張金莉

摘 要：在資金"脫實向虛"、"短債長用"等現象日趨明顯的環(huán)境下，現金流越來越受到企業(yè)管理者的關注。如果把企業(yè)比喻成人體的話，那現金流就是人體中的血液，其流動情況對企業(yè)的經營成敗有著至關重要的影響。尤其是對于大型企業(yè)而言，涉及行業(yè)眾多、組織結構復雜、運營模式多樣，而企業(yè)母公司與各分子公司的資金紐帶關系緊密，互保聯保已成常態(tài)，任何一個子公司的資金斷鏈都可能形成"多米諾骨牌"效應，因此不僅需要通過保證順暢的現金流動來維持其穩(wěn)定運行，還要建立現金流預警機制，從企業(yè)戰(zhàn)略角度去識別資金風險、防范資金風險。同時，更要合理規(guī)劃現金流，保持企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅實的基礎。

關鍵詞：現金流；企業(yè)經營；運營模式；資金運行；核心競爭力

現金流對企業(yè)的經營成敗有著至關重要的影響，尤其是對于大型企業(yè)而言，其復雜的行業(yè)構成、組織構架和運營模式，需要通過保證順暢的現金流動來維持其穩(wěn)定運行。因此，企業(yè)對現金流的合理管控和有效調節(jié)，可以為集團持續(xù)健康發(fā)展提供財務動力。本文從五個方面列舉了企業(yè)現金流管理中常見的問題，從六個方面提出了現金流管理的對策，以期保證集團企業(yè)整體資金協調、可控、有序運行，為其他企業(yè)的管理提供借鑒。

“抱團取暖”是企業(yè)現金流管理應對消極市場的優(yōu)勢，資金全面統一管理是企業(yè)的必然選擇。因此，企業(yè)不僅要有效歸集各個分子公司的資金，還要有效控制資金的流量流向，及時調劑企業(yè)各分子公司的資金余缺，保證資金為企業(yè)目標服務，保證集團公司整體資金均衡、有序流動。然而，由于行業(yè)間的企業(yè)文化、管理習慣和管理水平等差異性的存在，尤其是信息系統的不完備、不統一和不集成，會造成企業(yè)對各分子公司的現金流管控難度加大，甚至不能事先預警、管控、防范資金風險。

一、企業(yè)現金流管理中常見的問題

（一） 現金流管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標不相容

企業(yè)大都遵循“板塊化經營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控、集團化運營”的模式，既有整體的戰(zhàn)略規(guī)劃又有分行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要按照各種產品的生命周期進行合理的頂層設計安排，而現金流管理的基本目標是實現企業(yè)經營性現金流量最大化、自由現金流量最

大化、整體現金流量最大化、企業(yè)現金流量利用效率最大化等，這樣的基本目標必然和集團企業(yè)的行業(yè)發(fā)展目標產生沖突，戰(zhàn)術層面的目標需要服從和完全匹配戰(zhàn)略層面的目標，才能助推企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（二） 指標考核體系和資金預算管控體系不協同

企業(yè)的指標考核體系一般情況下是以利潤、收入為核心，即便是以現金流為核心，一是對收付實現制和權責發(fā)生制的調整，當期還原業(yè)務量大，二是分子公司資金管控與核算模式不同，使得考核起跑線不同，而且各行業(yè)、各板塊、各層級之間的現金流預算指標之間缺乏關聯關系。這樣的差異性導致企業(yè)對各個成員單位資金預算管控上難以把控和審核，往往以硬性的資金預算審核去砍掉正常支付，而不是以現金流預算和考核去指導審核合理的資金預算。

（三） 現金流集中管理不能發(fā)揮其真正的作用

大部分企業(yè)通過財務公司管理現金流，但是財務公司的職能依然只是等同于一般銀行的基本職能，雖然所有的資金都在財務公司進行集中管控，但一方面由于上述的不融合，造成財務公司在資金集中管理、貸款控制和擔保約束等方面，不能遵從企業(yè)戰(zhàn)略；另一方面，由于上述的不協同，又導致各成員單位的資金管控和現金流預算考核不相適應，明明是不能注入現金流的單位，反而靠不實的利潤表取得了貸款。另外，現金池和票據池的作用也遠遠沒有發(fā)揮。

二、企業(yè)現金流管理對策

企業(yè)的現金流管理思想是“開源節(jié)流”。開源的原意是指促進生產、增加社會財富，節(jié)流的原意是指輕賦薄斂、節(jié)儉支出。具體的講，“開源”一是提高企業(yè)運營水平，不斷產生內生現金流；二是合理、科學融資，確保企業(yè)流動性?！肮?jié)流”一是加強成本管理，提高核心競爭力；二是加強投資管控，提高投資回報率。對于企業(yè)，現金流管控的思路就是：強化以現金流為核心的經營管理模式，利潤由集團統一安排，經營現金流全部歸集回集團統一調配使用。具體從以下幾個方面加強管理。

（一） 統一各分子公司現金流管理目標，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略

企業(yè)的生存和持續(xù)經營是企業(yè)管理的根本目標，也是現金流管理的根本目標?，F金流的均衡流動是企業(yè)生存、發(fā)展的必要條件。對各個分子公司來說，實現企業(yè)經營性現金流量最大化是核心目標，實現經營現金流不虧損是企業(yè)生產經營的底線，在此基礎上，從公司戰(zhàn)

略出發(fā)，結合各個行業(yè)、產業(yè)、板塊的發(fā)展愿景，集團層面努力實現自由現金流量最大化、整體現金流量最大化、企業(yè)現金流量利用效率最大化。

（二） 建立健全現金流管理組織體系

企業(yè)現金流管理模式一般是：統收統支、撥付備用金、資金結算中心、財務公司等，基于財務公司和資金結算中心的支付平臺，要逐步完善和充實企業(yè)現金流管理的頂層設計。首先是突出集團財務部是企業(yè)全面預算和內外部融資的管理部門，負責制定、審核集團所屬單位全面預算、內外部融資需求及資金預算，并向集團定期匯報資金預算的編制和執(zhí)行情況。其次強化財務公司為企業(yè)資金管控的具體實施部門，負責集團所屬單位開立外部銀行賬戶的審批、集團所屬單位的資金歸集、集團資金預算控制的具體實施和預算執(zhí)行情況的編制、集團內部融資項目的具體執(zhí)行，并負責代辦集團結算中心、股份結算中心所有結算業(yè)務，對集團所屬單位的資金、票據行使結算和監(jiān)督的職能。

（三） 構建企業(yè)現金流管理文化，明確現金流管控原則

“現金為王”是當前經濟生態(tài)中最重要的財務理念?！艾F金流比利潤更重要”是海爾公司的第13條管理規(guī)則；“股價波動與現金流量的正相關關系，投資的基石是自由現金流量。現金流量是企業(yè)的血液，它體現的是收益、風險和回報的持續(xù)性”是巴菲特的至理名言。要在企業(yè)構建現金流管理文化，統一各個行業(yè)、層級的管理思想和管控原則，一是要堅持“資金全歸集、預算全覆蓋”和“收支兩條線”的原則；二是始終堅持從嚴控制資金支付順序，按照確保還貸付息、繳納稅款、水電費、支付職工薪酬等安全生產運營必保支出順序，不斷提高資金實際結算與預算一致率的原則，等等。

（四） 建立“以現金流為核心”的考核機制，并且與資金預算控制相匹配和融合

（1）設立科學的預算指標體系。集團總部要做好調查分析，科學地分析和利用現金流量指標體系，合理規(guī)劃集團的戰(zhàn)略目標，制定的預算目標不能過高或者過低。按照自上而下、自下而上的程序與分公司、子公司充分溝通協商后確定預算目標。

（2）設立“目標利潤”賬戶，用以歸集各單位的正向生產經營現金流，把報表上“虛”的利潤數字，及時地、真正地收回集團。目標利潤賬戶歸集的內容：生產經營現金流。即：根據集團公司下達的凈利潤指標，核增折舊攤銷及計提的減值損失等非付現成本后的分單位現金流指標。目標利潤賬戶資金的用途：可用于償還集團內、外部各類貸款，上年度產生的現金流主要用于還貸和次年向上級公司進行投資的收益分配，無投資和利潤分配意向的全額劃轉償還集團內部貸款。

（3）按照“現金流指標”與各經理層績效掛鉤考核?？己怂枷胧秦瀼?“投資有回報、借貸要償還”理念，考核內容是各單位的現金流目標。具體做法是月度現金流完成情況和當月經理層績效薪酬掛鉤，當月累計考核兌現。 （4）資金預算控制不僅僅是 “砍”是“堵”，而是和經營現金流預算、投資預算、籌資預算的完美融合和匹配。

參考文獻：

[1]企業(yè)現金流管理中風險識別與管控[J]. 王睿.金融經濟. 2018（02）