摘 要：薪酬機制對于企業(yè)價值有著不言而喻的影響，一個企業(yè)的薪酬機制是招募人才、激勵員工、創(chuàng)造效益的根本，對績效薪酬管理的研究對企業(yè)價值增長就顯得越發(fā)重要，過去很少有人研究這個領域，本文對于這一方向進行了簡單探討，希望有所啟示。

關鍵詞：績效薪酬；薪酬管理；企業(yè)價值；薪酬

一、目前國內(nèi)企業(yè)主要績效薪酬機制對比分析

1.基本薪酬+績效薪酬

普通員工一般采用月薪制，基本薪酬+各種福利保障+績效薪酬，比如，生產(chǎn)線工人采用計件方式，推銷人員采用業(yè)績提成，送水工人采用記桶方式，薪酬和個人業(yè)績掛鉤，考核和責任掛鉤。而企業(yè)高管多采用年薪制，績效年薪=基本年薪×考核系數(shù)。

基本薪酬+績效工資實現(xiàn)了企業(yè)效益與個人業(yè)績相掛鉤，基本薪酬保障了員工生活，而績效薪酬實現(xiàn)了員工更高層次的需求，這樣就避免員工磨洋工現(xiàn)象的出現(xiàn)。對于企業(yè)高管來說，采用年薪制更容易實現(xiàn)企業(yè)年內(nèi)目標。這種薪酬的弊端在于基本薪酬保障過低難以吸引優(yōu)秀人才，而基本薪酬保障過高則容易引發(fā)風險，最典型的例子就是CBA聯(lián)盟的外援薪酬風險，許多高薪外援出工不出力。

2.股票期權

股票期權是一項國外普遍實行的長期薪酬激勵機制，這種以優(yōu)惠價格購買本公司股票并且在一定期限內(nèi)行權的內(nèi)部政策是國外企業(yè)快速成長的秘訣之一。股票期權能夠帶來巨大的收益，喬布斯因為放棄一筆股票期權而潛在損失高達上百億美元。

期權容易導致企業(yè)內(nèi)部分配不公，而且一夜暴富的員工似乎對企業(yè)長期發(fā)展并沒有太大的好處，因為這樣反而會影響企業(yè)的業(yè)績，造成優(yōu)秀人員的流失。

3.員工持股

員工持股計劃會讓全體員工感覺到自己是企業(yè)的主人，主要包括期股、干股、直持股、認購權、虛擬股、受限股、隨意股、獎勵股和管理層收購等，員工持股最典型的企業(yè)就是微軟，通過這一計劃，比爾蓋茨連續(xù)十三年蟬聯(lián)世界首富。

員工持股比起股票期權更加穩(wěn)定，不宜被管理層操縱，但是員工配股的要求較高，比如雖然現(xiàn)在亞馬遜的股票漲到1500美元以上，但是員工持股并不容易。很多公司在員工持股之后就股價大幅下跌，產(chǎn)生了割韭菜的現(xiàn)象，這是由于公司業(yè)績不斷虧損而導致的。

二、績效薪酬管理與企業(yè)價值的關系

無論是何種薪酬機制，其核心內(nèi)容都是獎勵為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，讓員工分擔風險，分享利益，必須要明確獎勵哪些人，淘汰哪些人，哪些人為企業(yè)帶來價值，獎勵之后企業(yè)能留住這些人，而不是獎勵之后這些人就飛了，同樣，那些長期為企業(yè)做出貢獻的人而得不到激勵，他們必然會減少貢獻，所以找到這些人就是績效薪酬體系的設計前提。

制定績效薪酬管理之前要計算企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率，凈利潤增長率，比如一家企業(yè)規(guī)定凈資產(chǎn)收益率8%，凈利潤增長率20%可以贈予員工個人業(yè)績提成的股票，但是贈股多少，禁售期多長都要通過企業(yè)的實際情況進行規(guī)定。

根據(jù)2017年7月31日的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)虧損500強以中石化、中海油、中遠海、中化化肥、中國船舶等國有企業(yè)為主，不可思議的是其中還有京東。研究京東我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，在這十年當中劉強東的年薪只有1元，但是他的股票不跌反漲，盡管華爾街看好京東，但是存在一個不容置疑的事實，股東多年未得到分紅，這可能或多或少傷害小股東的利益，不過京東是成長的。而國有企業(yè)就顯得不太樂觀，2017年中國國企高管年薪普遍在40萬-60萬人民幣之間，央企老總年薪最高也很難超過800萬，而蘋果集團CEO庫克的年薪已經(jīng)高達1.5億美元。相比之下，國企高管薪酬則是社保津貼福利等各種補助，根本無法突出績效性，而那些不斷虧損或者從來沒有分紅的企業(yè)卻在利用股權激勵給高管謀取不正當利益，普通員工做出貢獻也不能在收益上得到體現(xiàn)，那么國企虧損就是一個必然現(xiàn)象了。長期以來國企高管采用年薪制+績效考核指標，但是因為績效考核指標本身缺乏量化，獎金和福利發(fā)放的標準模糊，管理層隨意決策的權力過大，所以國有資產(chǎn)保值率并沒有上升。

同樣，國外高管也并不樂觀，金降落傘機制讓高管大幅損害企業(yè)利益，雅虎公司先后幾任CEO拿著幾千萬美元的年薪一步一步把公司引入泥潭，最后一任被罷免的梅耶爾還領到了5500萬美元的賠償金。

所以單一固定薪酬不能對提高企業(yè)價值起到明顯作用，而通過績效薪酬設計的合理程度決定了企業(yè)的價值增加程度，通過對國企、私企和國外企業(yè)的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)：實施基本工資+績效的企業(yè)效益明顯好于單一固定薪酬的企業(yè)，實施股權和期權激勵的企業(yè)明顯好于基本薪酬+績效的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)績考核體系完善權責明確的企業(yè)明顯好于那些考核指標模糊的企業(yè)。

三、基于企業(yè)價值增長的績效薪酬管理體系的設計

1.整體績效薪酬管理體系規(guī)劃

確定整體績效計劃，分解目標，將公司價值目標增加落實到部門和個人績效；

跟蹤實施計劃，提高基層績效產(chǎn)生；

根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)進行評價，考評結果作為員工薪酬發(fā)放的標準。

2.績效薪酬管理體系的建立

（1）分層分類模塊化設計

公司內(nèi)部建立層級制，通過超越感讓員工創(chuàng)造績效，根據(jù)工作內(nèi)容、技能差別、業(yè)績貢獻來劃分層級；不同員工根據(jù)工作內(nèi)容設置不同薪酬，將員工分成管理類、業(yè)務類和職能類；不同員工根據(jù)不同貢獻設定不同薪酬。薪酬發(fā)放參照市場水平，引入外部競爭機制。

（2）薪酬組成設計

高級管理人員基本薪酬占30%權重，業(yè)績分紅占30%，股票和期權占40%。

中級管理人員基礎薪酬占50%權重，業(yè)績獎金占20%，股票和期權占30%。

基層負責人與基礎薪酬占70%權重，業(yè)績獎金占20%，股票和期權占30%。

基層業(yè)務人員基本薪酬占20%到40%，（是業(yè)務的具體難易為準），以業(yè)績獎金為主要激勵手段。

基層職能人員基本薪酬可占到80%左右的權重，因為這類多是技術性人才。

（3）將個人業(yè)績量化與公司價值做比較

公司創(chuàng)造的價值必須要分解到個人的業(yè)績當中，員工在崗能給公司創(chuàng)造多少價值，員工離崗公司會損失多少價值，替換員工的成本是多大，制定績效薪酬體系最根本的原則是每個人能給公司創(chuàng)造多少利益，根據(jù)具體數(shù)據(jù)發(fā)放薪酬，要以企業(yè)的價值增長為核心。比如，某科技公司成功融資之后，答應給技術人員期權，技術人員從領5000元的工資一夜之間就得到了50萬的期權，這樣他可能就不愿意再辛苦攻關技術，而用這些錢去投資其他事業(yè)，所以為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，即使有些員工對公司貢獻巨大，為了堅持留住好員工的原則，就不能基于讓他們將期權兌現(xiàn)。同樣，為了防止企業(yè)高管侵害股東利益，必須要強化對他們的監(jiān)督，一方面減少他們的高薪，一方面增加他們在公司的股權。最后要利用薪酬驅動基層人員創(chuàng)造個人業(yè)績，堅持多勞多得。

四、結語

通過對國有企業(yè)、民營企業(yè)和國外企業(yè)薪酬管理模式的對比，我們很顯然能夠得出這一結論：薪酬機制越體現(xiàn)出績效性，企業(yè)價值增長就越大，績效薪酬是企業(yè)的驅動力。所以在績效薪酬管理上那些權責明確考核精準的企業(yè)價值增加就越大。

參考文獻：

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[3]姜曉萍.薪酬管理[M].成都：四川大學出版社，2007.

[4]王長城.薪酬制度與管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

作者簡介：趙卓（1984.10- ），男，漢族，陜西西安人，碩士，講師，研究方向：人力資源管理