江濤

古往知今，繼往開來，如果要對EAP發(fā)展的脈絡和未來的模樣做一個剖面的勾勒，或是試圖回答諸如——

本單位的EAP到底應該怎么開展？

成功的EAP具有哪些要素和特點？

怎么體現EAP的管理價值？

怎么把EAP工作和日常工作載體相結合？

EAP的實施到底應該遵循什么樣的標準？

......

這些看似基礎卻又時常困擾不少同仁的問題，筆者認為，無論是規(guī)劃階段，還是實施階段，不斷回歸、反思其最本質的問題——關于EAP的定位和內涵，不失為幫助我們更好地理解EAP、設計EAP、實施EAP、評估EAP的一個相對更有效的切入點。

借用“員工幫助計劃”的譯名，筆者將其總結為關于“5個幫”的框架性思考。

“為啥幫”

“為啥幫”是整個工作開展前最重要的戰(zhàn)略思考與功能定位，也就是說，為什么要做EAP。

大體來講，我們可以把EAP的功能分為三個層面：風險管理、員工關愛、管理促進。不同的管理目的決定了決策者對EAP不同的功能定位，不同的功能定位又決定了EAP在組織管理體系中所處的位置、所包含的內容框架、所領銜的牽頭部門。所謂的中外差異，也正是源于其不同的功能定位。

隨著中國社會經濟與本土企業(yè)的不斷發(fā)展和技術創(chuàng)新所引發(fā)的管理哲學演變，EAP和EAP的理念越來越成為一種時代要求和管理自覺。

“幫助誰”

“幫助誰”是基于前期戰(zhàn)略定位所細化的關于EAP工作對象的思考。

從導向變化來看，從關注極少數精神類疾病和危機個案可能給企業(yè)帶來的風險，到關注少部分面臨較大心理困擾的員工可能帶來的工作效率下降和其他潛在問題，再到關注絕大部分員工，希望通過提升其心理資本和積極心態(tài)，增強其對組織關愛的積極感知，從而提升組織的整體效能和積極文化氛圍，兼顧負面問題解決和積極成長導向，拓展了EAP的內涵。

從工作對象的擴展來看，從幫助員工到幫助家屬，從幫助被管理者到幫助管理者，從幫助企業(yè)社群到幫助外部相關利益群體，EAP的價值在不斷延展。

從工作對象的細化和工作目標的深化來看，從全員關愛到重點群體關愛、高績效員工關愛，其本質是“以人為本”的管理哲學在“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”的兩端視角上的細化和深化，分別是進一步追求服務價值和管理價值的有益創(chuàng)新。

“幫什么”

“幫什么”是在明確前兩個問題的前提下對于工作內容的設計和執(zhí)行，其背后當然也隱含“幫到哪”這個服務邊界問題。

從風險管理角度的轉介治療精神類疾病、解決個人心理困擾、預防與管理企業(yè)心理風險，到員工關愛角度的提升個人心理狀態(tài)、提升群體性的組織關愛感知，再到管理促進角度的提升管理者心理管理能力、提升決策者對員工隊伍心理狀態(tài)的認知與關注、促進組織心理管理和人本管理制度體系優(yōu)化，EAP的功能定位決定了該企業(yè)EAP的工作內涵和工作方向，也是考量其管理價值的核心思考路徑。

而在個體服務內容方面，從最初的行為問題、心理疾病到心理困擾，到財務、法律、親子等工作生活平衡問題，再到營養(yǎng)、戒煙、減重等大健康服務，根據員工需求進行的內容擴展，也是基于提升其服務價值的綜合考量。

“怎么幫”

“怎么幫”是為推進該項工作進行的組織形式、方法技術、工作載體、專業(yè)資源等方面的綜合性設計。

長期以來，大家更多關注的是專業(yè)資源和專業(yè)技術，而對于制度性、體系性、組織層面的“幫”，常缺乏系統(tǒng)性的探索。

如果從生態(tài)系統(tǒng)的角度，按照與職場工作情境或生活情境相切合的緊密度，我們可以從“情境外”和“情境內”來思考“怎么幫”的問題。

用心檢、咨詢、自助學習、儀器設備等專業(yè)的資源和方法幫助解決個人需求，用評估、培訓、宣傳等工作載體服務團體或群體性需求，更像是“情境外”的工作范式；促進專業(yè)資源的職場情境應用和管理應用，用管理者自我提升來響應團隊心理需求，用管理融合的體系設計響應持續(xù)性的心理影響和心理需求，則更像是“情境內”的工作范式。這兩者是決定EAP組織價值不可或缺的系統(tǒng)性思考。

至于在形式上，從面對面到電話，從在線到線上、線下結合，從學習材料到軟硬件輔助，從組織干預到自助服務，則是伴隨技術發(fā)展和用戶習慣變化所需要不斷更新的幫助形式。

“誰來幫”

“誰來幫”是基于“怎么幫”條件下的責任主體界定。

我們經常以外部模式、內部模式、內外結合模式來談論一個EAP項目的采購和組織形式。但筆者認為，在功能定位和工作內容并沒有得到擴展和深化的前提下，僅是基于邊際成本或是從希望“為我所有”的角度來對傳統(tǒng)工作進行的內外部切分可能會限制我們對問題本質的思考。

因此，哪些內容由外部專家來幫，哪些內容由內部專家/專員來幫，哪些內容由各專業(yè)部室來幫，哪些內容由各基層單位領導班子來幫，哪些內容由各級管理者/直線經理人來幫，以及哪些內容由“人”和“資源”來幫，哪些內容由“制度”和“體系”來幫，不斷厘清這些問題，會對我們持續(xù)推進、提升EAP的價值，尤其是管理價值帶來不可估量的幫助。

隨著時代發(fā)展和組織需求的演變，EAP的內涵與邊界從來不是一成不變。即使在同一個時代，對這一問題的認識形成普遍性的共識或標準，也絕非易事。

但筆者希望借這樣一種形式對EAP的整體工作范式進行某種程度上的“元”思考，既是自我反思，也是拋磚引玉，希望能夠對有志于企業(yè)心理應用管理的同仁有所裨益。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

責任編輯：郝幸田