費廣海

(合肥市南門小學 安徽合肥 230001)

一、“均衡發(fā)展”，名校集團化辦學的緣起

在優(yōu)質(zhì)教育資源嚴重緊缺，校際教育質(zhì)量存在較大差距的現(xiàn)實背景下，普通百姓由“好上學”到“上好學”的迫切需求無法充分滿足，導致“擇校熱”現(xiàn)象愈演愈烈。名校集團化辦學，實現(xiàn)了名校教育資源的規(guī)模擴張，把名校辦到了老百姓的家門口，滿足人民群眾日益增長的對于優(yōu)質(zhì)教育的需求。

合肥市南門小學始建于1897年。建校百余年來，學校堅持“讓每一個孩子主動全面發(fā)展，健康快樂成長”的辦學理念，確立“以人為本，內(nèi)涵發(fā)展”的管理理念，推行“自主教育”特色辦學實踐，著力培養(yǎng)學生自主學習能力和自我發(fā)展能力，構(gòu)建學科課程、活動課程、體驗課程相互助益的課程體系，全面實施素質(zhì)教育。

2009年初，為促進農(nóng)村學?？焖侔l(fā)展，廬陽區(qū)教育局出臺文件，南門小學和古城小學被確立為一對城鄉(xiāng)“捆綁”學校。南小履行引領(lǐng)、指導、幫扶職責，并逐步實現(xiàn)兩校教學計劃、教學常規(guī)、教學進度、教學設(shè)計、質(zhì)量評價、教研活動“六統(tǒng)一”，以期實現(xiàn)城鄉(xiāng)教育同步、協(xié)調(diào)、內(nèi)涵、均衡發(fā)展。這是南小教育集團的發(fā)端。

2012年9月，根據(jù)教體局統(tǒng)一安排，撤并原郊區(qū)兩所小學，成立南門小學恒盛皇家花園校區(qū)。校本部和恒盛校區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、分區(qū)管理、同步發(fā)展，初步形成“統(tǒng)一管理制度、統(tǒng)一課程設(shè)置、統(tǒng)一教學安排、統(tǒng)一教師考核、統(tǒng)一學生評價”的集團管理模式。

2014年9月，受肥西縣政府委托，南小在肥西縣城上派鎮(zhèn)舉辦南小上派分校，堅持“合作共建、優(yōu)勢互補、委托管理、共贏發(fā)展”的合作辦學原則，肩負著縣政府提出的“辦好一所學校、鍛煉一支隊伍、輻射一個地區(qū)”的重任。南小本部委派管理團隊，理念共享、資源公用、活動同盤、教研一體，初步實現(xiàn)高起點辦學。這標志著南門小學教育集團的正式確立。

2015年9月，南小森林城校區(qū)和經(jīng)開區(qū)海恒分校同時成立招生，南小桐城路校區(qū)正式啟用。南小教育集團“一校七區(qū)”的集團辦學格局基本形成。

南小在集團化辦學的實踐探索中，以集團內(nèi)每一所學校的發(fā)展為獨特案例，試圖通過對集團內(nèi)各所學校不同發(fā)展路徑的探析，通過“名校+薄弱學?！薄ⅰ懊?農(nóng)村學?！?、“名校+新建學校”、“名校+托管學?！钡炔煌问?，積極探索推進教育均衡發(fā)展的集團化模式。

二、名校集團化辦學的難題與課題

隨著南小教育集團辦學規(guī)模的不斷擴大，優(yōu)質(zhì)資源的有效供給與需求之間的矛盾日益凸顯。面臨的首要問題就是優(yōu)秀教師“供給”不足，學校缺教育管理干部；同時，校際之間的物理距離擴大，增加了人員流動的時間和成本，給教師教科研的正常開展增加額外負擔；跨區(qū)縣辦學，人財物分別隸屬于不同的主管部門，增加統(tǒng)一調(diào)配和使用的難度；新校區(qū)面對不同的社會群體，兒童學前教育水平存在很大差異，校本部的管理理念和教育方式，不能完全適應(yīng)新校需求；優(yōu)質(zhì)師資大量輸出，校本部自身的辦學質(zhì)量受到影響；集團內(nèi)校際之間的教師頻繁流動，會否引起教學管理秩序混亂。

1.名校集團化辦學面臨的困難和挑戰(zhàn)

第一，“水土不服”的挑戰(zhàn)。名校通常都具有悠久的辦學歷史，面對的社區(qū)環(huán)境、人文環(huán)境、家長需求、生源狀況等各方面因素相對穩(wěn)定，學校的辦學理念、管理方式、家校協(xié)同、課堂教學等形成了一套相對固定的模式，取得良好的辦學成果。開辦新校，原來相對穩(wěn)定的因素都發(fā)生了巨大的變化，如果僅僅“移植名校”的理念和傳統(tǒng)經(jīng)驗，不能因地制宜、與時俱進，新校區(qū)可能會面臨“眼高手低”“理念無法落地”的困境，無法達到預(yù)想的辦學效果。

第二，文化認同的挑戰(zhàn)。名校在悠久的辦學歷程中，積淀了先進的學校文化，老師們敬業(yè)、奉獻、合作、謙遜，勇于創(chuàng)新、爭先進位，同時又能甘當綠葉、不計名利。開辦新校區(qū)，尤其是撤并原來薄弱學校、農(nóng)村學校，很多分流過來的老師自甘平庸、不思進取，很難適應(yīng)新校的管理節(jié)奏，往往成為阻礙學校改革發(fā)展的局外人。

第三，時空距離的挑戰(zhàn)。與單一校區(qū)不同，集團化辦學，各校區(qū)之間的物理距離是一個無法回避的現(xiàn)實困難。新校區(qū)在教育教學等過程中遇到困惑時，無法第一時間得到校本部的幫助指導，教師間的教學研討頻率受到制約。

第四，資源稀釋的挑戰(zhàn)。名校都是在長期的歷史積淀中孕育產(chǎn)生的，名校的優(yōu)勢除了一流的硬件基礎(chǔ)外，關(guān)鍵是擁一支一流的教師隊伍和一流的管理團隊。集團化辦學過程中，為舉辦新校區(qū)，名校大量輸出了管理人才和優(yōu)秀師資，在實現(xiàn)名校資源擴張的同時，有可能產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)教育資源的稀釋，造成集團總校反而缺干部、缺名師，當人員流動危及名校本部的辦學質(zhì)量時，就有可能動搖集團的根基，干擾著集團的管理決策。但要保持名校的龍頭引領(lǐng)地位，就必須保證龍頭學校的人才隊伍優(yōu)勢，這就造成一對矛盾。

第五，動力機制的挑戰(zhàn)。名校集團化辦學要遵循集團化管理的特有規(guī)律，其前提是集團內(nèi)部責權(quán)利的統(tǒng)一。目前，名校集團化辦學主要靠政府主導、強力推進，依靠龍頭學校在牽頭實施，龍頭學校的管理者承擔了巨大的責任和壓力，教師在完成自身工作的同時，要付出更多精力來指導幫扶，但是沒有采取何種激勵措施，調(diào)動教師的積極性，對名校名師傾斜或?qū)θ跣＝處焹A斜也是一對矛盾。

反過來，名校集團是由多個獨立主體構(gòu)成，要尊重集團各成員校獨特的發(fā)展地位、歷史文化和辦學特色。集團化管理不能抑制各成員校的自主創(chuàng)新，要鼓勵各校在統(tǒng)一理念的引領(lǐng)下，走出各自特色發(fā)展之路，最終實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

第六，集團規(guī)模的挑戰(zhàn)。當前的教育集團基本是一種“爆炸式”增長，要控制在適度的規(guī)模，超大規(guī)模的學校，必然導致管理粗放，不能很好地把名校的辦學經(jīng)驗貫徹下去，名校教育集團是催生“新名校”的“孵化器”，一旦“新名校”成熟起來，在“送一程”后應(yīng)該剝離母體。

(2)名校集團化辦學必須認真研究的四個課題

名校集團化辦學，就是教育資源的優(yōu)化配置過程，通過名校的輻射引領(lǐng)，帶動新建學校、薄弱學校的快速發(fā)展。要達到集團辦學優(yōu)質(zhì)高效的目標，必須研究四個方面的課題：

第一，集團化辦學是一種全新的學校管理模式，多校區(qū)、跨地域，應(yīng)重構(gòu)學校管理系統(tǒng)，應(yīng)探尋組織架構(gòu)的重建，建立高效管理的領(lǐng)導體系；第二，集團背景下的教師專業(yè)化，必須加速促進教師專業(yè)化發(fā)展，探尋教師培養(yǎng)的多種方式；第三，學校文化的傳承、融合與創(chuàng)新發(fā)展，構(gòu)建有利于年輕教師脫穎而出的積極學校文化；第四，信息化技術(shù)條件下管理創(chuàng)新，探尋教育信息化手段在集團化辦學中的有效應(yīng)用，實現(xiàn)運轉(zhuǎn)高效。

三、南門小學集團化辦學的實踐探索

合肥市南門小學實施集團化辦學將是一個持續(xù)的過程，按照與肥西縣和經(jīng)開區(qū)簽訂委托管理的合同期限，將分別達到六年和八年，本部將永遠分成東西兩個校區(qū)，一校多區(qū)格局將會長期存在。南小在近幾年的合作辦學、集團化運行的實踐中，制定了很多行之有效的制度并付諸實踐，比如：校務(wù)委員會集體議事制度、教學視導制度、名師帶動制度、師徒結(jié)對制度、研訓一體化制度等，為集團化辦學推進奠定了基礎(chǔ)。

圍繞集團化辦學在實踐層面如何開展，在自身實踐探索的同時，南小管理團隊積極外出學習取經(jīng)，分別到訪上海、杭州、北京、寧波、成都等地，了解集團辦學與單一學校辦學在管理上的差異，學習先行地區(qū)的成功經(jīng)驗，更有針對性地克服集團化辦學有可能帶來的不利因素，從組織架構(gòu)、管理體系等方面形成初步方案。

在接受縣區(qū)委托管理以及接收薄弱學校實施集團化管理辦學前，對于縣區(qū)辦學的現(xiàn)實問題也進行過調(diào)研，主要是：教育觀念落后，應(yīng)試教育思想嚴重，學校管理圍繞應(yīng)試開展，教師厭教、學生厭學，辦學成效差，社會聲譽低；教師教學水平不高，課堂教學形式呆板，滿堂灌、滿堂練，學生負擔重；學校課程結(jié)構(gòu)單一，除了國家課程，其他很難再有作為，甚至體育藝術(shù)課程都不能開齊開足；學校管理粗放，缺乏嚴格的教學管理常規(guī)，不能保證每天每節(jié)課的質(zhì)量；學校缺乏活力，條塊分割，學校、家庭、社會不能形成合力等一系列問題。合作辦學、集團化管理的目標不僅僅是一所學校的高質(zhì)量，更大目標是示范、輻射、引領(lǐng)，促進區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

1．培植學校文化，傳承優(yōu)良傳統(tǒng)，實現(xiàn)分校創(chuàng)新發(fā)展。

每一所名校都具有一定的辦學歷史，取得良好辦學聲譽，辦學成果豐碩，可能會是傳統(tǒng)重點學校或示范學校。首先，名校有精良的教學設(shè)施，一流的教師隊伍；其次，名校有先進的辦學理念，高效的教學方法和一流的管理方式；第三，名校培養(yǎng)造就許多成功的學生，獲得許多突出的辦學成果；第四，名校在一定區(qū)域內(nèi)的教育界和廣大群眾中具有極佳的辦學口碑。而這一切“名”的背后，無不透視出學校優(yōu)秀的文化根基。

學校文化反映著學校的價值觀念、辦學理念、歷史傳統(tǒng)、精神風貌、辦學特色以及學校與社會發(fā)展的關(guān)系，體現(xiàn)著以學校物質(zhì)條件為基礎(chǔ)的載體文化和以人為中心的精神文化的統(tǒng)一。優(yōu)秀的學校文化對師生起著導向、凝聚、激勵和約束的作用，有利于推動學生、教師和學校的和諧發(fā)展。

集團化辦學關(guān)鍵要注重分校的文化培植與傳承，以總校的文化理念為引領(lǐng)，以教師隊伍的敬業(yè)精神為榜樣，分校與總校教育理念應(yīng)該不斷融合。引導教師樹立共同的價值追求，對學校歷史與傳統(tǒng)有深刻的認同，對學校的將來有深思熟慮的夢想，并能明確自己在學校發(fā)展中的地位和作用；構(gòu)建民主開放的學校內(nèi)部管理文化，通過制度來規(guī)范和約束教職工的教育教學和管理行為；構(gòu)建典雅溫馨的學校環(huán)境氛圍，營造積極向上、奮發(fā)有為的工作氛圍，賦予教師承擔任務(wù)的權(quán)威；尋求學校課程文化的再造，改變傳統(tǒng)的課堂教學模式，改革教師的教學方式和學生的學習方式，建立發(fā)展性的教育教學質(zhì)量評價體系。分校更要通過不斷的學習來提升自己，真正實現(xiàn)高起點、規(guī)范化辦學，實現(xiàn)以總校帶動分校來共同發(fā)展，同時，實現(xiàn)分校的特色品牌發(fā)展。

2．創(chuàng)新教師培養(yǎng)模式，加速教師成長步伐。

名校的直接表現(xiàn)就是擁有一支專業(yè)化的優(yōu)秀教師團隊。在集團化辦學的過程中，學校擴張迅速，班級數(shù)、學生數(shù)、教師數(shù)急劇增加，骨干教師培養(yǎng)、優(yōu)質(zhì)師資隊伍建設(shè)成為亟待解決的當務(wù)之急。因為，任何教育理念、課程規(guī)劃、德育實踐等一切教育活動必須通過教師的教學來實現(xiàn)。特別是對于集團化辦學的初期，無論是新建學校還是薄弱農(nóng)村學校，師資隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)都表現(xiàn)出不盡合理的比率。南小教育集團針對集團內(nèi)各校不同的師資結(jié)構(gòu)狀況，通過調(diào)查問卷、個別訪談、個案分析、需求調(diào)研，開展具有針對性和實效性的教師培訓，采取專題講座培訓、報告會、師徒結(jié)對、教學視導、“同課異構(gòu)”主題教研、教育課題等方式，加速教師的專業(yè)化發(fā)展。

集團化辦學的核心任務(wù)是做好教師隊伍的專業(yè)化培育工程，發(fā)揮集團內(nèi)部優(yōu)質(zhì)學校骨干教師的引領(lǐng)和示范作用，研訓一體化，不斷培育分校的“造血功能”，加速骨干教師的培養(yǎng)步伐，實施“三名”工程，成立名校長、名師、名班主任工作室，實施群體帶動，整體提升集團內(nèi)各校的辦學質(zhì)量，為實現(xiàn)集團辦學的高起點、優(yōu)質(zhì)均衡，奠定了基礎(chǔ)。

3．重構(gòu)集團管理體系，實現(xiàn)集團化辦學的高效管理。

名校集團化辦學要求教育、教學、管理、后勤服務(wù)等在多校區(qū)共同實施。多校區(qū)辦學的管理難度更大，問題更加復(fù)雜，如何進行高效管理，以保證校區(qū)間各項工作整體推進、教育教學規(guī)劃同步實施、教師發(fā)展研修制度通盤思考、學生培養(yǎng)目標同步落實，實現(xiàn)多校區(qū)同步、優(yōu)質(zhì)、均衡發(fā)展。集團化辦學在管理上的目標是同步、協(xié)調(diào)、均衡，難點是如何找準每個校區(qū)的辦學定位、進行分類指導，發(fā)展瓶頸是師資水平差異。

實施集團化辦學，管理創(chuàng)新是集團發(fā)展的保證，要深入研究集團化辦學和單一校區(qū)辦學的管理差異，制定統(tǒng)一的集團辦學章程，成立南門小學教育集團校務(wù)委員會(決策機構(gòu))和執(zhí)行理事會(執(zhí)行機構(gòu))，總校校長不再是一個大校長，各分校賦予管理自主權(quán)，是各分校的領(lǐng)導者和直接管理者。集團內(nèi)部實施集體領(lǐng)導、科學決策，讓每一所分校都成為獨立的主體，各校區(qū)間良性互動，相互尊重各自特色發(fā)展。

成立名師工作室，發(fā)揮集團內(nèi)骨干教師的示范引領(lǐng)作用；成立課程研發(fā)中心、統(tǒng)籌資源利用，以學生發(fā)展為本，開發(fā)適宜于各校區(qū)使用的特色校本課程；成立信息技術(shù)應(yīng)用研究中心，發(fā)揮學校信息技術(shù)優(yōu)勢，以信息技術(shù)手段促進教學研究方式改革創(chuàng)新，提高效率；成立德育文化研究中心，著重加強師德建設(shè)，學生活動設(shè)計，學校文化梳理與傳承，文化先行、制度保障；成立后勤服務(wù)保障中心，負責各校區(qū)的基建維修、設(shè)備采購，統(tǒng)籌物業(yè)服務(wù)。

合肥市南門小學教育集團管理系統(tǒng)架構(gòu)圖

4.借力“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，優(yōu)化管理和教學研究。

教育信息化發(fā)展為集團化辦學創(chuàng)造了獨特便利，INTERNET和云學習空間等技術(shù)為集團化跨時空交流提供了可能。遠程在線課堂，讓名校和分校的學生共享名師資源，實時互動感受名師風采，得到不一樣的學習體驗。遠程視頻會議系統(tǒng)，拉近時空距離，讓各校區(qū)干部可以“面對面”交流管理經(jīng)驗，分享管理智慧，探討問題解決方案，提高管理效能。同時，在線課堂和視頻會議讓老師教研變得便捷高效，遠隔幾十里仍能如同“身臨其境”，讓跨校區(qū)教學研究活動成為常態(tài)，讓名師和徒弟“近在身邊”學習交流，提高研訓成效。微課開發(fā)和微課程體系建設(shè)改變學生學習方式，集團內(nèi)名師人盡其才，通過微課資源共享，讓集團內(nèi)所有學生與名師“零距離”，提高教學質(zhì)量得到有力保證。

四、名校集團化辦學的實踐思考

名校集團化辦學是促進教育均衡發(fā)展，實現(xiàn)教育公平的創(chuàng)新實踐，政府及教育主管部門要加強頂層設(shè)計，根據(jù)教育集團運行的規(guī)律，制定切實可行的政策措施，以確保集團化辦學順利推進。

跨區(qū)域集團辦學，由于急于出成果，一股腦出臺一系列規(guī)章制度，強化內(nèi)部管理，力促老師們改進教學、改進班級管理。由于要求高、壓力大，各分校區(qū)的老師，都表示很難適應(yīng)南門小學大強度、快節(jié)奏、高標準的學校管理。在校本部習以為常的做法，分校教師就很難適應(yīng)。這也給我們的管理工作提出了一個新的課題，是否降低標準、循序漸進，讓新老師有一個充分的適應(yīng)期，能適應(yīng)學校的高強度工作。

推行名校集團化辦學，要把握正確的發(fā)展方向，要堅持平民化和公益性，要探索多樣化的辦學模式，要在集團內(nèi)部的管理模式和運行機制上下功夫，努力提高教育集團內(nèi)各學校的辦學水平。