[摘要]文章從績效管理的含義進(jìn)行分析，了解績效管理的理論含義深入探究我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制存在的問題及原因，針對問題原因提出我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的完善策略，強(qiáng)化實際實踐中體現(xiàn)最大化價值，促進(jìn)績效管理機(jī)制高效化。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；績效管理機(jī)制；策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815085

在全球經(jīng)濟(jì)金融一體化發(fā)展的趨勢下，銀行企業(yè)之間競爭日益白熱化。績效管理是落實銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與提高整體運營效益的重要機(jī)制，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)我國商業(yè)銀行業(yè)高速運轉(zhuǎn)、與時俱進(jìn)的發(fā)展進(jìn)程。突破挑戰(zhàn)需要擁有雄厚的核心競爭力，績效管理機(jī)制有效地實現(xiàn)最大化價值成為企業(yè)備受關(guān)注話題。

1績效管理的含義

績效管理以管理活動行為展開實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的整個環(huán)節(jié)構(gòu)成，其主要環(huán)節(jié)有計劃、有目標(biāo)、有規(guī)范地實施應(yīng)用，制定、修正、考核、評價、結(jié)果等多個部分完成應(yīng)用。在管理過程中，通過企業(yè)管理者與各個階層員工共同參與，以有效的績效考核獎勵，持續(xù)提升企業(yè)人員以及企業(yè)運營效率，逐漸實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

就商業(yè)銀行特殊性質(zhì)而言，主要表現(xiàn)為經(jīng)營的對象和經(jīng)濟(jì)利潤的來源，在其過程中經(jīng)歷或者承受的風(fēng)險問題相對較高。因此，在實施績效管理隨著性質(zhì)不同采用的策略將有所不同，根據(jù)實際情況出發(fā)，以嚴(yán)格的、規(guī)范的有機(jī)結(jié)合績效管理，提高組織及人員績效，同時通過績效管理優(yōu)化流程，最終實現(xiàn)商業(yè)銀行的組織目標(biāo)價值，增強(qiáng)高效競爭力。

2我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制存在的問題及原因

21沒有明確的管理目標(biāo)，人員績效管理意識薄弱

根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，我國商業(yè)銀行實行績效管理機(jī)制管理目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性不強(qiáng)，沒有明確的管理手段在實際進(jìn)程中踐行，達(dá)不到預(yù)期理想的戰(zhàn)略目標(biāo)而失去本質(zhì)意義。主要原因是商業(yè)銀行人員對績效管理的有效性認(rèn)識不到位，對于績效考核只是形式上的重視，甚至制定脫離實際的考核標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)高管人員對于績效管理的工作程序、考核目標(biāo)、考核辦法和執(zhí)行過程都嚴(yán)重認(rèn)識不足，過于形式化造成商業(yè)銀行沒有正確的考核方向，激發(fā)不了員工奮斗的目標(biāo)和正確的努力思想。[2]

22績效管理執(zhí)行力較弱，多為短期經(jīng)營目標(biāo)制約長期發(fā)展

目前，社會經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的形勢下，大部分商業(yè)銀行管理仍處于傳統(tǒng)模式為主，現(xiàn)代模式出現(xiàn)過于表面的形勢，無法建立良好的績效運營模式的管理結(jié)構(gòu)。在我國商業(yè)銀行的經(jīng)營中，過于注重短期利益及余額的增長性，從而忽視目標(biāo)定位、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等多方面。其主要表現(xiàn)為沒有根據(jù)商業(yè)銀行自身條件優(yōu)劣勢進(jìn)行科學(xué)合理的分析，導(dǎo)致績效管理無法正常發(fā)揮價值，同時難以促進(jìn)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)展，更沒有取長補(bǔ)短，劣勢持續(xù)增長。另外，發(fā)展戰(zhàn)略不明確使績效管理的執(zhí)行力薄弱，單一的激勵方式消解工作人員積極工作狀態(tài)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展落后、競爭力下降。

23績效考核指標(biāo)不科學(xué)，財務(wù)評價指標(biāo)設(shè)置重負(fù)

從績效考核指標(biāo)的角度進(jìn)行分析，目前，商業(yè)銀行的績效評價標(biāo)準(zhǔn)采用的仍然是傳統(tǒng)的財務(wù)評估。由規(guī)模、效率和質(zhì)量構(gòu)成財務(wù)體系，然而這些作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，片面地反映銀行績效考核水平，具有一定的局限性。復(fù)雜的財務(wù)績效體系存在著發(fā)展弊端，不科學(xué)的績效考核指標(biāo)無法施展其價值，容易導(dǎo)致命令式、下級嚴(yán)格服從上級指令完成任務(wù)，以至于員工謹(jǐn)小慎微的工作，甚至為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)硬性指標(biāo)任務(wù)，會通過不同途徑完成不同級別任務(wù)，造成績效評估的不一致性和不公平性。[3]為達(dá)目標(biāo)采用與財務(wù)評價指標(biāo)背道而馳的手段完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)指標(biāo)，從而留下風(fēng)險隱患、資產(chǎn)質(zhì)量下降等多方面威脅性因素，從而阻礙了商業(yè)銀行實現(xiàn)效益的發(fā)展。

24績效管理結(jié)果應(yīng)用效果不明顯，缺乏計劃和溝通

績效管理結(jié)果應(yīng)用效果主要內(nèi)容體現(xiàn)為通過對多個體系的有效結(jié)合才能保障績效考核的最終結(jié)果趨于科學(xué)、合理化，具體需要結(jié)合職工任職資格、薪酬管理、教育培訓(xùn)工作及職工發(fā)展?jié)撃茉u價幾個體系來實現(xiàn)。而商業(yè)銀行卻沒有運用及結(jié)合這幾個體系進(jìn)行參考，導(dǎo)致效果不明顯。商業(yè)銀行績效管理過程中，遇到問題卻沒有及時地溝通、反饋，缺乏計劃及時進(jìn)行改善和解決問題，導(dǎo)致管理制度處于混亂，發(fā)揮不了高效作用。

3我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的完善策略

31優(yōu)化績效考核主體，提高管理者重視程度

在實際實施績效考核的前期，需要擬定一個有目的、有計劃、有標(biāo)準(zhǔn)的明確方案，根據(jù)不同的評價主體采取不同方法評價，具體情況具體分析，從而保證評價結(jié)果的針對性、公平性、周密性。有針對性地減少信息干擾從客觀層面針對性的評價，提高評價的真實性、科學(xué)合理性。注重權(quán)重考核評價，避免和減少獨立性較強(qiáng)的部門人員參與考核評價并降低權(quán)重。具體采用上級考評為主、同級相互評價和下級評價為輔的方式方法進(jìn)行實際績效考核，強(qiáng)調(diào)管理者重視績效管理機(jī)制更全面地落實到位，經(jīng)過高層管理者給予的支持更有利于推動革新績效管理機(jī)制。同時也貫徹落實到全體成員對績效管理的認(rèn)知思想中，通過學(xué)習(xí)掌握更科學(xué)的提升績效管理機(jī)制的方法，實現(xiàn)商業(yè)銀行的最終目標(biāo)。

32績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化并完善員工成長體系

針對銀行考核指標(biāo)配比不合理的情況，銀行可以根據(jù)自身實際經(jīng)營情況出發(fā)，參考國內(nèi)大型企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計原理，構(gòu)建多維績效評價體系，從不同的角度對銀行員工績效進(jìn)行評估，保證績效考核的公正、公平性，以促進(jìn)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置，明確商業(yè)銀行發(fā)展方向和目標(biāo)。

在員工進(jìn)入商業(yè)銀行時，協(xié)調(diào)和規(guī)劃出職業(yè)生涯，構(gòu)建學(xué)習(xí)體系促進(jìn)員工定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)。實現(xiàn)完善員工成長體系流程，通過教育學(xué)習(xí)，激勵員工知識成長。然后有計劃地進(jìn)行員工競爭，從而提高技能，在實踐中不斷增長知識，激發(fā)員工激情澎湃的斗志。再來搭建員工崗位正常調(diào)整。循序漸進(jìn)中累積工作經(jīng)驗，多崗位調(diào)換，促進(jìn)員工靈動性和思維反應(yīng)。最后，員工通過自我檢測評價，更準(zhǔn)確地認(rèn)識自我，在職期間充分發(fā)揮有效價值，促進(jìn)商業(yè)銀行整體水平持續(xù)上升。[4]

33優(yōu)化績效考核周期及權(quán)重，豐富并完善薪酬體系設(shè)計

根據(jù)我國商業(yè)銀行實際情況來看，3～6個月是收益成效的體現(xiàn)，因此績效考核根據(jù)實際考量可以采用一個季度為考核周期，保證績效的平衡性和監(jiān)制性。在考核過程中按照指標(biāo)層次進(jìn)行設(shè)置，優(yōu)化績效考核周期和權(quán)重是實踐與持續(xù)的重要手段，根據(jù)實際科學(xué)性、合理性構(gòu)建一個準(zhǔn)確性和可靠性的評價標(biāo)準(zhǔn)。同時豐富和完善薪酬體系是更好地促進(jìn)績效管理機(jī)制長久實施，激發(fā)銀行工作人員的積極主動性，確定薪酬分配的基準(zhǔn)和理念，同時確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整薪酬，合理地進(jìn)行調(diào)整，對員工的肯定以及行為的鼓勵，促進(jìn)員工對行業(yè)的目標(biāo)性與競爭性。

34優(yōu)化績效考核流程，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)

建立相應(yīng)的考核評測系統(tǒng)以及會計核算系統(tǒng)，前者是為了方便銀行相關(guān)的管理人員能夠更好地開展財務(wù)分析工作，簡化工作流程；而后者則是為了能夠降低商業(yè)銀行的支出成本，將銀行中的資源進(jìn)行合理分配，從而提高商業(yè)銀行績效考核評價工作的質(zhì)量，同時強(qiáng)化組織文化實現(xiàn)企業(yè)價值。通過企業(yè)文化引領(lǐng)員工實現(xiàn)自我價值，優(yōu)化商業(yè)銀行績效管理為企業(yè)競爭提供良好企業(yè)內(nèi)部績效管理環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪倩妮淺析銀行薪酬待遇的管理[J].價值工程，2016，35（36）：53-55.

[2]池東生商業(yè)銀行管理的創(chuàng)新與對策[J].邯鄲職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2016，29（4）：6-9.

[3]崔楠銀行績效評價的環(huán)境影響因素分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2016（9）：154-155.

[4]蔣巍我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的問題與策略[J].中國市場，2015（21）：198-199.

[作者簡介]陳湘海（1974—），男，漢族，山東濟(jì)南人，本科，經(jīng)濟(jì)師，農(nóng)業(yè)銀行濟(jì)南長清支行，研究方向：銀行經(jīng)營管理。