趙玉鳳

【摘 要】隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的核心資本已經(jīng)向智力資本轉變。企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的預算方法已不能滿足商業(yè)環(huán)境的這些變化?，F(xiàn)階段我國集團企業(yè)實施全面預算管理工作，大部分還停留在表面，對預算的理解不夠深刻，對預算管理存在一定的誤區(qū)，使預算管理沒有發(fā)揮出其真正效果，反而使預算成為了一項繁重的工作。與西方國家相比，我國的預算管理無論是在預算理論的研究，還是在具體的實踐中，都存在一定的差距，在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個堅實的理論基礎。在這樣的背景下，探討如何實施集團公司的全面預算管理工作具有十分重要的意義。

本文通過對HB集團公司全面預算管理的分析、介紹，旨在提高全面預算管理在集團公司的應用。本文包括四部分內容：第一部分主要闡述了集團公司全面預算管理的背景及意義；第二部分對HB集團公司目前全面預算管理工作進行了介紹；第三部分分析了HB集團全面預算管理存在的問題；第四部分對完善HB集團公司的全面預算管理工作提出了建議。

【關鍵詞】全面預算管理；集團公司；預算指標；編制方法；內部溝通；預算考核

一、集團公司全面預算管理概述

1.集團公司全面預算管理的背景

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟逐步完善，集團公司作為一種新型的經(jīng)濟組織形式得到了快速發(fā)展，并取得了很大的進步。但是，我國的集團公司如果想要在世界經(jīng)濟中列于首位，首先要重視企業(yè)的管理、提高自身實力。不僅要在宏觀上完善市場經(jīng)濟制度，還要在微觀上完善企業(yè)內部的各項管理制度。單一的管理模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，全面預算管理體系已經(jīng)得到越來越多的集團公司認可，成為了企業(yè)管理控制的核心，并為集團公司的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。

我國全面預算管理的實施仍處于初期階段，實踐經(jīng)驗相對較少，實施中也遇到很多問題，所以我國企業(yè)全面預算管理的研究還需進一步深化。在此前提下，本文以HB集團公司全面預算管理為例，對集團企業(yè)實施全面預算管理進行了分析、探討，并提出了合理的建議。

2.集團公司全面預算管理的目的與意義

通過實行財務預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等，實現(xiàn)了對公司業(yè)務流、信息流等資源的整合，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、日?；顒拥目刂?、經(jīng)營風險的分散，以及優(yōu)化資源配置具有重要的意義。因此，實施全面預算管理，目的就是集團利潤最大化。

全面預算管理目前是一個企業(yè)管理的重要內容，它能夠促進企業(yè)內部管理標準的完善，加強企業(yè)內部控制，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)能夠創(chuàng)造最大的價值。其意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）將企業(yè)長期目標與短期目標相結合，有利于實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標。

（2）能夠提高企業(yè)集團現(xiàn)代化管理的綜合能力。

（3）促進協(xié)調集團企業(yè)各方面關系，實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置。

（4）使集團對各全資及參控股企業(yè)和各部門的業(yè)績考核有據(jù)可依。

（5）是企業(yè)控制日常經(jīng)營活動的手段。

二、企業(yè)全面預算管理在HB集團公司中的實踐現(xiàn)狀

1. HB集團公司簡介

HB集團成立于2015年7月，是控股集團下屬五大集團之一，以并購和新建的形式成立子公司。目前旗下?lián)碛腥Y、控股子公司52家，其中并購公司15家，新建項目公司37家。投資區(qū)域分布在北京、江蘇、四川、浙江、寧夏、廣西等地，已初步發(fā)展成為全國性的環(huán)保產業(yè)集團。

2. HB集團公司實行全面預算管理的背景

HB集團下屬子公司大多為新并購公司，在并購前的管理水平、市場意識、競爭能力都比較弱，有一些企業(yè)的經(jīng)營觀念比較落后。針對目前管理中存在的問題，集團加強了內部管理，繼續(xù)采取切實有效的措施。另外，以前的預算管理體系也不夠健全，預算編制主要以財務人員為主，各部門沒有完全參與到預算工作中，并且企業(yè)只注重利潤最大化，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。

根據(jù)實際需求，HB集團對預算管理制度進行了修訂，加大了預算管理的范圍，從2016年開始正式實施全面預算管理制度，目的就是為了優(yōu)化集團的資源配置，加強預算過程控制，從而提高集團的經(jīng)營管理水平。HB集團結合國家環(huán)保相關政策，不斷調整戰(zhàn)略布局，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設，轉變經(jīng)營方式，旨在提高集團的經(jīng)營管理水平和效益。

3. HB集團公司全面預算管理制度

（1）預算編制。編制依據(jù)：集團總部確定的業(yè)績指標、公司年度經(jīng)營計劃、上年度指標完成情況、其他與預算編制有關的因素。

編制內容： HB集團的全面預算由經(jīng)營預算、財務預算、現(xiàn)金流預算組成。

編制程序：自上而下、分級編制、逐級匯總、綜合平衡的程序進行。如圖1所示：

（2）預算執(zhí)行與控制。預算執(zhí)行是指集團預算經(jīng)董事會審批后，按月具體實施的過程。根據(jù)年度預算及經(jīng)營計劃將預算分解到月，按月給各部門下達財務指標，指導各部門制定本月的工作及業(yè)務計劃。

財務部下達的財務指標是對年度預算的具體分解，是各部門可控制、可考核的。指標由計劃部下達到各部門負責人，部門負責人在本部門業(yè)務范圍內分解指標下達到員工層，從而實現(xiàn)預算層層控制。

預算控制的部門為預算管理委員會、各業(yè)務預算責任單位。預算控制的方式有：定期召開預算執(zhí)行會議，對預算執(zhí)行情況進行分析；對各預算項的執(zhí)行情況、現(xiàn)金流及利潤完成情況進行監(jiān)控，并對執(zhí)行情況進行差異分析和提出相關解決辦法；分析超支原因，并進行合理控制。

HB集團費用控制目前采取的方法為柔性控制和剛性控制相結合。預算按季度控制，月度超預算會有柔性控制預警，季度超預算則會剛性控制。如圖2所示：

（3）預算調整。年度預算方案經(jīng)集團總部批準下達后，各預算單位必須嚴格執(zhí)行。除發(fā)生對預算執(zhí)行產生重大影響的事項外，一般不作調整。

預算調整分為預算內調整、預算外調整。預算內調整在各子公司內部審批即可，預算外調整需上報至集團。

（4）預算分析。預算分析是指分析預算執(zhí)行結果與指標之間的差異，提出相應的改進措施，以指導企業(yè)未來的生產經(jīng)營活動。各單位應建立預算執(zhí)行報告制度，定期對預算執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)超預算情況并進行預警。對于預算與實際的重要差異應該進行專項分析，找出原因并提出相應的措施。

HB集團的預算執(zhí)行分析方法為：各子公司財務部每月編制全面預算執(zhí)行情況分析報表及說明，并在次月 10 日之前報送集團。集團對預算執(zhí)行情況進行匯總，對超預算的情況及時進行預警。

（5）預算考核。預算考核是對企業(yè)內部各級責任部門預算執(zhí)行結果進行的考核和評價，是管理者對預算執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。

預算考核主要是通過對預算執(zhí)行結果與指標進行比較，找出差異并分析形成差異的原因，為各預算單位的績效考核提供依據(jù)，主要預算指標考核納入集團公司考核體系。

HB集團目前只有利潤考核指標，尚沒有其他考核指標。

三、HB集團全面預算管理存在的問題

1.預算指標的制定太過單一

HB集團預算目標是自上而下制定，各預算單位對集團總部下達的預算指標并沒有太多話語權，都是按照集團下達的指標作為全年的任務。這種編制方法是將收入、利潤指標簡單的分配給子公司，首先保證了集團整體目標的實現(xiàn)，沒有考慮各子公司實際的運營情況、盈利能力等現(xiàn)實問題，會導致部分子公司輕松完成指標而沒有進一步挖掘利潤，部分子公司根本實現(xiàn)不了指標，所有無法適應不斷變化地市場需求。

2.預算編制方法的問題

在HB 集團全面預算管理編制過程中并沒有嚴格規(guī)定預算編制的方法，HB 集團大多采用固定預算這種靜態(tài)的預算編制方法。這種方法是以歷史數(shù)據(jù)作為預算編制的基礎，結合預算指標，做相應的調整形成預算，相對比較簡單。并且認為歷史數(shù)據(jù)是合理的，沒有考慮實際的差異，會使預算偏離客觀事實，最終導致了預算編制的合理性、能效性較低。

3.集團內部溝通方面的問題

HB集團預算編制部門包括集團總部所有職能部門及各子公司，總部職能部門包括財務部與人力行政中心、工程中心、設計中心、營銷中心、投資中心、研究院及各事業(yè)部等。

在預算編制過程中，仍然由財務部負責收集匯總預算數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)何時收集、上報，在預算制度中已經(jīng)明確，并約定了各預算單位的責任。但在實際工作中，各預算單位之間工作并沒有很好的銜接，數(shù)據(jù)上報不及時，導致整個預算進度落后。關鍵問題在于預算管理制度中沒有對預算編制過程中各部門的參與及執(zhí)行情況進行考核，這就造成了預算編制工作中的協(xié)調問題。

4.缺少相應的考核機制

目前HB集團對子公司的考核指只有利潤指標，各部門及各子公司沒有其他考核指標，造成費用超額支出現(xiàn)象。

總的來說，集團最關注的仍然是利潤，把利潤作為唯一的指標，沒有從企業(yè)發(fā)展的角度考慮其他一些有利于企業(yè)發(fā)展的因素。作為全面預算管理只關注財務指標肯是不全面的，應從有利于企業(yè)發(fā)展的角度考慮各種難以量化的非財務指標，如：政府的政策導向、市場需求、信息化建設、人員素質等。

從多角度進行考核，各部門都參與到考核中來，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展。

四、完善HB集團全面預算管理的建議

根據(jù)HB集團企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀，并通過對國內外其他先進企業(yè)全面預算管理的的學習，本人認為HB 集團應從以下方面加以改善：

1.預算指標制定要合理

預算指標作為整個集團公司全年的目標及經(jīng)營方向，制定要合理，要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定各子公司的指標，不能只有利潤指標，還要有銷售指標、成本控制等指標，以此來督促各預算單位共同完成集團指標。

2.預算編制應采用多種方法相結合

在全面預算管理理論中，預算的編制方法包括固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算與滾動預算。

預算編制過程中應該采用固定預算與彈性預算、零基預算與增量預算、定期預算與滾動預算相結合的方法，靈活采用各種方法，以更好的編制年度預算。

3.加強集團內部溝通

在預算編制過程中，要加強各部門的溝通，預算指標的下達、預算的編制、收集都要有相應銜接。例如：預算指標的下達要符合實際，要與子公司做好溝通，不能盲目的給子公司定指標，如不根據(jù)實際情況下過高指標，最終可能會導致各子公司完不成。

4.加強集團預算考核機制

預算考核是對企業(yè)內部各級責任部門的預算執(zhí)行結果進行的考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預算執(zhí)行結果與績效掛鉤，月度、季度、半年度、年度考核以預算執(zhí)行情況為基礎，在此基礎上對各項預算執(zhí)行情況進行打分；對預算執(zhí)行結果和預算目標進行差異分析，找出差異存在的原因，如有人力原因要進行相應的獎罰；對預算執(zhí)行結果比較好，并超額完成指標的單位、個人進行獎勵。

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