■ 彭梁潔

無(wú)處不在的小微

海爾已經(jīng)不再是以前的海爾。

宣布轉(zhuǎn)型之后，張瑞敏立刻主導(dǎo)了一場(chǎng) “消滅中間管理層”的運(yùn)動(dòng)。

這場(chǎng)組織變革跟2005年其創(chuàng)造性提出的 “人單合一”理念如出一轍，目的都是徹底消滅層級(jí)，讓員工直接面對(duì)用戶，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去中心化的需求。

2014年，海爾成立30周年。老對(duì)手董明珠跟雷軍的10億賭約正鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，此時(shí)的張瑞敏默默發(fā)布了 《致創(chuàng)客的一封信》，吹響了海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的號(hào)角，也成為此后海爾員工論壇上的最熱帖。

在張瑞敏的計(jì)劃中，未來(lái)的海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。被消滅的那1.6萬(wàn)中層只有兩個(gè)選擇：要么創(chuàng)業(yè)，要么離開(kāi)。

海爾內(nèi)部每個(gè)員工都成為 “創(chuàng)客”，他們共同選舉出小微主，雙方可以互選，不稱職的被淘汰；雙方共同組成一個(gè)有機(jī)體，共同面對(duì)用戶和市場(chǎng)，還可以引入外部社會(huì)資源。曾經(jīng)體量巨大的海爾被肢解為上千個(gè)小微團(tuán)體，主要包括三類：創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。

創(chuàng)業(yè)小微是由海爾原有內(nèi)部員工創(chuàng)立，從海爾集團(tuán)內(nèi)部孵化出來(lái)的小微公司，目前有200多家。這些創(chuàng)業(yè)小微是真正意義上的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，當(dāng)海爾的員工自己有了好的創(chuàng)意和想法，就可以依靠海爾平臺(tái)的支持，逐漸發(fā)展出獨(dú)立的小微企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)游戲公司雷神科技是海爾創(chuàng)業(yè)小微的佼佼者，2017年?duì)I收近15億人民幣，目前已經(jīng)登陸新三板。

轉(zhuǎn)型小微是指由原有海爾事業(yè)部逐步轉(zhuǎn)型出來(lái)的小微公司，如原有的洗冰空事業(yè)部轉(zhuǎn)型，這類小微原來(lái)有固定的運(yùn)營(yíng)模式，也是與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)的小微形式，也由于涉及企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和很大部分員工，因此發(fā)展最為緩慢，突破也更為艱難。

生態(tài)小微則是在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，供應(yīng)商、投資人、內(nèi)部員工等各相關(guān)方共同成立的小微公司，這也是海爾生態(tài)圈中最多的一類小微，超過(guò)2000家。

而海爾的作用是，作為一個(gè)資源平臺(tái)，為所有小微提供各項(xiàng)資源和支持。

例如雷神的崛起：供應(yīng)鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，上游廣達(dá)、藍(lán)天等模具供應(yīng)商會(huì)給雷神同樣的賬期，下游互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進(jìn)入良性循環(huán)。

再比如資金支持。

生態(tài)小微主要引入的是外部資本，也就是聚集在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上的上千家風(fēng)投；而作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)小微，海爾自身會(huì)為這些有創(chuàng)意的員工提供初始資金，包括三個(gè)階段：

1、創(chuàng)業(yè)最初期，與創(chuàng)客簽訂 “對(duì)賭協(xié)議”，為他們提供天使投資和基本生活費(fèi)；

2、項(xiàng)目有起色后，集團(tuán)為創(chuàng)業(yè)者提供超利分成；

3、當(dāng)小微贏得相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額時(shí)，集團(tuán)讓渡部分股權(quán)，讓創(chuàng)業(yè)者成為股東，商業(yè)模式成熟之后，就會(huì)適時(shí)引進(jìn)外部投資者。

這種模式被稱為 “傳統(tǒng)企業(yè)+風(fēng)險(xiǎn)資本+創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”的組合，與一般風(fēng)投不同的是，這種模式奉行 “共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”原則。張瑞敏在一次采訪中也提到，有創(chuàng)業(yè)者后期為了獲得更多股權(quán)，有抵押房產(chǎn)跟投的情況。

海爾的人人創(chuàng)客模式把海爾這艘巨型航母，拆分成一艘艘艦艇——它們彼此獨(dú)立，得以靈活作戰(zhàn)，同時(shí)血肉相連，秉承共同的目標(biāo)和利益訴求。

當(dāng)下小米的作戰(zhàn)方式跟海爾模式有相似之處——小米旗下的數(shù)百種產(chǎn)品均來(lái)自小米控股的公司。

轉(zhuǎn)型的陣痛

然而，不是每個(gè)人都能理解這種自我毀滅式變革的意義和必要性。人們對(duì)于張瑞敏的質(zhì)疑主要是，將一個(gè)數(shù)萬(wàn)人企業(yè)作為他實(shí)踐自己管理思想的小白鼠，是否太任性和瘋狂，對(duì)海爾的最大擔(dān)憂則是其會(huì)不會(huì)失控。

陣痛的一個(gè)方面是，改革過(guò)程中內(nèi)部某種程度的混亂和利益失衡。如今，在一些論壇上，負(fù)面的聲音主要包括員工對(duì)薪酬的控訴，以及消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降的抱怨。

而另一方面，是不理想的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和丟失的市場(chǎng)份額。自1984年成立以來(lái)，在張瑞敏的主導(dǎo)下，海爾歷經(jīng)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。有些甚至不惜以犧牲增長(zhǎng)速度為代價(jià)的改革，給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上的機(jī)會(huì)。

1998年-2005年，海爾處于國(guó)際化戰(zhàn)略階段，這期間海爾每年的營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率平均為27%，首次出現(xiàn)下降。張瑞敏將這歸因于國(guó)際市場(chǎng)的影響： “通常的規(guī)律是，如果要在母國(guó)之外的國(guó)家創(chuàng)造本地化的名牌，往往需要經(jīng)歷八年的賠付期，海爾也沒(méi)有沖破這種規(guī)律。”

終于在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的最后一年，格力奮起直追，營(yíng)收首次超過(guò)海爾。好在國(guó)際化戰(zhàn)略最終得到回報(bào)：從2008年開(kāi)始，青島海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的份額保持九連冠。

這還不是最慘的時(shí)候。

在海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012年），也是剛推出人單合一模式的那幾年，其營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率降到了個(gè)位數(shù)。而在海爾推行網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略第一年的2013年，陷入低迷很久的美的集團(tuán)換股吸收合并美的電器，在深交所掛牌整體上市，當(dāng)年?duì)I收數(shù)據(jù)幾乎翻倍，隨后一直開(kāi)掛至今：

2016年，美的跨入世界500強(qiáng)行列，成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)進(jìn)入該榜單的家電企業(yè)；2017年，其除了繼續(xù)保持這一成績(jī)，營(yíng)收還首次突破2000億。近兩年，美的發(fā)展迅猛，主要得益于大舉收購(gòu)。不久前，海爾集團(tuán)旗下上市公司青島海爾發(fā)布了2017年財(cái)報(bào)。

青島海爾數(shù)據(jù)顯示，公司2017年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1592.54億元，同比增長(zhǎng)33.68%；實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)69.26億元，同比增長(zhǎng)37.37%；此外，根據(jù)同時(shí)發(fā)布的2018年一季度財(cái)報(bào)，這也是其連續(xù)6個(gè)季度保持20%以上的增長(zhǎng)。

青島海爾這一漲幅是2010年以來(lái)最大，也是營(yíng)收自2005年被格力超越后的首次成功反擊，居美的之下，奪回家電企業(yè)第二的排位。而雖然青島海爾業(yè)績(jī)不如美的，但從整個(gè)海爾集團(tuán)來(lái)看，其體量與美的集團(tuán)不相上下。

今年1月，海爾集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2017年海爾集團(tuán)全球收入為2419億元，同比增長(zhǎng)20%，全球經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增幅達(dá)41%；2017年美的財(cái)報(bào)顯示，其總營(yíng)收為2419.19億元。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，這次增長(zhǎng)意義重大，對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)更是如此。但外界普遍把海爾近期業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)歸因于收購(gòu)GEA（通用電氣家電業(yè)務(wù)），很難說(shuō)改革在其中起到多大成效。

不論如何，改革進(jìn)行時(shí)，現(xiàn)在下結(jié)論為時(shí)過(guò)早，較量還沒(méi)有結(jié)束。從企業(yè)改革史的意義來(lái)看，張瑞敏值得獲得這個(gè)試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也需要更多的時(shí)間和寬容。

海爾是云

張瑞敏說(shuō)，他比柳傳志任正非更焦慮。跟任正非一樣，張瑞敏不僅同樣善于將西方哲學(xué)融入企業(yè)管理思想，也有極強(qiáng)的憂患意識(shí)，也 “怕死”。

在張瑞敏的期待中，海爾的目標(biāo)不是要成為跨國(guó)公司，而是成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。 “因?yàn)楹芏嗫鐕?guó)大公司，確實(shí)非常非常大，但要垮掉也非常快，像柯達(dá)、摩托羅拉。”因此，網(wǎng)絡(luò)化對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)迫在眉睫——其意義并不僅僅是自我證明式的實(shí)驗(yàn)，而是不做可能就會(huì)死。

其必要性在于， “現(xiàn)在有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，不在于你大，而在于你能不能抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)企業(yè)是邊際效益遞減，每一個(gè)產(chǎn)品干到最后盈利就越低，只有靠不斷擴(kuò)大產(chǎn)量。但是抓住互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)機(jī)會(huì)，很有可能變成邊際效益遞增。因?yàn)槲也粌H僅是從產(chǎn)品里得到錢(qián)，更重要的是通過(guò)產(chǎn)品聚了很多用戶，聚了很多付費(fèi)資源。”

1994年，海爾創(chuàng)業(yè)十年之際，張瑞敏曾寫(xiě)過(guò)一篇文章，名字叫 《海爾是?！贰，F(xiàn)在的張瑞敏不再將海爾比喻成海，他說(shuō)海爾是一朵云——“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬(wàn)端?！?/p>

所以按照海和云的關(guān)系，跨國(guó)公司雖大，但仍然有物理邊界，而只有互聯(lián)網(wǎng)是沒(méi)有邊界的云。不難發(fā)現(xiàn)，張瑞敏在各種場(chǎng)合提到海爾存續(xù)的時(shí)間，總是用 “創(chuàng)業(yè)xx年”而不是 “成立xx年”的字眼，在他看來(lái)，海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)業(yè)的路上，永遠(yuǎn)沒(méi)有真正到達(dá)的彼岸。

因?yàn)槭澜缬肋h(yuǎn)在變化。

就像他經(jīng)常掛在嘴邊的那句：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！?/p>