李向前，劉鑫鑫

1 前言

近年來，國家男籃世界大賽成績不穩(wěn)，起伏較大，隊伍新老交替出現(xiàn)斷層，亞洲霸主地位受到挑戰(zhàn)。加之籃球職業(yè)化發(fā)展的深入，聯(lián)賽利益矛盾外顯，外界對籃球職業(yè)管理制度改革的呼聲越來越高。2017年2月23日，中國籃球協(xié)會第九屆全國代表大會在北京舉行。大會選舉姚明為新一屆籃協(xié)主席，根據(jù)新修訂的籃球協(xié)會章程，設立了籃協(xié)的組織與領導機構，為籃球協(xié)會的實體化邁出堅實的一步。但籃球協(xié)會實體化改革并不是簡單的與政府部門或事業(yè)單位的脫鉤，籃球協(xié)會的實體化改革實際上是一場體制機制的創(chuàng)新，新制度的規(guī)制和習慣不僅要突破利益重新分配的關卡，而且還要使參與人和受眾在思想意識上、行為習慣上接受和適從。這一過程不是一蹴而就，靠一兩個新的舉措就能實現(xiàn)“質(zhì)的飛躍”，而是一個克服重重阻力，探索、適應、創(chuàng)新不斷反復循環(huán)的適應社會發(fā)展的“進化歷程”。

2 國家籃球隊管理體制變革的內(nèi)外驅(qū)動力

變革是組織為了充分適應外部環(huán)境變化和發(fā)展，利用外部機遇以及對內(nèi)部情況進行良好調(diào)整，在變革與穩(wěn)定中求得生存與發(fā)展的過程。組織結(jié)構變革是指組織結(jié)構變量上的改變或變革，包含結(jié)構要素和結(jié)構設計。如組織層級關系、協(xié)調(diào)機制、部門職責、員工授權和工作再設計。

2.1 國家籃球隊管理體制變革的外部驅(qū)動力

2.1.1政府新的政策推動為了解決我國行業(yè)協(xié)會存在的政社一體、管辦不分、治理結(jié)構不健全、監(jiān)督管理不到位、創(chuàng)新發(fā)展不足、作用發(fā)揮不夠等問題，中共中央辦公廳、國務院辦公廳于2015年聯(lián)合下發(fā)了《行業(yè)協(xié)會商會與行政機關脫鉤總體方案》。主要任務要求與各級行政機關主辦、主管、聯(lián)系、掛靠的行業(yè)協(xié)會商會與原行政單位分離。國家體育總局把“繼續(xù)做好行政審批制度改革、穩(wěn)妥推進體育協(xié)會改革、加強政府督促檢查工作”等七項工作任務作為我國“十三五”開局之年的重點工作進行部署。楊樹安副局長強調(diào)，要繼續(xù)開展全國性單項體育協(xié)會改革試點，穩(wěn)妥推進體育協(xié)會與行政機關脫鉤工作。要及時總結(jié)第一批14個全國性體育協(xié)會脫鉤試點改革工作經(jīng)驗，啟動第二批試點工作。同時，還要積極推進地方體育協(xié)會改革。由此可以看出，我國體育領域決策者已經(jīng)意識到原有的競技體育體制的發(fā)展與市場經(jīng)濟條件下的職業(yè)體育和商業(yè)體育的發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)。在這種情況下，只有不斷深化和穩(wěn)步推進競技體育體制改革，才能適應體育市場化、產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。從國家到地方到各職業(yè)俱樂部，管理機構設置和職能行使等方面，以及“三大球”管理隊伍的思想觀念、知識結(jié)構、管理能力等均難以適應現(xiàn)代“三大球”項目發(fā)展的需求。[1]為適應“三大球”全面發(fā)展的需要，“十三五”期間，體育部門應重視組織結(jié)構與制度建設，進行適應性變革，調(diào)整機構設置，實施分類管理，促進協(xié)同共贏，加強規(guī)章制度建設，完善內(nèi)部管理等方面的變革與創(chuàng)新。

2.1.2籃球職業(yè)聯(lián)賽社會化發(fā)展的需要CBA職業(yè)聯(lián)賽實行準入制后，價值取向是市場，對職業(yè)籃球俱樂部從產(chǎn)權、管理制度、市場運作機制、球隊建設等方面提出了整體要求，其核心是把CBA聯(lián)賽打造成一個利益共同體。在傳統(tǒng)“舉國體制”的管理模式下，籃球協(xié)會依靠行政權力控制了籃球職業(yè)聯(lián)賽的管理權和經(jīng)營權時，俱樂部的部分利益必須服從國家的利益，承擔很大的政治責任，所以俱樂部的經(jīng)濟利益難以得到實現(xiàn)，從而挫傷了職業(yè)俱樂部投資的積極性。隨著聯(lián)賽市場化發(fā)展的深入和品牌價值的提升，各個俱樂部自身的建設也日趨完善，對自身在整個聯(lián)賽中的權益訴求愈益凸現(xiàn)。這是我國籃球職業(yè)化發(fā)展的必然。籃球協(xié)會必須要進行必要的改革以均衡俱樂部和國家隊的利益，協(xié)調(diào)好俱樂部的利益和社會責任、政治責任的關系。2016年以上海東方俱樂部投資人姚明牽頭成立的中職聯(lián)公司就是例證。隨著俱樂部在聯(lián)賽中投入的增加以及在CBA公司中話語權的增加，政府管理部門對俱樂部的行政化干預也會減少，俱樂部利益的最大化與國家籃球隊為國爭光的公益性會產(chǎn)生矛盾，提高國家籃球隊的“用人”效率，協(xié)調(diào)好俱樂部利益，規(guī)范國家籃球隊的選拔、集訓制度，建立相應的獎勵和激勵機制，尤其是要做好國家籃球隊的管理體制和運行機制的創(chuàng)新工作，成為中國籃球協(xié)會首要的任務。

2.2 國家籃球隊管理體制變革的內(nèi)部驅(qū)動力

2.2.1國家籃球隊成績的滑坡籃球等集體項目的職業(yè)化程度、社會化普及和競技水平是我國體育強國發(fā)展的重要指標。受新聞媒體、社會大眾關注度高，良好的社會基礎和育人價值也使籃球項目承擔了青少年素質(zhì)教育的重任。

在現(xiàn)階段我國競技體育的主要矛盾還是全國人民對體育為國爭光的要求、期望與競技水平不高之間的矛盾，比如潛力、結(jié)構、效益、門類等問題。[2]國家籃球隊的競技水平與國民期望值不相適應是目前我國籃球國家隊面臨的主要問題，而且運動員競技水平與職業(yè)市場需求反差也較大。這些問題的解決涉及到職業(yè)聯(lián)賽、青少年培養(yǎng)、訓練體制、管理體制、運行機制等諸多方面，需要在今后相當長的歷史階段中不斷改革和發(fā)展才能實現(xiàn)的。楊樺教授在論及體育發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變時提到：由于我國體育發(fā)展處于舊方式雖己過時，但尚能應付，新方式初露端倪，但遠未成熟的過渡階段，轉(zhuǎn)變體育發(fā)展方式尤需講究策略，取漸進的態(tài)勢。良性運行的體育發(fā)展方式不可能一蹴而就，其機制的完善需要一個過程。[3]因此，籃球運動水平的提高需要我們正視現(xiàn)實，立足亞洲，以國家隊為龍頭，以聯(lián)賽、各級梯隊、青少年發(fā)展為根基，整合全國資源，形成國家、社會、企業(yè)為主體，由依靠行政指令單一機制向行政手段、市場機制和志愿者行為的耦合機制轉(zhuǎn)變，從而從根本上解決發(fā)展方式的問題。原國家體委主任伍紹祖曾指出奧運戰(zhàn)略不是金牌戰(zhàn)略，奧運戰(zhàn)略的內(nèi)涵豐富的多，奪取金牌只是其中一個組成部分。要真想拿金牌，就把錢花在群眾體育上，搞科研、教育，這是一個系統(tǒng)工程。[4]

表1 中國國家男籃奧運會和世錦賽參賽名次

2.2.2國際籃聯(lián)新賽制的變化國際籃聯(lián)對籃球世界杯的賽制進行了改革。根據(jù)國際籃聯(lián)的規(guī)定，2019年我國國家隊作為東道主直接進入世界杯正賽。但是對于今后每四年一屆的世界杯來說，在前兩年就要參加世界杯的主客場預選賽。國家隊兩年內(nèi)要在六個比賽月份，每次9天的比賽日，即在六個9天的比賽日內(nèi)進行主客場的比賽，確定最后參加世界杯正賽的名額。這兩年六個階段的比賽中有四個階段的比賽是安排在我國CBA聯(lián)賽賽程內(nèi)。高頻率的比賽注定要打破我國籃球隊訓練的常規(guī)。屆時，聯(lián)賽賽程肯定要為國家隊的比賽進行調(diào)整。為了聯(lián)賽的順利進行，國家隊也不可能像以前備戰(zhàn)亞錦賽、奧運會的比賽那樣長期集訓，根據(jù)小周期理論和板塊周期理論，比賽和競技狀態(tài)表現(xiàn)的數(shù)量的增加，使“短、平、快”式的訓練時序成為集訓的主要特征。對教練團隊的整個訓練布局，訓練計劃安排，訓練內(nèi)容調(diào)整、負荷變化以及球員個體的自主訓練、集體訓練和競技狀態(tài)的轉(zhuǎn)移、調(diào)整提出了更高的要求。

目前，我國國家籃球隊在大賽來臨之際集訓時間很長，長時間集訓對于我國聯(lián)賽比賽場次少，整體訓練水平不均衡的實際情況是有效的，也是必要的。例如，2015年中國國家隊在亞錦賽中以全勝的戰(zhàn)績奪冠與之前的長時間集訓是有很大關系的?！皣谊?個月的集訓使隊伍競技水平、體能儲備和精神面貌顯著提升，是奪冠的強力保障?！盵5]但這6個月的集訓是在取消了CBA聯(lián)賽南北分區(qū)，聯(lián)賽整體壓縮后實現(xiàn)的。這樣的集訓對國家隊說是有益的，但從長遠來說，壓縮聯(lián)賽，增加國家隊集訓時間的做法無異于“殺雞取卵”。聯(lián)賽的場次、俱樂部的收益、技術水平的提高都是有內(nèi)在聯(lián)系的，是有一定規(guī)律可循的。從國外優(yōu)秀籃球運動員的成才規(guī)律看，運動員要保持體能，積累比賽經(jīng)驗，提高戰(zhàn)術運用能力，須在高強度的職業(yè)聯(lián)賽中每年打夠80場以上的比賽。

3 國家籃球隊管理體制變革的阻力分析

變革阻力最早由LawrencePR(1954)提出。認為阻力是“阻止組織脫離現(xiàn)狀的力量”，并分析了阻力產(chǎn)生的原因:習慣、經(jīng)濟因素和安全感；Bobbins(1994)比較詳盡地分析了組織變革時員工個人產(chǎn)生抗拒的原因，指出員工抗拒變革的五項原因:安全因素、經(jīng)濟因素、習慣、對未知恐怖事務恐懼和選擇性處理信息。對于組織變革阻礙而言主要集中于理論性分析和對實際操作的經(jīng)驗性概括。Zaltman和Duncan(1977)總結(jié)了變革的四種障礙即文化上的、社會上的、組織方面的和心理方面的。如阻礙變革文化方面的因素有：信仰和價值觀、文化特征與變革的不相容甚至沖突等；Watson(1971)則討論了兩類阻礙：個人個性因素和社會系統(tǒng)因素的阻礙。比如源于個性因素的阻礙有：習慣、依賴性等；源于社會系統(tǒng)的阻礙有：官僚主義、拒絕外來者、慣性思維等。依據(jù)變革阻力模型，變革阻力主要存在于個體、群體和組織。根據(jù)國家籃球隊現(xiàn)行的管理體制，國家籃球隊的最高決策層是國家體育總局，指揮層是中國籃球協(xié)會，執(zhí)行層是國家隊管理部，操作層是隊委會以及教練團隊。根據(jù)組織理論，組織變革阻礙因素錯綜復雜，是一個交叉領域。國家籃球隊在戰(zhàn)略制定、結(jié)構調(diào)整、人員聘用、制度制定乃至技術更新進行變革和創(chuàng)新時，都會遇到各種各樣的阻礙，而隨著籃球協(xié)會實體化的發(fā)展，籃球管理中心職能全部劃轉(zhuǎn)中國籃協(xié)，姚明——作為著名球員和籃球俱樂部經(jīng)理這樣的“體制外”人員擔任中國籃球協(xié)會主席，成為項目中心體制改革和機制創(chuàng)新的開路先鋒。對籃球協(xié)會章程進行修改、采用了“邀請制”、將國家籃球隊分為紅、藍兩隊等變革舉措旨在提高管理效率和提高國家籃球隊的水平，但新的舉措推動執(zhí)行過程中總會受到這樣那樣的干擾。如何降低“內(nèi)耗”，提高工作績效、提高執(zhí)行力，取得預想的效果就成為籃協(xié)迫切要解決的難題。目前國家籃球隊面臨著各層次的變革與創(chuàng)新。國家籃球隊的管理職能歸屬于中國籃協(xié)，而中國籃協(xié)經(jīng)過第九屆全國代表大會后，在形式上和職能上脫離了“中心+協(xié)會”模式，在組織結(jié)構和章程方面已經(jīng)有了新的變化。這些新的變化直接推動了國家籃球隊管理體制和運行機制的變化。結(jié)構變革引發(fā)的阻力不僅存在于組織(各個部門)也存在于個體，而且結(jié)構變革引發(fā)的變革也可以影響到技術變革和人員變革。依據(jù)組織結(jié)構理論，變革阻礙因素主要存在于社會、文化、心理等方面。

3.1 國家籃球隊變革的組織阻礙因素

3.1.1利益重新分配目前中國籃球協(xié)會從籃球管理中心分離出來，協(xié)會領導層也重新進行了調(diào)整和任命，國家籃球隊管理職能也全部交由協(xié)會負責。這些職能和權力以及所帶來的利益進行了重新的分配，雖然協(xié)會人員進行了部分的調(diào)整，但新的調(diào)整和權利分配畢竟會給既得利益群體產(chǎn)生觸動。這些群體在新政策、新制度執(zhí)行過程中或多或少產(chǎn)生抵制。部分群體會堅決地站在其原有位置和立場上抗拒變革，雖然一些人會以旁觀者的身份觀望和評論，并不參與反對或贊成組織變革的行動，但在整個環(huán)境或氛圍中對推動變革無益。

3.1.2官僚主義官僚主義是官本位思想的集中體現(xiàn)，而在一定意義上可以說官本位思想是中國傳統(tǒng)政治文化和政治實踐的集中體現(xiàn)。[6]國家籃球隊的組建、訓練、參賽的使命是“為國爭光”。這一目的決定了其公共屬性，公共性是權力最根本的屬性。當一些職能部門官員被賦予的權力失去了監(jiān)督，就失去了公仆的性質(zhì)，成為官僚主義。蛻變?yōu)橐还勺璧K組織創(chuàng)新、變革的力量。

3.1.3慣性思維慣性思維是指組織在長期的運作過程中產(chǎn)生的具有一定定勢的行事思維和態(tài)度。雖然在一定的形勢和時期內(nèi)可以保障組織的穩(wěn)定和維持現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展會起到阻礙作用。尤其是以前的一些思維或習慣曾經(jīng)是組織取得輝煌或成功的一些經(jīng)驗，即使現(xiàn)在轉(zhuǎn)化為限制發(fā)展的因素，也不愿改變現(xiàn)狀去嘗試新的方法或思維；還有就是傳統(tǒng)文化價值觀。變革是利益的調(diào)整過程，涉及到各個部門的職權、權利和責任的重新分配，從而會受到原來的利益主體不同形式、不同程度的抵抗，而一些部門為了局部利益，因循守舊，不愿接受新的規(guī)制和引進新人，進而使組織的變革難以推進或?qū)嵤?/p>

3.2 國家籃球隊變革的個人阻礙因素

3.2.1心理抵制有心理抵制的個體都是對現(xiàn)有的工作環(huán)境和工作方式有了認同感，不愿去嘗試新的方式來改變其平靜生活。對于國家隊的工作人員或服務人員而言，先前的工作環(huán)境和工作方式相對固定或程序化，隨著協(xié)會實體化的改革，原先事業(yè)單位編制的人員面臨著重大選擇和決策，也面臨著對協(xié)會改革的不確定性。對未來不確定性的擔心和憂慮，使得依戀現(xiàn)有權力和地位，即使經(jīng)過自上而下的強制推進，也會在心理上產(chǎn)生對變革或變革后工作的排斥。

3.2.2個人利益損失變革是一個重新布局和調(diào)整的過程，也意味著個人權力和利益的改變。失去權力和利益的人往往會抵制變革和創(chuàng)新，尤其是具有一定權力或職能的人員。對于未來收入、權力改變的不確定，害怕失去已有的地位、權力、金錢、友誼、個人便利等，這也可以解釋老員工相較于新員工而言，更傾向于抵制變革。

3.2.3習慣和傳統(tǒng)當面臨變革的決策時，習慣和傳統(tǒng)反應是抵制變革的原因之一。目前，隨著國家對公共資源和社會空間壟斷的弱化，體制改革所釋放的“紅利”也在增大，有效地整合體制內(nèi)外資源是發(fā)展的重要思路和觀念。包括一些陳舊的觀念，如，對于國家隊而言，突出“物本管理”還是“人本管理”，是強調(diào)對人、財、物的管理還是向提供高質(zhì)量服務轉(zhuǎn)化，是以“用人”為主還是突出“育人”亦或兩者兼顧。對于這些問題的看法和態(tài)度對于變革能否順利執(zhí)行起著關鍵性的作用。

也有一些組織成員認為變革的目標和時機和取得的變革效果有差距，可能抵制變革，但是這類變革如果以積極的方式表現(xiàn)出來，實際上是對變革有利的。當然，國外的一些變革理論或經(jīng)驗也不一定都適用，如北美一項關于組織發(fā)展的實踐研究表明，調(diào)查反饋作為一項有效的實踐，由于文化價值觀的迥異，在臺灣卻不被認可，因為“保全面子比收到下級的反饋更為重要”[7]

4 國家籃球隊減少變革阻力的途徑與突破

4.1 管理層觀念更新

國家籃球隊的變革在信息的傳達或傳輸過程中會出現(xiàn)誤讀或失真現(xiàn)象，會導致個體和部門對高層倡導的變革意圖和流程等認識不清或誤解，進而在心理上產(chǎn)生不確定性而抵制，因此，管理者有必要進行觀念更新，不能凌駕于團隊之上，以傳統(tǒng)的指揮和命令形式讓組織成員完成工作任務。現(xiàn)階段員工更注重工作中的尊重和自我價值的實現(xiàn)。變革過程中，如能改變舊的強制性的信息溝通方式，而采取教育與溝通的方式更容易讓成員接受變革的邏輯，消除由于信息傳輸錯誤、誤解和溝通不足導致的阻力。另外，組織成員與管理層立場的不同也會產(chǎn)生認識上的分歧。管理層對變革注重的是整體全局的效益，而組織成員更關心具體的、部門效益，所以管理層應注重變革過程中管理觀念的更新，做好宣傳和教育工作，讓成員了解變革的完整信息，從組織成員的角度或立場出發(fā)告知變革的益處，以消除部門或組織成員對變革的抵制。目前國家籃球隊的管理職能歸屬于中國籃球協(xié)會。中國籃球協(xié)會面臨著“經(jīng)濟獨立”、自我管理的純社團發(fā)展之路，具有了職業(yè)聯(lián)賽管理、青少年籃球人才培養(yǎng)、各級國家籃球隊的管理職能。這些不同的管理內(nèi)容相互交錯，形成不同目標、任務又彼此聯(lián)系的復雜系統(tǒng)。只有在堅持全局、全面發(fā)展的前提下，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，引入新的管理理念，提高管理效率才能把這些與籃球有關的事業(yè)發(fā)展好，實現(xiàn)我國籃球運動的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 實施扁平化管理

與企業(yè)組織結(jié)構相似，國家籃球隊的管理也分為管理的高層、管理中層和管理基礎層，而國家籃球隊的管理包含了國家隊訓練的實施系統(tǒng)、訓練的決策系統(tǒng)、科技服務系統(tǒng)、訓練保障系統(tǒng)等方面。從時序方面看，又包含了選拔、集訓、參賽的環(huán)節(jié)，是一項復雜的社會活動。雖然最后參賽的只有教練團隊和12名運動員，但需要動用很多的人力、物力和財力，動用很多資源才能實現(xiàn)創(chuàng)造優(yōu)異成績、為國爭光的組織目標。扁平化管理通過減少中間環(huán)節(jié)，實施更寬的管理幅度；采用自我管理或問題解決團隊和小組，實施決策、完成項目和解決實際問題；通過扁平化管理信息溝通更快捷，可以從底層直接傳到高層。扁平化的組織結(jié)構中管理者充分授權給組織成員，并組建各種工作團隊。這樣使組織成員與組織管理者之間的關系變?yōu)閰f(xié)作關系，使直接受變革影響的個體參與到組織變革中來，感同身受，提高參與度和接受度，可以更好地進行工作的協(xié)調(diào)和整合。

4.3 組建跨職能團隊

工作團隊是由通過積極協(xié)作、個人責任、集體責任和彼此互補的能力來完成某個特定的共同目標的群體。可以從事多種工作，如提供服務、協(xié)調(diào)項目、提供建議和制定決策等。而跨職能團隊是由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊，主要是能打破各部門間職能的彼此分割界線，聚焦于為實現(xiàn)組織目標而共同努力。目前，我國國家隊領導者的角色繁多，要從教練員、運動員的訓練、比賽甚至是生活、學習中充分獲取信息，統(tǒng)攬全局，是設計師、服務者和教師，有時候需要從跨學科的高度對運動員的訓練進行調(diào)控，充分發(fā)揮每個運動員的潛能和才智，提高運動訓練、競賽的實際效果，以此來提高組織工作的整體性，消除各部門間的抵制。

4.4 建立學習型組織

克服個體惰性、群體慣性和組織慣性思維的最好辦法就是在組織內(nèi)部建立學習型組織。它有助于組織成員接受新觀念，改變傳統(tǒng)的、慣有的思維模式和行為方式，進而從主觀上容易接受變革。美國學者彼德·圣吉指出，一個組織在激烈的競爭中立于不敗之地所需的核心能力就是能敏銳地感知外界環(huán)境的變化，并且比你的競爭對手學得更快。[8]

變革無處不在。中國競技籃球的發(fā)展和成績的突破不是個別一兩項改革就能實現(xiàn)的，而是“積小流，成江?！钡倪^程。通過一系列舉措，夯實青少年籃球和群眾籃球的基礎，形成寬路徑培養(yǎng)、輸送籃球人才的途徑，建立公平、公正、公開、透明的國家隊選拔制度，完善國家隊法規(guī)建設，創(chuàng)新國家籃球隊管理體制，形成國家籃球隊競爭機制和激勵機制，杜絕利益輸送或暗箱操作，發(fā)揮協(xié)會管理的巨大作用和優(yōu)勢，積極調(diào)動地方、俱樂部、企業(yè)的力量參與國家隊建設，消除變革障礙，打造好國家籃球隊的競技籃球人才培養(yǎng)平臺，為籃球強國建設添加新的動力。

參考文獻：

[1] 鐘秉樞，鄭曉鴻,等.“十三五”我國足球、籃球、排球發(fā)展研究[J].上海體育學院學報，2016(2):7～12.

[2] 段世杰.思考競技體育[M].北京：學習出版社，2013.

[3] 楊樺，任海.轉(zhuǎn)變體育發(fā)展方式由“趕超型”走向“可持續(xù)發(fā)展型”[J].北京體育大學學報，2013(1)：1～9.

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[7] 斯蒂芬·羅賓斯.管理學[M]. 劉剛,等譯.北京：中國人民大學出版社，2017.

[8] 彼得·圣吉.第五項修煉(學習型組織的藝術與實務)[M].上海:上海三聯(lián)書店，1998.