況作出調(diào)整，以應對突發(fā)或多變的情況。由此一來，各個子公司會以相同的工作流程運作，工作效率會大大提升，而且也使集團的業(yè)務數(shù)據(jù)得以統(tǒng)一，更具真實性。同時也加速了報告出具的時間。使得公司高層可以及時作出科學的戰(zhàn)略選擇；財務核算集中統(tǒng)一在中心進行處理，這樣在一定程度上制約了子公司的財務與高管之間謀合舞弊，從而加強了集團總部的管理控制力。

?（二）使集團業(yè)務流程更加規(guī)范和標準化，且節(jié)約了運營成本。?財務共享中心確立后，有了標準的、規(guī)范的、統(tǒng)一的操作流程，財務人員只需按標準進行檢查和輸入。由于財務中心指導下的流程更趨于精益化、信息化，因此不必要的工作會減少，并將各業(yè)務部門凝聚到更有價值的核心業(yè)務上，從而節(jié)約后臺運營成本，并提升了整體形象和服務水準。公司效益也因此得到提高。?另一方面，成立新的財務中心需要選取新的合適的工作點，以縮減中間層層繁瑣的級別，從而實現(xiàn)低成本運營的目標：財務人員只需按標準流程進行數(shù)據(jù)的整理，在一定程度上對財務人員的專業(yè)性與數(shù)量不再有較高的要求，從而整體薪資水準降低，成本得到節(jié)約。另外，中心建立后，財務人員具有集中性質(zhì)，因此在人員培訓方面，只需集中培訓關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部指導。這樣會很大程度上減少培訓費和差旅費，軟硬件的更新變得迅捷的同時也會更經(jīng)濟。

?（三）企業(yè)整合能力與核心競爭力得到提高，促進長遠發(fā)展。?由于共享服務中心處理的是非核心業(yè)務，因此管理層有更多的精力集中在公司的高附加值核心業(yè)務上，以便更好地提升公司的整體效益與價值，加強核心競爭力：共享服務中心使企業(yè)在處理收購、兼并業(yè)務時更加便利，比如該公司在近五年梅收購、賣出了多家公司，財務中心可以為其財務交接工作提供堅實的會計處理后盾

三、就實際情況講一下財務服務中心的局限性

（一）前期投入大，成本高。在處理財務核算業(yè)務的時候，比如賬務處理，需要專業(yè)配套的ERP系統(tǒng)進行運作：如員工報賬系統(tǒng)、往來賬項中的票據(jù)掃描和抽取需要票據(jù)影像系統(tǒng)，以上都需要很高的成本投人，在建立初期會加重企業(yè)的經(jīng)濟負擔。財務中心的新設由于涉及成本節(jié)約的問題，會重新抉擇新的操作地點，新老人員的更替、安置，組織架構(gòu)的調(diào)整，都不是一朝一夕就可以完成的，需要緩沖時間來適應和規(guī)范，因此達到盈虧平衡點可能需要耗費較長的時間。

（二）對本企業(yè)的文化產(chǎn)生沖擊，稅務機會成本有可能增加。財務共享中心是將不同國家及地區(qū)的財務業(yè)務集中在一個空間集中處理，但不同的地方會有屬于當?shù)馗髯缘亩悇铡⑼夤苷?，會有差異存在。在實際操作時，存在與當?shù)卣驼叻矫鏈贤ú患皶r或不全面的可能性，會導致企業(yè)錯失某些優(yōu)惠機會、或增加針對某地區(qū)當?shù)卣叩娘L險管理控制成本。

（三）挫傷員工積極性，員工流失率加大。 財務中心運行后帶來的一大變化就是財務人員不再直接對接公司的業(yè)務部門，接觸的是一堆機械的數(shù)據(jù)，而且工作是參照中心制定的標準只負責業(yè)務流程中的某一環(huán)節(jié)，如流水生產(chǎn)線般運作，容易導致員工消極工作。財務共享中心成立后，集團為了片面節(jié)約成本，在預算時嚴加管制日常費用支出，也促使員工離職。

結(jié) 語

雖然財務共享中心模式已經(jīng)在全球多個公司展開且成長了一段時間，但由于這是新誕生的的管理模式，每個企業(yè)要因地制宜，探索適用于本企業(yè)文化和生存模式的道路，才能發(fā)揮共享模式的最大效用。

【參考文獻】

[l] 陳東鋒，吳能全.建立共享服務中心，發(fā)揮企業(yè)集團規(guī)模優(yōu)勢[J].當代經(jīng)濟管理，2010，32，（3）：21-26.