拉斐爾·拉米雷斯 史蒂夫·丘奇豪斯 亞力杭德拉·巴勒莫 喬納斯·霍夫曼

近年來，時常見到一些組織因經(jīng)濟動蕩、意外政治事件、自然災害或顛覆性創(chuàng)新而遭遇沖擊，陷入困境。于是，我們看到，組織對情景規(guī)劃的興趣日益增加，希望通過對未來前景的多視角考察，理解當前面臨的各種可能性，采取更明智的管理手段。

情景規(guī)劃有不同的方法：概率式情景規(guī)劃法是用百分比形式做出預測，或預計最佳/最壞情形；規(guī)范性情景規(guī)劃法則是展望未來最可能出現(xiàn)的情形；而本文要介紹的“牛津情景規(guī)劃法”，它并不給出未來情景的發(fā)生概率（在動蕩、不確定的環(huán)境下，不可能計算出精確概率），而是注重識別“合理”的未來，探索多種可能的情景，每個情景都包含一個組織運營大環(huán)境中可能發(fā)生的變化故事。

牛津情景規(guī)劃法的一個核心特點就是區(qū)分組織所處的直接業(yè)務環(huán)境（商業(yè)交易發(fā)生的環(huán)境）和更廣闊的運營環(huán)境。直接業(yè)務環(huán)境屬于第一層面，它包括公司的供應商、客戶、競爭對手、合作伙伴和其他利益相關方。廣闊的運營環(huán)境屬于第二層面，由超越組織直接影響的所有因素構成。情景規(guī)劃就是要探索第二層面有可能給第一層面帶來怎樣的改變。

我們以羅爾斯-羅伊斯公司為例，說明牛津情景規(guī)劃法的具體運用。羅爾斯-羅伊斯是航空和船舶動力系統(tǒng)以及能源市場上首屈一指的供應商。2014年初，該公司遭遇一連串困境：寬體客機訂單量呈周期性下滑，中國經(jīng)濟增長速度放緩，大宗商品繁榮期告終，這些都給羅爾斯-羅伊斯的航空業(yè)務帶來不利影響；油價下跌影響了該公司的船舶和能源市場；2011年，日本福島核電站事故之后，該公司的民用核電業(yè)務損失極大。

2016年初，羅爾斯-羅伊斯召集中高層管理人員舉辦了為期三天的研討會，設想并評估公司2040年將面臨的情景。與會者歸并意見，圍繞三個情景下工夫。第一個情景設想了一個高度互聯(lián)且高效和協(xié)作成為常態(tài)的未來世界；第二個情景設想了一種新的世界秩序，印度和中國借高科技之力與美國抗衡，其他國家被迫做出相應調整；第三個情景預計會出現(xiàn)一個高度分化（不平等）的數(shù)字化未來世界，其中一部分群體將有能力充分利用數(shù)字化優(yōu)勢，而其他群體則不能。

會后，羅爾斯-羅伊斯的管理層認可了這些情景，將其作為2016年戰(zhàn)略規(guī)劃的新基礎，這意味著任何投資方案都必須考慮到這三種情景對投資的影響，以及應當采取何種措施減輕這些影響的沖擊或因勢利導加以利用。

正如羅爾斯-羅伊斯案例所示，情景規(guī)劃能幫助戰(zhàn)略家高瞻遠矚，超越當下所處環(huán)境的局限，用更長遠的眼光去審視現(xiàn)有戰(zhàn)略，理解各種動蕩、不確定或模糊狀況的前因后果，創(chuàng)建新的選擇。對于準備運用情景規(guī)劃重新制定公司戰(zhàn)略的管理者，我們有四條建議。

1.付出時間和精力讓參與者做好準備。在明確參與者是誰、他們希望怎樣學習的時候，情景規(guī)劃流程能夠產(chǎn)生最大的價值。與設想情景相比，要把雙倍的時間用在設定期望值、確定情景的意圖和可用性上。

2.幫助參與者認清當前戰(zhàn)略是基于哪些對未來的假設。集中探討有限的幾個情景（通常是2～4個），有助于制訂替代性方案。

3.準備向情景規(guī)劃流程投入大量時間和資源。

4.牢記情景規(guī)劃是一個迭代過程。羅爾斯-羅伊斯最初總共設定了12個未來情景，隨后經(jīng)過多次迭代，最終聚焦于其中的3個。組織應當擁有一套評估標準，以評價其設定的情景是否合理。高管們還需要判斷這些情景是否具有足夠的挑戰(zhàn)性，是否易于溝通，是否能夠投入實際運用。