阿爾溫德·馬爾霍特拉 安·邁赫扎克 拉萊·凱塞比 肖恩·盧拉姆

在許多大型公司中，豐富的專長和知識散落各地。如果能充分利用組織內(nèi)部的認知多樣性，就可以挖掘出新的創(chuàng)新源泉。AT&T;、谷歌和德國電信等公司均采用了一種名為“內(nèi)部眾包”的方法來解決問題。

外部眾包是指向消費者、供應(yīng)商以及任何有意參與的人征集創(chuàng)意，這一課題已有大量研究問世；而內(nèi)部眾包則力求引導(dǎo)公司內(nèi)部員工的創(chuàng)意和專業(yè)知識，相比之下，人們對它的了解尚少。我們開展了一項為期四年的研究，考察多家公司如何利用包括一線員工在內(nèi)的內(nèi)部群體，為商業(yè)難題尋找新的解決方案。

公司在挖掘內(nèi)部群體的潛力時，常會遇到以下障礙：公司往往只是要求員工對現(xiàn)有產(chǎn)品和流程做漸進式調(diào)整，而不鼓勵他們拓寬思路、揮灑創(chuàng)意；員工有其他職責在身，抽不出時間來參與眾包活動；大多數(shù)公司通過競爭性流程來運作眾包項目，不是鼓勵參與者與他人合作、共同制訂解決方案，而是根據(jù)個人提交的創(chuàng)意來論功行賞；眾包活動結(jié)束后，員工有時無法獲得充分的信息，不知道自己的創(chuàng)意有哪些后續(xù)進展；提出解決方案建議的人沒有機會將自己的創(chuàng)意變成真正的解決方案。

為了克服以上障礙，我們制訂了一套包含七個步驟的行動方案。前四個步驟應(yīng)該在眾包活動開始之前或進行中加以考慮，其他步驟則應(yīng)在眾包活動啟動后使用。

1.始終以創(chuàng)新為焦點。要想最大限度地發(fā)揮內(nèi)部眾包的優(yōu)勢，公司應(yīng)該鼓勵員工專注于長期機會。例如，一家大型研發(fā)公司宣布，它希望員工找出在2025年具有可行性的產(chǎn)品和服務(wù)，從而鼓勵員工跳出常規(guī)模式、拓寬思維領(lǐng)域。

2.為內(nèi)部眾包參與者留出寬松的時間。一家醫(yī)療公司想出了一個聰明的辦法，可以在不打亂現(xiàn)有工作計劃的情況下，發(fā)動內(nèi)部員工參與眾包。公司將建議的內(nèi)部眾包活動日期通報給各位主管，讓他們從中選出可以讓員工暫停手頭工作的日子。

3.允許匿名參與。當內(nèi)部眾包的參與者使用自己在組織中的真實身份時，可能會出現(xiàn)一些麻煩。有的人礙于自己的職務(wù)形象，可能不會坦率地提出能解決當前問題的創(chuàng)意。內(nèi)部眾包的參與者，無論在公司中資歷深淺、職位高低，都應(yīng)該能放心地貢獻自己的知識，允許匿名參與就是很好的方法。

4.采取措施來確保公司的專家不會過度發(fā)揮影響力。在創(chuàng)意產(chǎn)生的過程中，公司的專家往往喜歡顯擺自己的知識，而這可能有害無益。專家的意見固然寶貴，但他們也可能讓公司中的其他人望而生畏，擔心自己在有專家列席的群體面前表述創(chuàng)意有失恰當。

5.將合作流程用于內(nèi)部眾包。要釋放內(nèi)部群體的創(chuàng)造潛力，其中一個秘訣就是認識到開展眾包的目的不僅是要產(chǎn)生出色的創(chuàng)意，還要建立一項制度，讓組織成員能夠分享知識，互相學(xué)習(xí)，提供可用于開發(fā)新解決方案的相關(guān)知識。

6.設(shè)計能促進共同發(fā)展和解決方案優(yōu)化的平臺。在許多情況下，平臺只是讓參與者便于提交自己的創(chuàng)意，參與者無法看到別人對自己的建議，這可能成為合作的一大障礙。支持創(chuàng)新型解決方案的內(nèi)部眾包平臺會采用一種隱性的多階段流程，鼓勵群體分享知識，共同改進解決方案。

7.制訂眾包后續(xù)計劃要公開透明。員工一旦參與了內(nèi)部眾包活動，就會希望了解活動結(jié)果。公司應(yīng)該為處理眾包建議制定相關(guān)程序。對于創(chuàng)意被成功采納的員工，可邀請他們參與實施過程；而對于未入選者，為了維持它們的興趣，公司應(yīng)該努力營造公開公平的氛圍。比如說，可以為他們提供多次提交解決方案的機會。

一般來說，內(nèi)部眾包流程的不同環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)障礙，因此公司必須積極管理此項活動，以確保員工高度參與。不過，這些投入絕對是值得的，員工參與度的提高會使公司釋放出巨大的創(chuàng)新潛力。