[摘要]財(cái)務(wù)公司行業(yè)繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展，機(jī)構(gòu)數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。在集團(tuán)重組的新形勢(shì)下，神華財(cái)務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）為滿足集團(tuán)重組對(duì)金融服務(wù)水平與風(fēng)險(xiǎn)管理的新要求，對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行了探索與實(shí)踐。文章以新形勢(shì)下神華財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)的探索與實(shí)踐為主題，依次系統(tǒng)地闡述了神華財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)的背景、內(nèi)控體系建設(shè)的理念與實(shí)施、內(nèi)控體系建設(shè)的效果，創(chuàng)造性地提出了“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)理念與“1345”內(nèi)控建設(shè)戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]央企；內(nèi)控體系；財(cái)務(wù)管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815001

1內(nèi)控體系建設(shè)探索與實(shí)踐的背景

11實(shí)施原因

111完善內(nèi)控體系建設(shè)是應(yīng)對(duì)集團(tuán)重組提升服務(wù)能力的需要

2017年11月20日，原神華集團(tuán)公司與原國(guó)電集團(tuán)公司正式重組為國(guó)家能源投資集團(tuán)有限公司，成為我國(guó)第四大能源央企。集團(tuán)合并后，成員單位數(shù)量增加，總資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)種類也隨之增大，對(duì)資金管理能力與金融服務(wù)水平的要求更高。公司作為集團(tuán)公司內(nèi)專業(yè)金融服務(wù)提供商，在產(chǎn)融服務(wù)能力及風(fēng)險(xiǎn)管理能力方面面臨著諸多挑戰(zhàn)。為滿足集團(tuán)金融服務(wù)需求、有效防范風(fēng)險(xiǎn)，公司需要進(jìn)一步完善內(nèi)部控制管理，建立一個(gè)滿足新形勢(shì)下資金管理與金融服務(wù)新要求的內(nèi)控管理體系。

112完善內(nèi)控體系建設(shè)是向司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變的內(nèi)在動(dòng)力

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為國(guó)內(nèi)一流的“司庫(kù)型”財(cái)務(wù)公司?！八編?kù)型”財(cái)務(wù)公司應(yīng)具備“集團(tuán)資金歸集平臺(tái)、集團(tuán)資金結(jié)算平臺(tái)、集團(tuán)資金監(jiān)控平臺(tái)、集團(tuán)金融服務(wù)平臺(tái)”的功能，并能從集團(tuán)整體發(fā)展的角度出發(fā)，發(fā)揮集團(tuán)資金管理者的作用。

為實(shí)現(xiàn)向“司庫(kù)型”財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，公司需要不斷提高市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力、融資能力與資金管理水平。在快速發(fā)展過程中，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化及業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)急劇上升。公司面臨的主要問題是金融風(fēng)險(xiǎn)管理水平較低、內(nèi)控體系不完善，與發(fā)展步伐不匹配。

113完善內(nèi)控體系建設(shè)是應(yīng)對(duì)雙重監(jiān)管的需要

公司既是非銀行類金融機(jī)構(gòu)，又是集團(tuán)公司成員單位，不僅接受中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管和指導(dǎo)，還接受集團(tuán)的統(tǒng)一管理和領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)公司監(jiān)管要求的特殊性，使得公司的內(nèi)控建設(shè)無法直接應(yīng)用一般金融機(jī)構(gòu)或普通集團(tuán)單位內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)方法，需同時(shí)滿足雙重監(jiān)管的需要。因此，公司亟須建立一套既能夠滿足集團(tuán)的統(tǒng)一管理又充分結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系，通過內(nèi)部控制體系的建設(shè)，有效防范其作為非銀行金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)成員單位的雙重風(fēng)險(xiǎn)，建立滿足雙重監(jiān)管要求的符合公司行業(yè)特性、系統(tǒng)化、全面化的內(nèi)控管理體系。

12實(shí)施環(huán)境

121全球能源市場(chǎng)形勢(shì)不斷變化

全球能源正處于傳統(tǒng)能源與新能源的交替階段，雖然傳統(tǒng)能源煤炭的消費(fèi)總量和增速依然保持了上升，但價(jià)格一直保持低位，資源儲(chǔ)備也不斷降低，隨著新能源在近年來的較大應(yīng)用，傳統(tǒng)能源行業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

我國(guó)作為世界第一能源生產(chǎn)大國(guó)和消費(fèi)大國(guó)，現(xiàn)有的能源生產(chǎn)和消費(fèi)格局仍以傳統(tǒng)能源為主，全球能源市場(chǎng)的格局變化給我國(guó)能源行業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。外部嚴(yán)峻的能源市場(chǎng)形勢(shì)，給集團(tuán)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展帶來了巨大的生存挑戰(zhàn)。公司作為國(guó)家能源集團(tuán)公司旗下金融服務(wù)商，應(yīng)更加注重加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，致力于制定符合集團(tuán)公司、財(cái)務(wù)公司行業(yè)、外部監(jiān)管并具有自身特色的內(nèi)部控制體系，以增強(qiáng)集團(tuán)公司抵御外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的質(zhì)量和效益。

122供給側(cè)改革不斷深化，防范風(fēng)險(xiǎn)成為重要任務(wù)

近年來，隨著供給側(cè)改革的不斷加深，我國(guó)傳統(tǒng)能源行業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。2016年，我國(guó)“十三五”規(guī)劃提到，應(yīng)積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過剩，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)出清，強(qiáng)化行業(yè)規(guī)范和準(zhǔn)入管理，堅(jiān)決淘汰落后產(chǎn)能，通過兼并重組、破產(chǎn)清算、盤活資產(chǎn)，加快鋼鐵、煤炭等落后產(chǎn)能退出。

2017年7月14～15日，中央金融工作會(huì)議在京召開，李克強(qiáng)總理在講話中提出金融是國(guó)之重器，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈，要把服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為根本目的，把防范化解系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)作為核心目標(biāo)，把深化金融改革作為根本動(dòng)力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和金融良性循環(huán)。2017年12月14～16日，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議在京舉行，會(huì)議指出2018年要深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，如深入推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”，著力振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)，深化國(guó)企國(guó)資改革等，同時(shí)會(huì)議還將防范金融風(fēng)險(xiǎn)列為“三大攻堅(jiān)戰(zhàn)”之首。

在產(chǎn)能改革的大環(huán)境下，公司為了應(yīng)對(duì)改革對(duì)集團(tuán)帶來的挑戰(zhàn)和可能對(duì)企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平，通過內(nèi)控管理與企業(yè)管理的結(jié)合，不斷提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力。

123財(cái)務(wù)公司行業(yè)快速發(fā)展

近些年來，得益于所屬企業(yè)集團(tuán)的較快發(fā)展，我國(guó)財(cái)務(wù)公司的規(guī)模和資產(chǎn)總額持續(xù)增長(zhǎng)，資產(chǎn)規(guī)模占整個(gè)非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的比重不斷提高，發(fā)揮著越來越重要的作用。下圖為財(cái)務(wù)公司近十年的資產(chǎn)圖。

此外，財(cái)務(wù)公司行業(yè)產(chǎn)融結(jié)合日益深化、司庫(kù)功能日益顯著、提供金融服務(wù)的水平不斷提高，整個(gè)財(cái)務(wù)公司行業(yè)處在蓬勃發(fā)展的階段。

公司在財(cái)務(wù)公司行業(yè)持續(xù)發(fā)展的新形勢(shì)下，應(yīng)不斷加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，提高自身服務(wù)水平、產(chǎn)融結(jié)合水平并不斷完善司庫(kù)功能，不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，努力在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有力地位。

2內(nèi)部控制體系建設(shè)的戰(zhàn)略指引和主要做法

21內(nèi)部控制體系建設(shè)的理念基礎(chǔ)

公司結(jié)合內(nèi)控管理理念、新形勢(shì)下的要求以及公司自身的特點(diǎn)，將公司內(nèi)控體系建設(shè)與公司經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，創(chuàng)造性地提出了由戰(zhàn)略性、融合性、信息化組成的“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念。

戰(zhàn)略性是指神華財(cái)務(wù)以成為國(guó)內(nèi)一流的“司庫(kù)型”財(cái)務(wù)公司為出發(fā)點(diǎn)，通過內(nèi)部控制體系的建設(shè)與運(yùn)行保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。融合性是指將內(nèi)部控制手段與公司管理體系相融合，使內(nèi)部控制理念嵌入公司經(jīng)營(yíng)管理過程的各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)中，促進(jìn)內(nèi)部控制與公司管理體系的有效銜接。信息化是指將信息化技術(shù)嵌入公司內(nèi)控管理。一方面，公司加強(qiáng)對(duì)信息化管理的風(fēng)險(xiǎn)控制；另一方面，公司將先進(jìn)的信息化技術(shù)作為實(shí)施內(nèi)部控制的重要手段。

“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念有效地推進(jìn)了內(nèi)控體系建設(shè)與公司戰(zhàn)略、公司管理體系和信息技術(shù)的結(jié)合。

22內(nèi)部控制體系建設(shè)的戰(zhàn)略指引

公司基于“兩性一化”的內(nèi)部控制理念，并結(jié)合新形勢(shì)下的內(nèi)控管理要求與公司實(shí)際情況，創(chuàng)造性地提出了“1345”內(nèi)控體系建設(shè)戰(zhàn)略，即圍繞一個(gè)目標(biāo)，構(gòu)筑三道防線，搭建四級(jí)架構(gòu)，融合五套體系。

221一個(gè)目標(biāo)

“一個(gè)目標(biāo)”是指公司內(nèi)控體系的建設(shè)始終圍繞在新形勢(shì)下成為國(guó)內(nèi)一流的“司庫(kù)型”財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)嵌入內(nèi)控體系管理的各個(gè)環(huán)節(jié)?！耙粋€(gè)目標(biāo)”的提出為公司在新形勢(shì)下完善內(nèi)控體系建設(shè)提供了方向。

222三道防線

“三道防線”是指神華財(cái)務(wù)公司構(gòu)建以三道防線為依托的內(nèi)部控制體系，第一道防線為業(yè)務(wù)前置防線，是直面風(fēng)險(xiǎn)的一線崗位；第二道防線為風(fēng)險(xiǎn)中控防線，對(duì)第一道防線面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行約束與監(jiān)督；第三道防線為審計(jì)后督防線，對(duì)前兩道防線控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。三道防線覆蓋公司所有部門、延伸到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各事項(xiàng)節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全覆蓋。三道防線互為補(bǔ)充、相互強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的無縫對(duì)接，有效地保障了公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

223四級(jí)架構(gòu)

“四級(jí)架構(gòu)”是指公司基于產(chǎn)業(yè)性、公司性、金融性的特點(diǎn)，由公司治理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理支持、信息化支撐平臺(tái)構(gòu)成的內(nèi)控體系框架。公司治理類從公司性的特點(diǎn)出發(fā)，包括三會(huì)管理、外部監(jiān)管，是公司運(yùn)行的根本，也是四級(jí)架構(gòu)的核心；業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)類從公司的產(chǎn)業(yè)性和金融性出發(fā)，包括業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)稽核，體現(xiàn)了“三道防線”的理念，是公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是四級(jí)架構(gòu)的中樞；管理支持類從公司的產(chǎn)業(yè)性和公司性出發(fā)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、行政事務(wù)管理、黨群管理等，為公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供支持，也是四級(jí)架構(gòu)的管理保障；信息化支撐平臺(tái)從公司金融性特點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)信息化在財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)中的重要作用，是公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的技術(shù)支持，也是四級(jí)架構(gòu)的技術(shù)保障。

224五套體系

“五套體系”是指公司基于新形勢(shì)下公司管理特點(diǎn)，將內(nèi)控體系與黨群體系、制度體系、績(jī)效體系、信息化體系相融合。內(nèi)控體系是從風(fēng)險(xiǎn)管理角度出發(fā)，以內(nèi)控建設(shè)流程為對(duì)象，將風(fēng)險(xiǎn)管控與公司運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的管理體系，是公司其他管理體系有效開展的保障；黨群體系是公司貫徹黨的領(lǐng)導(dǎo)思想建立的自上而下的組織體系，將黨的指導(dǎo)思想融入內(nèi)部控制體系建設(shè)中，是新形勢(shì)下發(fā)揮黨組織的政治核心作用的組織基礎(chǔ)；制度體系是公司依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和公司實(shí)際形成的一套系統(tǒng)的公司管控要求，是推動(dòng)財(cái)務(wù)公司工作規(guī)范有序發(fā)展的基本保障，與內(nèi)部控制體系相互補(bǔ)充；績(jī)效管理體系是公司為保障管控措施有效落實(shí)的激勵(lì)與約束機(jī)制，有效地保障了內(nèi)控體系責(zé)任的有效落實(shí)；信息化體系是基于公司特性建立的一系列信息化管理手段，是內(nèi)部控制體系建設(shè)的技術(shù)保障。

“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略對(duì)公司的內(nèi)控體系建設(shè)具有重要的歷史意義。一方面，作為神華財(cái)務(wù)獨(dú)創(chuàng)性內(nèi)控發(fā)展戰(zhàn)略，“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略將新形勢(shì)下公司管理需求和內(nèi)控理念相融合，是內(nèi)控管理理念的一次飛躍；另一方面，“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略以其系統(tǒng)性、全面性、可落地性為公司風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)提供了保障。

23內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要做法

公司基于新形勢(shì)下提出的“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念和“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略，在內(nèi)控建設(shè)中采用了“六位一體”的方法論，建立了服務(wù)于內(nèi)控體系的組織架構(gòu)與完備的內(nèi)控制度，完善了內(nèi)部控制信息化建設(shè)，有效識(shí)別并控制風(fēng)險(xiǎn)。

公司構(gòu)建內(nèi)控體系的主要做法為在采用先進(jìn)方法論的基礎(chǔ)上構(gòu)筑符合自身特點(diǎn)的內(nèi)控體系，為內(nèi)控體系建設(shè)奠定了理論基礎(chǔ)、組織基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)與信息化基礎(chǔ)，并實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管控，大力推進(jìn)了公司的內(nèi)控體系建設(shè)的進(jìn)程。

231采用“六位一體”的內(nèi)控建設(shè)方法論

公司基于“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念，從內(nèi)控管理與公司管理理念融合性的角度出發(fā)，建立了以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，以流程為對(duì)象，以控制為手段，以制度為平臺(tái)，以考核為保障，以IT為支持的“六位一體”內(nèi)控建設(shè)方法論?！傲灰惑w”內(nèi)控建設(shè)方法論的理念是通過風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估，從風(fēng)險(xiǎn)管理視角確定公司內(nèi)部控制的核心流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)控制手段，通過制度文本規(guī)范控制活動(dòng)行為，以考核為手段強(qiáng)化內(nèi)控執(zhí)行效果，通過IT技術(shù)為內(nèi)控執(zhí)行與評(píng)價(jià)提供技術(shù)支持?！傲灰惑w”方法論將風(fēng)險(xiǎn)、流程、制度、考核、IT緊密結(jié)合，踐行了公司內(nèi)控建設(shè)融合性的基本理念，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制與公司管理的有效銜接。

232建立服務(wù)于內(nèi)部控制建設(shè)的組織架構(gòu)

公司基于“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略三道防線理念，將公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)劃分為三道防線。

第一道防線由公司各部門組成，在日常工作中實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管控，是風(fēng)險(xiǎn)管理的前線；第二道防線由董事會(huì)、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、投資業(yè)務(wù)審查委員會(huì)、信貸業(yè)務(wù)審查委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管控部組成，第二道防線對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督；第三道防線由審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)稽核部組成，對(duì)第一道防線、第二道防線風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行再監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

組織架構(gòu)三道防線的建立，踐行了“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略三道防線理念，從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行了重新劃分，為公司內(nèi)控體系建設(shè)提供了組織保障。

233建立完備的內(nèi)控制度

公司基于“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略四級(jí)架構(gòu)理念，將公司制度劃分為公司治理、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)稽核和管理支持四類；并將制度體系細(xì)分為管理辦法與操作細(xì)則，建立了較為完備的制度體系。公司基于“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控體系與公司制度的完美融合。在內(nèi)控建設(shè)過程中，公司將現(xiàn)有制度與外部監(jiān)管要求、內(nèi)控管理要求進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)制度中存在的內(nèi)容缺失和缺陷，對(duì)制度的執(zhí)行情況形成了有效評(píng)估，并分別從制度修訂與內(nèi)容新增兩方面對(duì)公司現(xiàn)有制度進(jìn)行了改進(jìn)。

234完善內(nèi)部控制信息化建設(shè)

公司從“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念出發(fā)，在內(nèi)控體系建設(shè)中不斷推進(jìn)企業(yè)信息化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司肩負(fù)金融機(jī)構(gòu)與集團(tuán)成員單位的雙重身份，決定了在內(nèi)部控制信息化建設(shè)中，需要綜合考慮其金融機(jī)構(gòu)身份決定的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)信息化要求與其成員單位身份配合集團(tuán)一體化管理的需要。

公司在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中將內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念與公司信息化管理需求有機(jī)結(jié)合。一方面結(jié)合公司現(xiàn)有的信息化管理水平，在風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)中明確信息系統(tǒng)的控制措施；另一方面，在內(nèi)控體系建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有信息化管理的不足，為進(jìn)一步推進(jìn)信息化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

235識(shí)別并控制風(fēng)險(xiǎn)

“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念與“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略的根本是有效防控風(fēng)險(xiǎn)，神華財(cái)務(wù)在內(nèi)控體系建設(shè)過程中將內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)和制度嵌入具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程中，將內(nèi)部控制作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程自然而然的組成部分，不僅加強(qiáng)了部門與部門之間的溝通協(xié)作，更加強(qiáng)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制，從而有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和管理。

公司在內(nèi)控體系建設(shè)中綜合運(yùn)用問卷調(diào)查、集體討論、情景分析等多種方法統(tǒng)計(jì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、系統(tǒng)化的梳理，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)重要性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分，識(shí)別其中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并從內(nèi)控管理的角度提出符合實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

公司在《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》中構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣，對(duì)流程中存在的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、管控措施、管控責(zé)任進(jìn)行系統(tǒng)化說明，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)控制的有效結(jié)合，使公司風(fēng)險(xiǎn)管控得到有效落實(shí)。

3內(nèi)控體系建設(shè)的成效

31內(nèi)控體系建設(shè)取得的管理效益

公司內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控管理與公司制度管理的融合、從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度進(jìn)一步完善了公司權(quán)責(zé)劃分、提高了溝通與協(xié)作能力，從整體上實(shí)現(xiàn)了公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平的飛躍。

311實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控管理與公司制度管理的融合

公司在內(nèi)控體系建設(shè)過程中秉承“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念中的融合性理念，不僅將風(fēng)險(xiǎn)控制嵌入到業(yè)務(wù)流程中，構(gòu)建與風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程；更將內(nèi)控流程與公司管理制度充分結(jié)合，建立了符合公司自身發(fā)展和集團(tuán)管控要求的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化流程。

公司內(nèi)控體系建設(shè)在公司章程、授權(quán)體系及議事規(guī)則等公司基本制度的指導(dǎo)下，將業(yè)務(wù)流程與公司管理制度、操作細(xì)則充分結(jié)合；在《內(nèi)控管理手冊(cè)》中將流程控制活動(dòng)描述與公司原有制度進(jìn)行對(duì)照，并從內(nèi)控的角度不斷對(duì)公司制度進(jìn)行完善與改進(jìn)，形成了以《內(nèi)控管理手冊(cè)》為操作依據(jù)，以制度為執(zhí)行參考的內(nèi)控體系操作準(zhǔn)則。實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)控管理與制度管理的融合，有效避免了制度與內(nèi)控體系建設(shè)的“兩層皮”，使公司在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理能力上得到了全面提升，是公司在新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇。

312從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度進(jìn)一步完善了公司權(quán)責(zé)劃分

公司內(nèi)控體系建設(shè)從“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略三道防線理論出發(fā)，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念與公司原有的內(nèi)部授權(quán)體系結(jié)合，從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度進(jìn)一步完善了公司的權(quán)責(zé)劃分。

公司在內(nèi)控體系建設(shè)過程中對(duì)內(nèi)控建設(shè)流程存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重新梳理與劃分，并基于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別情況制定應(yīng)對(duì)措施，重新落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任。公司在《內(nèi)控管理手冊(cè)》的編制中，實(shí)現(xiàn)了流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制活動(dòng)的一一對(duì)應(yīng)，并基于風(fēng)險(xiǎn)管控要求對(duì)公司權(quán)責(zé)進(jìn)行了重新劃分，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)控制與管理效率的平衡，使公司權(quán)責(zé)劃分更加全面、系統(tǒng)、合規(guī)。

313提高了溝通與協(xié)作能力

公司在內(nèi)控體系建設(shè)過程中秉承“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念中的融合性理念，將內(nèi)控流程建設(shè)與公司部門管理相結(jié)合。

內(nèi)控流程的搭建堅(jiān)持了閉環(huán)管理的原則，“以業(yè)務(wù)流程為主線”，每一個(gè)流程均包括了流程從發(fā)起到結(jié)束的全部環(huán)節(jié)。一套完整的業(yè)務(wù)流程中往往涉及多個(gè)部門與崗位，這就要求在內(nèi)控體系流程的搭建過程中，流程相關(guān)部門及崗位從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度出發(fā)，打破部門間的界限，相互理解、相互配合，共同推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

公司內(nèi)控體系建設(shè)通過流程建設(shè)，促進(jìn)了部門間的理解與配合，進(jìn)一步加深了公司的凝聚力與控制力，提高了公司的管理水平。

314建立了高標(biāo)準(zhǔn)、高水平的內(nèi)控體系

公司在內(nèi)控體系建設(shè)中通過對(duì)財(cái)務(wù)公司行業(yè)的深入研究，充分借鑒了優(yōu)秀財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系建設(shè)的優(yōu)點(diǎn)，使得財(cái)務(wù)公司的內(nèi)控體系博采眾長(zhǎng)，處在行業(yè)水平的前列。此外，公司在內(nèi)控體系建設(shè)過程中始終堅(jiān)持以建設(shè)“司庫(kù)型”財(cái)務(wù)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控體系建設(shè)與公司目標(biāo)的有效結(jié)合，保證了公司內(nèi)控體系建設(shè)的前瞻性。

在內(nèi)控體系建設(shè)中，不論是在理論還是實(shí)踐中始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高目標(biāo)，最終保證了其內(nèi)控體系建設(shè)的高水平。

32內(nèi)控體系建設(shè)取得的經(jīng)濟(jì)效益

公司在“兩性一化”內(nèi)控建設(shè)基本理念和“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進(jìn)一步明確了公司的企業(yè)定位，并從內(nèi)控的角度進(jìn)一步完善了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理與流程控制。在內(nèi)控建設(shè)的推動(dòng)下，公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理水平的顯著提升，突出表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)水平與核心價(jià)值的提升上。

321經(jīng)營(yíng)水平得到顯著提高

財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)水平的提升主要體現(xiàn)在資本充足性、盈利性等方面。在內(nèi)控建設(shè)的過程中，公司高度關(guān)注經(jīng)營(yíng)水平狀況，并建立了一系列內(nèi)控措施對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及影響經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制程序、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法進(jìn)行了規(guī)定，有效地防范了風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營(yíng)水平。

公司與2016年相比在資本充足性、盈利性等方面都有了顯著提升。在資本充足率方面，從2016年的1874%，上升到2066%，資本充足率上升了1025%；在盈利性方面，資產(chǎn)利潤(rùn)率從2016年的137%，上升到158%，上升了1533%；資本利潤(rùn)率，從2016年的1053%，上升到1156%，上升了978%。

322核心價(jià)值得到顯著提升

財(cái)務(wù)公司的核心價(jià)值主要體現(xiàn)在資金集中管理、資金支持與服務(wù)兩方面，公司通過內(nèi)控體系建設(shè)，使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范，并實(shí)現(xiàn)了與集團(tuán)和成員單位的有效銜接，進(jìn)一步提高了資金歸集水平與業(yè)務(wù)辦理能力。

公司與2016年相比在資金集中管理、資金支持與服務(wù)兩方面有了顯著提高。在資金集團(tuán)管理方面，強(qiáng)化了資金歸集水平和業(yè)務(wù)辦理能力，同時(shí)在業(yè)務(wù)操作中加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)單一客戶授信集中度上有所下降，2016年12月單一客戶授信集中度為5583%，2017年9月單一授信集中度降為5142%。

公司此次內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行了權(quán)責(zé)劃分、流程梳理，規(guī)范了業(yè)務(wù)操作，提升了內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控管理與公司制度管理的融合。不僅提升了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，為更好地踐行“依托集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)”夯實(shí)了基礎(chǔ)，同時(shí)也帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。在供給側(cè)改革、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、集團(tuán)重組的關(guān)鍵時(shí)期，公司在未來將繼續(xù)加強(qiáng)自身建設(shè)，為集團(tuán)公司提供更好的服務(wù)。

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[作者簡(jiǎn)介]陳新寰（1968—），男，漢族，在職博士研究生，國(guó)家能源集團(tuán)神華財(cái)務(wù)公司高管，研究方向：央企生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合等。